Консалтинговое кредо 4 страница

См.: Казаков В.Г. Указ. соч. — С. 30.

новных потребностей рабочих, поскольку формировало социальную инфраструктуру нормальной жизнедеятельности (заводские ясли, детские сады, техникумы, спортивные комплексы, дома культуры, дома отдыха, санатории, бесплатное жилье, медицинское обслужи­вание и другие льготные условия жизни). В-третьих, это уровень мотивационной целеосмысленности поведения (чувство патриотизма, жертвенности собой во имя общего блага, чувство выполняемого гражданского долга, чувство своей социальной значимости, чувство ответственности за судьбы других). Именно этот комплекс, стабили­зировав систему мотивации, стал ведущим во всей иерархии моти­вов, направляя энергию трудовых усилий работников на достижение сверхнормативных результатов. В-четвертых, именно экстремаль­ные условия предвоенных (30-е гг.), военных (1941—1945) и осо­бенно послевоенных лет (40—50-х гт.) позволили выявить трехуровне­вую структуру мотивационного самоуправляющегося ансамбля. Зарубеж­ным исследователям мотивации эта эмпирическая реальность оказа­лась недоступной для понимания из-за того, что российская действи­тельность была для них «заидеологизирована». Социальный феномен трудового энтузиазма принадлежит только отечественной истории.

2.2. Комплексные исследования мотивации

Комплексные исследования и разработки моделей поведения работников начались в отечественной истории в 70—80-х гг. прощедшего столетия. К этому времени энергия послевоенного трудового энтузиазма сотрудников предприятий уже иссякла. Те­перь главным фактором в обеспечении их трудовых усилий ста­новится совершенствование системы управления предприятиями и стройками на основе новых научно-практических подходов. На передовых предприятиях стали разрабатываться модели управле­ния поведением рабочих, основанные на выяснении их зависи­мости от конечных результатов и характера оплаты. Уже тогда зарождался и созревал опыт объединения соисполнителей совме­стной трудовой деятельности таким образом, чтобы учитывать их различные интересы путем корректировки оплаты по конечному результату, т.е. материальное стимулирование разных групп ра­бочих (ремонтников, станочников и др.) было поставлено в пря­мую зависимость от того, насколько они взаимодействуют между собой, добиваясь конечных результатов.

Это и было проявлением комплексного подхода к управлению разными трудовыми группами рабочих, включенных в единую «тех­нологическую цепочку». Такой подход давал возможность не только быстро разрешать возникающие конфликтные отношения на «сты­ках» между разными исполнителями единого «фронта работ», но и формировать принципиально новые отношения между ними, т.е.

отношения сотрудничества, что является главным эффектом любо­го организационного управления. В то же время между бригадами важно было обеспечить соревновательный принцип. Эта управленче­ская модель соревновательного сотрудничества отрабатывалась в 60—70-е гг. на многих предприятиях, но на многих из них так и не смогла по-настоящему «заработать» из-за дефектов управленческой системы организации производства.

Начиная с 60-х гг. большинство прикладных исследований в психологии и социологии было направлено на более глубокое понимание взаимоотношений работников в трудовых коллекти­вах. В этот период уже начинают формироваться эмпирические основы промышленной социальной психологии, психологии тру­да, инженерной психологии, а также социологические исследо­вания и разработки по изучению эффективности трудовых уси­лий работников промышленных предприятий, что создавало не­обходимые предпосылки для развития отечественного направле­ния социологии организаций. Основой этих разработок в социо­логии стала в 70-х гг. практика социального планирования, оп­ределяющая пути развития трудовых коллективов по показате­лям, направленным на преодоление дезорганизующих и демоти-вирующих факторов поведения рабочих. Улучшение таких пока­зателей (условия труда, характер труда, организация труда, «сты­ковка» служб обеспечения труда, нормирование и оплата труда, охрана труда и повышение его производительности) становилось главным направлением изучения в прикладной социологической нау­ке. Пионерами этого направления были С.С. Фролов, Н.И. Лапин, Э.М. Коржева, Н.Ф. Наумова и др.

