Консалтинговое кредо 7 страница

• простыми и понятными каждому работнику;

• гибкими (дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы);

• экономически и психологически обоснованными по размерам и по времени выплат («больше — реже» или «чаще — меньше»);

• правильными с точки зрения их восприятия работниками;

• повышающими индивидуальную и групповую заинтересован­ность;

• увязанными с частными и общими результатами работы.
Каждый должен видеть «прозрачность» системы материального

стимулирования: к чему могут привести его ошибки и к чему ведут ус­пехи. Чем более индивидуализированы оплата труда и компенсацион­ные затраты на работников, тем более совершенен мобилизационный сегмент организации.

Общая модель трудовых доходов работников малых предприятий такова (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1 Элементы системы оплаты труда работников предприятий малого предпринимательства¹

Ч Элементы \ системы Хоплаты \груда Характе-\ ристики \ элементов \	Трудовой доход работников	Штрафные санкции за упущения в работе	Выплаты из резервного фонда	Компенса­ционный пакет
Базовый оклад	Стимули­рующие надбавки и доплаты	Компенса­ционные доплаты	Доплаты за условия труда	Выплаты из прибыли пред­приятия	Оплата участия в проектах
для изме­ряемых критериев результата труда	для неизме-ряемых крите­риев результата труда
Условное обозначение	С1	С2	СЗ	С4	С5	С6	С7	С8	С9	СЮ
Назначение	Обеспечивает относитель­ную стабиль­ность в опла­те труда. Применяется для всех категорий сотрудников	Обеспечива­ет гибкость в оценке персональ­ной специ­фики дея­тельности: квалифика­ции, ценно­сти сотруд­ника для предприятия и т. д.	Обеспечи­вает закре­пление сотрудни­ков в зависимо­сти от принятой кадровой политики и учитыва­ет темп инфляции и рост качества жизни	Обеспечи­вает ком­пенсацию за работу в ночное время, выходные и празд­ничные дни, за работу сверх норматив­ного вре­мени	Обеспечива­ет рост ТДР в зависимо­сти от эф­фективности и результа­тов труда сотрудников структурных подразделе­ний: объема продаж, производи­тельности труда и др.	Обеспечивает рост ТДР в зависимости от результатов ра­боты сотруд­ников эконо­мических пщ-раиеленийпо Чжгериям: ка­чества работы, способности творчески ре­шать задачи, ис­полнительности, соблюдения технологии работ и др.	Обеспе­чивает оплату труда персонала и привле­ченных специали­стов, консуль­тантов в решении конкрет­ных задач и про­блем. Элемент «работает» на разви­тие пред­приятия	Обеспечи­вает эко­номиче­скую безо­пасность бизнеса, возврат средств за причинен­ный ущерб предпри­ятию, за брак, во­ровство, упущенную выгоду	Предусмат­ривает накопление и резерви­рование средств для форс-мажорных ситуаций и включает выплаты в случае реоргани­зации или ликвидации предпри­ятия, вы­платы персоналу за отпуск и т. д.	Обеспечи­вает соци­альную защиту персонала. Включает социаль­ные льготы и выплаты: оплату питания, рабочей одежды, медицин­ского об­служива­ния и др.

Модель ТДР разработана к.э.н. Е.В. Мясовой (кафедра управления персоналом Государственного университета управления).

Прессинговый сегмент насыщен стрессовыми факторами и фру­страциями (срывами надежд). В нем работа оценивается тоже в би­полярных представлениях, а именно: «творческая — исполнитель­ская», «сложная — простая», «разнородная — однородная», «новая — привычная», «напряженная — спокойная», «срочная — несрочная», «однообразная — разнообразная», «совместная — индивидуальная», «сменная — несменная», «ритмичная — аритмичная», «опасная — неопасная», «вредная — невредная», «приятная — неприятная», «квалифицированная — малоквалифицированная», «мужская — женская», «комфортная — некомфортная», «престижная — непре­стижная», «трудоемкая — нетрудоемкая», «суетливая — размерен­ная», «кропотливая — некропотливая». Оцениваются также органи­зующие и дезорганизующие факторы, т.е. помогающие или ме­шающие работать.

Как правило, для работников очень важны отношения в коллекти­ве, особенно для женщин. Они прослеживаются по таким координа­там: «доброжелательные — недоброжелательные», «коллективистские — эгоистические», «деловые — межличностные», «официальные — не­официальные», «интриганские — открытые», которые помогают или мешают выполнять работу. Но особенно важны управленческие отно­шения с непосредственным руководителем, которые оцениваются со многих точек зрения: умеет ли руководитель навести порядок, держит ли свое слово, заботится ли о подчиненных, проявляет ли человеч­ность, способен ли на новое, пользуется ли уважением вышестоящего руководства, умеет ли достойно представлять и защищать свое подраз­деление, является ли компетентным сам, что уважает в сотрудниках, насколько разумны его требования и в какой мере справедливы его оценки, может ли он быть лидером, т.е. привлекать к себе людей, осо­бенно в разрешении кризисных ситуаций.

Если на эти вопросы даются позитивные ответы делом, в прес­синговом сегменте можно работать, поскольку такие управленческие отношения компенсируют волевые усилия и нервные затраты работ­ников. Если же нет, то технострессовая и фрустративная рабочая среда ускоряет и усиливает проявление типичных симптомов «робо­тизации». Это видно на примере японских предприятий, где самый длинный рабочий день в мире, самая высокая интенсификация труда, самое жесткое отношение к рабочим по сравнению с европейскими странами и самая развитая «роботизация» персонала.

«Японские симптомы» техностресса таковы:

• непроизвольный страх перед компьютерами, потому что ра­ботнику начинает казаться, что он вот-вот потеряет способ­ность им управлять;

• сильнейшая втянутость в работу с компьютерами и автоматами;

• погруженность в такой виртуальный мир, который блокирует «живое» общение с работниками;

• тревожное беспокойство, терзающее душу во время работы, не
_х дающее уснуть, заставляющее жить на снотворном;

• страх потерять работу из-за возможных ошибок в «общении» с
компьютерной роботизированной техникой, которые порож­
даются психологическими срывами (Акиро Хасимото, 1986).

В США и западно-европейских странах разрабатываются мно­гочисленные методики борьбы со стрессом работников, вплоть до программ организации их здорового образа жизни. Предполагается, что так можно физиологически противостоять стрессу в прессинго­вом сегменте. В российских условиях опасность технострессовых состояний работников фирм нарастает по мере овладения сложной техникой с компьютерным контролем. Типичным симптомом при этом оказывается страх не справиться с нарастающими потоками информации, которую становится все труднее осмысливать. Поэто­му в организациях важно изыскивать те возможности, которые по­могали бы работникам адаптироваться в ригористическом и прес­синговом сегментах. Адаптационные возможности организации за­ложены в автономном и мобилизационном сегментах, являющихся адаптационной базой организационного поведения.

Резюме

• Поведение человека, работающего в организации, определяет­
ся тем,, в какой системе оценочных координат он находится.
Существует четыре стереотипа в оценках работников, проявле­
ние которых в сознании руководителей влияет так или иначе на
формирование тех или иных моделей поведения.

•. На основе проявления этих стереотипов конструируется теоре-

тическая модель познавательной ситуации — координатная квадрограмма, где выделяются четыре сегмента: ригористиче­ский, автономный, мобилизационный, прессинговый. Их описа­ние в режиме «заставить — заинтересовать» наглядно демонст­рирует поведенческую проблематику организации.

• Описание этих сегментов на основе сферических моделей ви­
дения дает первичное представление об особенностях прояв­
ления организационного поведения работающих, которое явля­
ется: а) обязывающим (сегмент Р); б) маневренным (сегмент А);
в) настраивающимся (сегмент М); г) продуктивным (сегмент П).
Эти качества организационного поведения, выявленные с по­
мощью визуального квадрометрического анализа, являются
системообразующими. Их оптимальное сочетание и оказывает­
ся системным социальным генотипом «здоровой» организации
(рис. 2.2, б).

Контрольные вопросы

1. Какой смысл имеет понятие «социокультурный образ организации» для человека работающего?

2. Что представляет собой стереотип «экономический человек»?

3. Что представляет собой стереотип «психологический человек»?