В 70-х гг. остро встает задача отрабо^т ки методологических основ исследований и разработок заводских ncnxonoi ических, социально-психологических и социологических служб, которые выполняли локальные заказы высшего руководства предприятий. Огромное количество накопленных фактов, результатов опросов, наблюдений, экспериментов, методических инструментариев прежде всего по изучению удовлетворенности рабочих нуждалось в серьезном ос­мыслении со стороны ведущих центров страны: Института психоло­гии АН СССР и Института конкретных социологических исследо­ваний АН СССР, основанного в 1968 г. Поэтому 70-е гт. можно считать периодом более осмысленного подхода к изучению проблем организационного поведения в рамках управления трудовыми кол­лективами¹.

См.: Саморегуляция и прогнозирование социального поведения личности /Под ред. В.А. Ядова. — Л.: Наука, 1979.

В 70—80-х гг. стали развиваться тренинговые формы обучения хозяйственных руководителей (Л.А. Петровская и др.) и игровые способы обучающего консультирования: организационно-деятель-ностные (Г.П. Щедровицкий, B.C. Дудченко, С.Н. Железко и др.) и ансамблевые (Ю.Д. Красовский). Комплексный подход к изучению социопсихологической проблематики управления был осуществлен автором этого обзора в системной разработке ансамблевых деловых игр, в которых отрабатывалась координация всех главных подразде­лений тех предприятий, где проводились эти деловые игры. Итого­вым результатом каждой такой игры было формирование делового сотрудничества руководителей смежных подразделений. Деловые ансамблевые игры проводились методом естественного эксперимен­та, который включал и частные экспериментальные отработки. Этот метод игрового эксперимента описан в моей книге «Мир деловой игры» (М.: Экономика, 1989), а также в журнале «Социологические исследования» (1992, № 11, с. 82—93). Впервые системный подход в организации совместного группового и межгруппового поведения работников был применен в деловой игре «Сотрудничество» на Уфимском телефонном заводе им. СМ. Кирова в 1979 г.

Все это создавало серьезную организационно-методическую базу для развернувшихся в 70—80-е гг. научно-практических исследований, деловых игр и внедренческих разработок, особенно в связи с назреваю­щей необходимостью перестройки управления народным хозяйством. На рубеже 70—80-х гг. уже возникло противоречие между новым содержа­нием организационного управления и старыми административно-бюрократическими методами руководства. Это новое содержание орга­низационного управления проявилось в двух основных аспектах.

Первый аспект отражал перестройку социологических, социально-психологических и психологических служб предприятий, многие из ко­торых стали переходить от помощи в решении локальных задач органи­зационного управления к комплексному, учитывая требования времени.

В конце 70-х — начале 80-х гг. в «Психологическом журнале», в журнале «Социологические исследования», а также в журнале «ЭКО» публикуются статьи о работе социологических, социально-психологических и психологических служб на предприятиях. В 80-х гг. появляется первая комплексная публикация о работе социально-психологической службы производственного объедине­ния «Курганприбор». Инициатором подготовки этих публикаций (книги и сборника статей) был его генеральный директор, канди­дат психологических наук Е.В. Таранов¹. Кураторы данной работы —

¹ См.: Таранов Е.В., Грачев А.А., Гюппенен В.Н. Человек в производственной ор­ганизации. — Курган, 1981; Социально-психологическая служба промышленного предприятия /Под ред. Е.В. Таранова и Ю.М. Забродина. — Курган, 1983.

зам. директора Института психологии АН СССР Ю.М. Забродин и зав. кафедрой социологии и психологии управления Московского института управления им. С. Орджоникидзе А.В. Филиппов.