4. Как можно описать стереотип «функциональный человек»?

5. Что включает в себя стереотип «этический человек»?

6. Как проявляются альтернативные модели управления «заставить — заинтересовать»?

7. Как охарактеризовать ригористический сегмент организационного поведения?

8. Как охарактеризовать автономный сегмент организационного пове­дения?

9. Как охарактеризовать мобилизационный сегмент организационного поведения?

10. Как охарактеризовать прессинговый сегмент организационного пове­дения?

Основные понятия

Социокультурный образ организации Стереотип «этический человек»

«Я»-образ Ригористический сегмент

Социокультурное окружение Автономный сегмент

Стереотип «экономический человек» " Мобилизационный сегмент

Стереотип «психологический чело- Прессинговый сегмент

век» Сферическая модель исследо-

Стереотип «функциональный человек» ваний

Тема 3. Должностная модель поведения

Противоречивость поведения в организации задается двумя базо­выми факторами: «интересы организации — личные интересы». Это осо­бенно ярко проявляется в должностном поведении, где один базовый фактор отражается в сознании личности как «задача — ответствен­ность», а другой — как «справедливость — стимулы». Психологическая разгадка того или иного поведения состоит в том, чтобы выявить его за­висимости от этих «должностных» состояний сознания. А поскольку струк­тура должностей является каркасом организации, то анализ этих зависимостей важно начинать с доминантных характеристик должност­ного поведения, отраженных в сознании работников как напряженность противоречий в ситуационном поле взаимодействий и взаимоотношений.

3.1. Доминанта «задачи — ответственность»

В каждой организации существует определенная взаимосовокуп­ность рабочих мест. Они изучаются, описываются и постоянно кор­ректируются представителями службы управления персоналом. На этой основе составляются Положение о подразделении, должностные инструкции, порядок проверки, перечень инструктивно-методических материалов. Этими документами определяются служебные рамки пове­дения руководителей и специалистов.

Должностная регламентация поведения предполагает обеспечение организационной стабильности путем «увязки» таких его доминант, как задачи, которые необходимо выполнять должностному лицу, обязанно­сти, которые он должен нести, права, которые он использует, ресурсы, при помощи которых он обеспечивает работу, ответственность, кото­рую он принимает на себя, подотчетность вышестоящему должностному лицу, внутриорганизационные обязательства перед руководителями и спе­циалистами других подразделений, обязательства перед партнерами (по­ставщики, заказчики, покупатели, бизнес-партнеры).

Это можно изобразить графически на примере руководителя под­разделения, где центральным компонентом организационного поведе­ния является его ответственность. Ее величина определяется объемом работ (решение текущих и перспективных задач качественно и в срок), выполнением определенных обязательств, использованием своих прав, задействованием ресурсов (кадровых, финансовых, материальных), удовлетворением ожиданий вышестоящего руководителя (как решил задачи), выполнением внутренних и внешних обязательств перед колле­гами, партнерами, клиентами, смежниками. Если это — поведение ру­ководителя, то оно должно быть ответственным и по отношению к сво­им подчиненным.

Эти предписания руководящему должностному лицу составляют организационно-психологический каркас организации (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Структура предписанного поведения руководителя подразделения

Однако в практике бывает так, что должностные лица, особенно руководители, не всегда делают то, что им предписано, и делают то, что не предписано, но необходимо по работе: жизнь всегда оказыва­ется богаче любых инструкций. Тем самым они оказываются в про­межуточной области правомочного и неправомочного поведения. У од­них эта зона бывает достаточно большой, а у других — незначитель­ной, если они стремятся полнее и точнее следовать инструкции (бух­галтеры, юристы, налоговые инспекторы, охранные работники, ин­женеры по технике безопасности). Такая же ситуация возникает и у специалистов. Если «вес» правомочного поведения снижается, а не­правомочного повышается, значит, необходимо пересмотреть инст­руктивные документы, скорректировать их под новый объем задач.

Но может быть ситуация, когда должностное лицо делает то, что не зафиксировано в инструктивных документах, подчиняясь диктату руководителя, например при делегировании ему «сверху» полномочий решать какие-либо вопросы или тогда, когда оно добровольно берет на себя их решение. Желательно, чтобы все эти случаи находили от­ражение в оценочных санкциях и вознаграждениях.