Второй аспект отражал потребность изучения формирующихся бригад нового типа. В 70—80-е гг. осуществлялось повсеместное рас­пространение бригадных форм организации и стимулирования труда после успешного опыта их внедрения на «Уралмаше» и Ка­лужском турбинном заводе. Эти производственные бригады подраз­делялись на следующие виды¹: специализированные, выполняющие технологически однородные виды работ; комплексные, выполняю­щие комплекс технологически разнородных, но взаимосвязанных видов работ и объединяющие работников разных профессий; смен­ные, включающие работников одной смены (специализированные или комплексные); сквозные, включающие работников двух-трех смен, работающих на одном и том же оборудовании в каждой сме­не; укрупненные, включающие работников в технологически закон­ченный цикл работ и состыкующие разнородные работы, выпол­няемые различными профессиональными специалистами (рабочи­ми, инженерами, организаторами проектов); хозрасчетные, для ко­торых установлена общая и персональная ответственность работни­ков за рациональное использование материальных и энергетических ресурсов и введено поощрение за их экономию на основе опреде­ленных норм расхода и учета; подрядные, т.е. выполняющие работу по договору, который предусматривает определенные количествен­ные и качественные показатели конечных результатов работ, под­лежащих оценке и оплате. Этот договор, как правило, предоставлял коллективу бригады самостоятельность в выборе конкретных форм организации труда: гарантированный размер оплаты труда за дос­тижение конечного результата независимо от трудозатрат и факти­ческой численности рабочих; взаимную материальную ответствен­ность рабочих бригады и администрации за выполнение условий подряда.

Разнообразие этих бригад было обусловлено усложнением тех­нико-технологической оснащенности предприятий и возрастающей потребностью в поиске оптимальных вариантов организации инди­видуальных и групповых усилий работников. Отсюда остро встала проблема изучения их мотивационной структуры в экспериментах по организации бригадных способов управления групповым пове­дением. Важно было найти оптимум:

• в пространственной «состыковке» трудовых операций;

¹ См.: Инышин А.А., Ветер М.В. Бригадные формБ1 труда в промышленности. — М.: Экономика, 1988. - С. 15—17.

.; • во временнбй синхронизации трудовых усилий рабочих. Главной задачей в этой связи стала необходимость разра­ботки моделей согласованных управленческих взаимодейст-■.: вий «руководитель — коллектив»¹.

Отсюда можно констатировать, что в 80-х гг. возникла много­гранность исследовательского поиска именно в сфере организаци­онного управления на производстве. Главной тенденцией в этой связи стало описание и изучение деятельности хозяйственных руко­водителей разных управленческих должностей.

Наиболее значительным научно-практическим исследованием 80-х гг. является комплексное изучение бригадных форм организм ций труда (рук. Е.В. Шорохова и А.Л. Журавлев), которое было вь полнено исследовательской группой в рамках проекта Институт) психологии АН СССР. Именно в этом исследовании впервые был" раскрыт мотивационный потенциал бригад в совместной деятельно­сти работников (В.Г. Асеев, А.П. Шахова, 1987). С точки зрения понимания организационного поведения это имеет большое значе­ние, поскольку они изучали структуру мотивации труда рабочих бригад по отношению: к работе; к требованиям мастера; к требова­ниям коллектива бригады. Тем самым исследователи вышли на конкретное объяснение поведения рабочих в конкретных условиях.

В первичной диагностике рабочих (Красногорский механиче­ский завод) по критерию «время обработки деталей» выявились три их мотивационные ориентации (сдельная оплата плюс премии). Одни рабочие сильно снижали время обработки деталей по сравне­нию с нормой (работали быстрее, чем требовалось). У них преобла­дал мотив «заработок»: экономя время обработки деталей, рабочие делали их больше по количеству, но в спешке допускали и больше брака. Другие устанавливали себе время обработки деталей или по норме, или немного больше. У них преобладал мотив «качество». Третьи снижали время обработки деталей до положительной нор-

¹ Наибольший научный вклад в развитие этой проблематики был внесен крупными исследователями-психологами, сформировавшими частные теории научного поиска: психология хозяйственного управления и экономическая психология (А.И. Китов, 1984, 1987); промышленная социальная психология и социальная психология управ­ления (А.Л. Свенцицкий, 1982, 1986); концепция деятельностного опосредствования межличностных отношений в коллективе, на основе которой была разработана со­циально-психологическая теория развитого коллектива (А.В. Петровский, 1984); ситуационная теория психологии управления (А.В. Филиппов, 1983); программно-ролевая i концепция руководства научным коллективом (М.Г. Ярошевский, 1982). Особый вклад в развитие социально-психологических основ управления производст­венными коллективами на материалах бригадных форм организации труда внес А.Л. Журавлев, который разработал собственные подходы не только к объяснению стиля руководства (1976), но и к объяснению феномена совместной трудовой дея­тельности рабочих бригад (1986, 1987).

мы, тем самым увеличивая выработку деталей и в то же время не ухудшая их качества (норма — оптимум). У них преобладал мотив «выполнить производственный план».

После этого исследователям важно было понять, как распреде­лятся выборы рабочих с точки зрения их ориентации на коллек­тивные цели, а также по их отношению к 15 управленческим тре­бованиям мастера. Те рабочие, которые бьыи ориентированы на коллективные цели (43 человека), выделили 4—5 требований мас­тера как необходимые для исполнения лично ими, а те, кто, не был ориентирован на эти цели (17 человек), выделили 1—2 требо­вания мастера, которые они исполняют лично как необходимые. Выявилась зависимость: ориентированные на коллективные цели считают для себя необходимым выполнять лично треть требова­ний мастера, а неприемлющие эти цели, как правило, не выпол­няют и его требования.

В результате были выделены критерии группировки мотивов и основания для «разбивки» рабочих на четыре группы.

На основе дальнейшего анализа исследователями выявлены сле­дующие особенности групповой мотивации труда.

В первой группе она определяется такими двумя мотивационными основаниями:

• «оценка деятельности другими»; «одобрение товарищей»; «уважение в семье»; «выполнить долг перед семьей»; «желание получить поощрение, награду»";

• «производственная успешность».

Во второй группе мотивация труда включает основания:

• «выполнение долга перед коллективом, рукоюдителями, семь­ей»;

• «профессиональное совершенствование»; «гордость за свое про­фессиональное мастерство», «изготовлять продукцию высокого качества».

В третьей группе мотивация труда также имеет два основания:

• ^оценка деятельности другими» (в семье, в коллективе, ру­ководителями);

• «интерес к процессу труда», «достижение конкретных про­изводственных целей», т.е. выполнение плана.

В четвертой группе мотивация труда основывается на:

• «долг перед семьей, коллективом, руководителем»;

• стремление достичь конкретные производственные цели».

В этих исследованиях В.Г. Асеев и В.Г. Шахова обнаружили, что существуют определенные взаимозависимости (корреляции) косвенных мотивов (основание «а») и прямых мотивов отношения работников к труду (основание «б»). В группе I мотив «выполнить долг перед семьей» более значим, а в сочетании с мотивом «произ­водственная успешность» он дает самый высокий коэффициент

корреляции, а значит, образует такой мотивационный комплекс, ко­торый и является ведущим в трудовом поведении рабочих этой группы. Для них логика мотивации проста: «высокий заработок — это количество произведенных деталей».

Однако в группе II косвенный мотив «гордость за свое профес­сиональное мастерство» оказался наиболее взаимосвязанным с дру­гими, как бы «пронзая» их. В то же время, в этой группе обнаружи­лась и вторая взаимосвязь мотивов: «изготовлять продукцию высо­кого качества», который ассоциировался со скрытым мотивом «больше заработать». Психология вовлеченности скрытого мотива такова: «высокое качество — высокий заработок».

В группах III и IV «магнитами», притягивающими остальные мотивы, являются прямые мотивы, которые отражаются в сознании как требования мастера: «не сорвать выполнение производственного плана». Такой же мотивационный комплекс оказался и в группе IV, где прямой мотив «достичь конкретной цели» стал ведущим по сравнению с долгом по отношению к семье, товарищам по работе и требованиям руководителя.