В соответствии с этим в организациях возникают и воспроизводят­ся на стыках правомочности и неправомочности три разновидности поведения должностных лиц: обязательное (по принуждению); долж­ное (по договору), желательное (по собственной воле). Они некоторым образом компенсируют недостаток инструктивных документов в опре­делении ответственности за расширение круга (объема) задач.

Бывает и так, что должностное лицо отказывается выполнять круг (объем) задач, не зафиксированных в Положении о подразделении или в должностных инструкциях. И тогда руководство оценивает его поведение как нежелательное. Более того, в растущих и развивающих­ся фирмах, банках, некоммерческих учреждениях от работника ожи­дают добровольного принятия на себя новых обязательств. Он уже начинает нести ответственность за то, что мог бы сделать, но не сделал. А поэтому и оценивается больше по упущенным возможностям, чем по результатам. Для предпринимательской ориентации поведения (менед­жер по продажам) это оказывается относительно нормальным. Однако так бывает в тех случаях, когда должностное лицо все реже выходит на запланированный в бизнес-плане результат. И тогда руководитель все чаще начинает упрекать его в том, что он упускает шанс за шансом. Так может возникать осуждаемое поведение, которое воспроизводится на грани правомочного и неправомочного.

Поведение может осуждаться и в тех случаях, когда круг обя­занностей не соответствует правам должностного лица. Например, величина обязанностей оказывается у него в несколько раз больше, чем величина прав. При таком «раскладе» он может скорректиро­вать их, испросив для себя полномочия у руководителя, которому подотчетен. Если это не получается, то возможны четыре варианта его поведения: подает заявление об уходе; работает, ставя себе ог­раничения (продержаться, сколько можно); самовольно наделяет себя полномочиями; фальсифицирует отчетность, скрывая то, что не смог выполнить, и приукрашивая то, что выполнил.

В последних двух случаях он рискует и может оказаться в си­туации «без вины виноватый», так как не смог выполнить какую-то часть работы из-за отсутствия необходимых полномочий по вине руководителя. А получается, что руководитель свою вину перекла­дывает на подчиненного. Но чтобы не возникало таких ситуаций, подчиненным всегда важно оговаривать, в каких случаях руководи­тель может делить свои полномочия с подчиненными. Если же воз­никают конфликтные ситуации по этому поводу, то можно конста­тировать незрелость управленческого мышления руководителей. В этой ситуации они оправдывают себя, обвиняя подчиненных в ошибках, в нежелании работать. Так формируется негативная управленческая установка на подчиненных. На этой основе возни­кает отстраненный тип поведения руководителя («Это ваши про­блемы!»), и тогда подчиненные начинают обвинять его в некомпе­тентности, черствости, бюрократизме, безответственности. Все это приводит к организационной неразберихе. Феномен взаимных об­винений глубоко маскирует истинную причину дезорганизации: нарушение соотношения обязанностей и прав в инструктивных до­кументах. Это нарушение и переводит служебные отношения в межличностные, которые перерастают в конфликтное поведение.

Но бывает, что соотношение обязанностей и прав перевешивает в пользу слишком больших полномочий. Это оправданно в крити­ческих ситуациях, когда от усилий руководителя зависит их быстрое разрешение. Однако это вряд ли оправданно в обычных ситуациях: в таком случае он будет использовать свои полномочия произволь­но, ведь они не сбалансированы его обязанностями. Более того, эти полномочия могут проявляться в его поведении авторитарно. Вме­шиваясь в управленческие процессы так, как ему кажется правиль­ным, он будет блокировать обратные связи от нижестоящих руко­водителей, навязывая им свою волю. И тогда неминуемы ошибки по его вине, которые будут исправлять подчиненные. Иногда они скрывают их от вышестоящего руководителя, а иногда выставляют их через некоторое время напоказ («Ваши ошибки — по вашей ви­не!»). Однако он может вывернуть ситуацию «наизнанку»: «А что же вы меня раньше не предупредили!?». Так вину за свои ошибки он переносит на них. Такое произвольное поведение характерно для вла­дельца фирмы, который по должности числится президентом, но глубоко не вникает в процессы управления, часто отъезжая в ко­мандировки и по своим личным делам.