Значит, преобладающий в деятельности тот или иной мотив оп­ределяет структуру мотивации как иерархическую, направляя пове­дение работника на достижение конечных результатов. Например, мотивационный комплекс «выполнить долг перед семьей» конкрет­но выражается в стремлении к высокому заработку. В погоне за ним рабочий изготавливает большое количество деталей, но нару­шает технологические требования норм их обработки по времени. Однако в семье он получает моральную поддержку как заработав­ший больше денег, что подкрепляет его поведение. Это — проявле­ние морально-психологического парадокса его сознания, когда цель достигается любыми средствами, будучи морально одобрена. В дан­ной ситуации «срабатывает» еще один скрытый, не обнаруженный в исследованиях мотив: «выгода». Он-то на самом деле и является образующим весь мотивационный комплекс такого поведения.

Если рабочие ориентированы и на оценку своих результатов, то важно знать иерархию их оценочных предпочтений: чья оценка (то­варищей по работе или руководителя) для них более значима? В проведенном исследовании было установлено, что наиболее силь­ным поощряющим эффектом является для рабочих благодарность начальника цеха в приказе, а наиболее сильным наказанием — выго­вор начальника цеха и тоже в приказе. Более эффективными отме­чены моральные поощрения и осуждения на рабочих собраниях, а не высказанные лично руководителем или товарищами по работе. Это значит, что в сознании рабочих представлены и другие мотивы эффективного выполнения работы: мотивы санкциональных ожида­ний, имеющие отсроченный подкрепляющий эффект. Сила их «за-

действования» зависит от выбора способов поощрений и осужде­ний, т.е. от публичности ожидаемых оценочных санкций.

Однако процесс мотивации имеет еще один «разворот»: на­сколько требования руководителя становятся мотивами, дополни­тельно регулирующими поведение рабочих? Из 15 требований мас­тера к рабочим, зафиксированных в исследованиях, 6 являются обязательными («беречь оборудование»; «не нарушать технологиче­ских нормативов к размеру деталей»; «тщательно налаживать стан­ки»; «выполнять план»; «не совершать прогулов»; «курить в отве­денных местах»), а остальные — скорее рекомендательными («не опаздывать на работу»; «экономить сырье»; «проводить почасовой контроль»; «не уходить с работы преждевременно» и др.). Пять ос­новных требований прямо подкрепляются моральными и матери­альными поощрениями и наказаниями, а выполнение таких, как «беречь оборудование» и «тщательно налаживать станки», непо­средственно влияет на производительность и на возможность полу­чения более высокого заработка в качестве премии при сдельной оплате труда. Но мотив «выполнение плана» в целом, оказывается более значим для работников, так как они чаще поощряются и на­казываются за выполнение плана, чем за качество обработки дета­лей. Выходит, что поощряют в рабочих, то и получают на выходе.

В группе I большинство работников считают необходимым вы­полнять такие требования: «беречь оборудование», «не нарушать тех­нологических нормативов к размеру деталей», «выполнять план». Это требования, выполнение которых обеспечивает рабочим наибольший заработок, а невыполнение влечет штрафные санкции рублем. Вы­полнение этих требований зависит еще и от того, какое из них легче обнаруживается и чаще наказывается, а какое контролируется труд­нее. Те требования, которые слабо поощряются или не поощряются вообще, оказываются для них только как желательные. Работники этой группы в большей степени принимают требования как личност-но-значимые, выполнение которых определяет их заработок.

В группе II большинство работников считают, что необходимо выполнять те требования, которые связаны с серьезными наруше­ниями трудовой дисциплины, а также технологические, которые непосредственно определяют качество продукции. Эта группа в большей степени, чем первая, ориентирована на выполнение требо­ваний, предъявляемых коллективу и связанных с мотивами мораль­ного долга и профессионального совершенствования.

В группе III большинство ее работников считают, что необходи­мо подчиняться требованиям «выполнять план» и «беречь оборудо­вание», поскольку это способствует достижению конечных резуль­татов: готовая продукция — оплата. Желательными требованиями для рабочих являются те, которые определяют высокое качество продукции. Необходимыми являются требования, ориентированные

на оценки товарищей по работе и оценки руководителя, а также те, которые направлены на выполнение плана.

В группе IV большинство работников считают необходимыми только те требования руководителя, которые соответствуют моти­вам долга перед коллективом и руководителем, и те, которые связа­ны непосредственно с достижением производственных целей.

Таким образом, мотивы — отклики на требования руководителя — оказываются личностно-значимыми в сознании рабочих лишь в том случае, если они согласуются с преобладающими мотивами их про­изводственной деятельности.

В исследовании авторы предлагали оценить силу 12 поощритель­ных (материальных и моральных) санкций и 41 вид наказаний (мате­риальных и моральных), которые реально применялись в бригаде.

Оказалось, что в группе I слабо оценивается премия за высокое качество продукции, поскольку это мало согласуется с ведущим комплексом мотивов «долг перед семьей — производственная ус­пешность», а также с ориентацией на оценку товарищей по работе.

В группе II слабо оценивается премия за выполнение плана, по­скольку там «срабатывает» мотивационный комплекс «профессио­нальная гордость — высокое качество». Самое сильное поощряю­щее воздействие оказывает на них благодарность товарищей по ра­боте, что соответствует их косвенному мотиву «выполнение долга перед коллективом».

В группе III и IV, где сильны мотивы оценки («оценки моей деятельности другими» и «долг перед семьей, коллективом, руково­дителем») личностно-значимыми оказались такие моральные поощ­рения, которые становятся известны коллективу бригады.

В исследованиях было установлено, что более сильными являют­ся позитивные санкции, связанные с доминирующими мотивами.

В.Г. Асеев и В.Г. Шахова изучили также, насколько влияет на групповую мотивационную сферу применение тех или иных оце­ночных санкций за высокие достижения и за совершение проступ­ков. Оказалось, что влияет на мотивацию прежде всего частота их воздействия. Предвидение обязательности оценочных санкций кор­релирует с мотивационной структурой рабочих, усиливая позитив­ное проявление поведения и блокируя возможность нежелательных его отклонений.

Важная зависимость была обнаружена между применением оце­ночных санкций и степенью их эффективности. Они оказываются эффективными, т.е. переживаются как личностно-значимые, если соответствуют совершенному делу, что воспринимается как спра­ведливое или нет. Выяснилась и такая зависимость: существуют

определенные «границы эффективности» их восприятия рабочими, особенно штрафов и премий. Эта проблема двуедина: какая нижняя и верхняя граница премирования, когда премия будет оцениваться рабочим как справедливая? Какая нижняя и верхняя граница штрафов, когда штраф будет оцениваться рабочим как взысканный «по делу»? Исследователи вышли на определенные «пороги воспри­ятия», ниже которых премии и штрафы неэффективны. Оказалось, что величина «границ восприятия» прямо зависит еще и от преоб­ладающих мотивов поведения рабочих. А поэтому нужно учитывать и это важное соотношение.

Краткие итоговые выводы

Отечественные разработки дисциплины «Организационное по­ведение» имеют более чем двадцатилетнюю историю, поскольку на­чались с 1974—1976 гг. введением курса «Социология и психология управления» для управленческого персонала высшего и среднего звена, а также для студентов. Поэтому переход к новой учебной дисциплине был подготовлен основательно. Однако на практике профессиональным разработчикам этой дисциплины пришлось столкнуться с американской парадигмой ее подготовки. Различные подходы к осмыслению дисциплины «Организационное поведение» выступают в парадигмальных контрпозициях «Эрудиты» и «Творцы».