Если права и обязанности должны быть сбалансированы, то тем более должны быть сбалансированы права и ресурсы. Иногда нель­зя выполнить работу, потому что у руководителя нет необходимой свободы маневра (мало работников, они недостаточно компетент­ны, запаздывает поступление денег, износилось оборудование и др.). Зачастую он бывает виноват сам, потому что вовремя об этом не позаботился, не так просчитал будущую ситуацию в своем биз­нес-плане, ошибся в подборе сотрудников или уволил самого ком­петентного. А иногда ресурсы подразделения оказываются исчерпа­ны потому, что глава фирмы заложил в показатели ее быстрый рост, боясь наступления конкурентов. Но, сработав на опережение, он оставил подразделения без ресурсов. Это может быть нехватка наличных денег для выплаты зарплаты, увольнения специалистов, вынужденное сокращение расходов на рекламу, отказ от работы с консультантами. Ресурсы определяют маневренность поведения ру­ководителя. Если он не имеет ресурсов, он уже не руководитель.

Должностные лица, особенно руководящие, включаются в работу организации через осознание своей ответственности, которая стано­вится главным регулятором их организационного поведения. Эта регу­ляция происходит как сужение пределов ответственности («За что я отвечаю конкретно?») и как их расширение под задачи с неопределен­ным исходом («За что я отвечать не могу?»). Его ответственность вы­ходит за узкие пределы, поскольку лучше осознается необходимость подключения к решению «стыковых» проблем. В организациях посто­янно возникают ситуации, когда работник ограничивает пределы от­ветственности своим участком работ, а если организация (фирма) раз-

вивается, то невольно расширяются и пределы его ответственности. Возникает расширенный диапазон ответственного поведения. Однако в этом случае возможны два поведенческих варианта: ответственность может «растворяться» в ее перекладывании друг на друга или усили­ваться под влиянием группового давления всех на каждого.

В практике управления встречаются искаженные способы ответст­венности поведения. Так, могут возникать ситуации, когда руководи­тель (или должностное лицо) оказывается подотчетным сразу несколь­ким руководителям вышестоящего уровня («веерная» ответственность). А может быть одновременно подотчетен и своему руководителю, и тому, кто стоит на более высокой ступени иерархической лестницы (инстантная ответственность). Например, руководитель среднего зве­на, подготовивший отчет за месяц, представляет его сначала своему функциональному руководителю, а потом исполнительному директору или президенту фирмы. Такая ответственность не предписана должно­стными инструкциями: она формируется по прецеденту. Поэтому в организациях возникают и прецедентные варианты ответственного поведения, которые могут запутывать отношения подотчетности.

Рис. 3.2. Вариативныемодели организационного поведения

В организациях могут быть четыре типа поведения (рис. 3.2): в рамках должностных инструкций (рамочное); не предусмотрен­ное должностными инструкциями, но желательное по ситуации (внерамочное); на грани их нарушений, но в пределах правил (по­граничное) и нарушающее их значимость или противоречащее им (противовесное). Эти варианты можно замерять, поскольку орга­низационное поведение всегда изменяется, имея тенденцию либо к отходу от должностных инструкций, либо к подчинению им.

Модель А визуально отражает ситуацию, когда в становящейся фирме должностные инструкции еще не введены, хотя существуют в черновых набросках. Работники предоставлены во многом сами себе, а поэтому в их поведении очень мало учитывается «вес» за­фиксированных вчерне инструкций. Находясь в неформальных от­ношениях друг с другом в решении деловых проблем, они имеют почти неограниченную свободу маневра.

Модель Б визуально отражает поведение работников, которое проявляется в рамках должностных инструкций, хотя и не в той мере, в какой это необходимо. В большей мере их поведение носит пограничный характер, так как эти инструкции еще не разработаны в полной мере, а поэтому приходится действовать на грани их на­рушений и даже в какой-то степени вопреки им.