Эта дисциплина в отечественном варианте успешно прошла апробацию в головных вузах страны в отделениях магистратуры, что помогло разрабатывать ее дальше. Методическое обеспечение учебного материала этой дисциплины представлено визуальными конструктами, которые дают возможность осуществлять быструю экспресс-диагностику в различных моделях видения управленческих ситуаций. Визуальное моделирование ситуаций организационного поведения является способим эффективного обучения слушателей и студентов, позволяя чрезвычайно активизировать учебный процесс. Это подтверждается и теми оценками, которые дают слушатели международной бизнес-школы информатики (MBI) Государственного университета управления и те слушатели, кто обучается в школе магистров экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова, а также студенты магистерского отделения факультета международ­ного бизнеса и делового администрирования МГИМО при МИД Российской Федерации. Таким образом, учебный материал курса имеет свой познавательный инструментарий, апробированный в трех престижных вузах России.

Учебная дисциплина «Организационное поведение» имеет свой национальный генофонд, который создавался отечественными ис­следователями 20—50 гг. в XX в. Многие исследования и разработ­ки, в том числе и фундаментальные открытия российских ученых,

вошли в историю отечественной науки как приоритетные, особен­но в сфере мотивации труда и формирования трудовых коллекти­вов. Новый этап этих исследований и разработок начался в 70— 80-х гг.

Описанная система мотивации отечественных исследований 80-х гг. фиксирует очень сложную структуру ее проявления в сознании и поведении рабочих, которая оказывается важной для более полно­го понимания этой проблематики. Во-первых, она дает представле­ние о том, какие могут быть мотивы поведения: управляемые и не­управляемые; потенциальные и актуализированные; осмысленные и неосмысленные; интенсивные и слабые; прямые и косвенные; устой­чивые и неустойчивые; ближайшие и отдаленные; моральные и аморальные; индивидуальные и коллективистские. Во-вторых, моти­вация поведения человека является иерархической, где на вершине пирамиды оказывается определенный мотивационный комплекс, подчиняющий себе всю остальную гамму мотивов и определяющий поведение в конечном счете. В-третьих, в структуре мотивации могут быть скрытые мотивы, которые в процессе деятельности («цель — средство — результаты») и общения («нормы — оценки — санкции») могут стать ведущими.

Раздел I

Социальная двойственность организационного поведения

Тема I. Предмет организационного поведения

Руководители любой организации (коммерческой, государственной) постоянно вынуждены решать одну и ту же проблему: как отладить систему управления так, чтобы, с одной стороны, обеспечивать со­трудничество работников в организации, а с другой — преодолевать их возможные конфронтации в организационной среде.

Проблема «конфронтация — сотрудничество» оказывается основ­ным морально-психологическим противоречием организационного по­ведения, которое либо преодолевается, либо обостряется. Степень его разрешимости и является главным показателем того, насколько успеш­но осуществляется организационное, управление. Высшими профес­сиональными достижениями руководителей становятся эффекты сотруд­ничества. Самыми яркими показателями их непрофессионализма ока­зываются антиэффекты конфронтации, которыми может наполняться организация.

1.1. Ключевые генотипы организаций

Понятие «генотип» (от греческого genos — рождение и typos — образ) означает наследственную основу организма, «отпечаток» ис­торического развития вида, рода. Употребляя термин «социальные генотипы», предполагается раскрыть типичные проявления органи­зационного поведения в фирме, холдинге, банке, госучреждении, т.е. такие его феномены, которые, с одной стороны, обеспечивают устойчивость и развитие организации, а с другой — провоцируют ее неустойчивость и деградацию.

Анализ организаций показывает, что их самым существенным признаком, по которому определяется работоспособность ее сотруд­ников, являются отношения в диапазоне «сотрудничество — кон­фронтация». Ситуации в этом диапазоне могут возникать во всей организации: и по вертикали («сверху вниз» и «снизу вверх»), т.е. между руководителями и подчиненными им сотрудниками, и по горизонтали: между самими сотрудниками, между подразделениями,

Дата добавления: 2015-08-09