3.2. Доминанта «стимулы — справедливость»

Должностные модели организационного поведения предполагают не только его регламентацию в соответствии с базовыми инструктив­ными документами. Эти модели конструируются в организациях и как стимулятивные. Как правило, они оказываются процедурными, состоящими из набора стимулов и описания порядка их применимо­сти в специальных документах. Схематически эту процедурную мо­дель можно изобразить как обратную оценочную корректировку, в которой доминирующим является удовлетворенное или неудовлетво­ренное чувство справедливости.

Ответственное поведение должностного лица, особенно ниже­стоящего руководителя, во многом оказывается зависимым от того, как отработана эта процедурная модель. Если есть показатели рабо­ты на год, полугодие, квартал и месяц, зафиксированные в бизнес-планах или в организационных планах, то они мобилизуют его по­ведение на их достижение при условии, что покажутся ему справед­ливыми.

Доминанта «стимулы — справедливость» есть не что иное, как оценка работником распределительных отношений на основе выяв­ления соответствий или несоответствий, например: показатели не соответствуют объему специфики и значимости задач, оценки «сдви­нуты» в сторону заниженных или в сторону завышенных требований, материальные вознаграждения не соответствуют ожиданиям работ­ника, штрафные выплаты оказываются результатом нечестной игры и др. Такого рода несоответствий много в любой организации, они-то и представляют главную угрозу мотивации персонала.

Справедливость как ценностная ориентация сознания предпола­гает прежде всего соответствие вознаграждения трудовому вкладу работника и переживается как удовлетворенность или неудовлетво­ренность. Именно эта целостная ориентация сознания помогает

выработать компенсацию в случаях «сбоя» распределительных отно­шений (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Процедурная модель оценочной корректировки организационного поведения:

ВР — вышестоящий руководитель; ВА — высшая администрация

На этой основе в организациях создаются системы компенсаци­онных альтернатив, которые поддерживают в работниках представ­ления о справедливом распределении заработанных благ (оплата труда, комиссионные, премиальные, льготы, статусные признаки и др.). Эти системы предполагают апелляции (возможность пересмотра неудачных решений), а также гарантии по исключению злоупотреб­лений. Центральным «блоком» этих систем является установление критериев оценки.

Самым уязвимым местом систем справедливых распределительных отношений оказывается субъективизм: кто собирает информацию, кто принимает решения, кто и как оценивает, как воспринимается оценка работниками, что за этим последует, кто может оказаться виновным, а кто «без вины виноватым» и почему. Для того чтобы снизить субъекти­визм системы распределительных отношений, критерии оценок работ­ников необходимо отрабатывать с каждым должностным лицом персо­нально, а не навязывать их «сверху».

Однако бывает, что плановые показатели работы подразделений уже в первом квартале специально завышаются высшей админист­рацией, которая определяет исходные контрольные цифры. Они становятся малодостижимы, а значит, руководители и работники подразделений не могут рассчитывать на те оценки, которые хотели бы получить. Но тогда они не получат и премиальных вознагражде­ний. Более того, если они работают в такой частной фирме, где на­ряду с премиальными существуют и штрафные вычеты за ошибки, подделки, упущения, то такая система не будет стимулировать их поведение. Наоборот, их поведение окажется зависимым от чувства озлобленности, раздражения, подавленности. Они будут считать, что их обидели, а поэтому могут повести себя вызывающе («Ах так, пусть теперь-делают сами, как хотят!») или конформистски («Пере­труждаться теперь не будем!»). В таком поведении проявляется са-моотторгнутость работников от организации.

Высшая администрация фирмы может завышать плановые показа­тели сознательно, психологически усиливая нажим на работников, чтобы в первом квартале сэкономить на премиях и заработать на штрафах, а потом скорректировать общие плановые показатели на по- нижение. Но такое поведение может иметь и другое объяснение. Неред­ко в самих подразделениях, особенно в сбытовых отделах, подаются заниженные плановые показатели по продажам. Менеджеры по прода­жам работают в рисковых зонах, а поэтому страхуют себя от возможных рисков (срыв поставок, нарушение договора, уход клиентов к конкурен­там, разорение оптовиков и т.д.). Но потом в течение первого квартала показатели начинают выравниваться и «сверху» и «снизу».

Бывают и такие ситуации, когда в подразделениях планируются одни показатели, а отчитываться приходится другими. Это происхо­дит, если возникают неожиданные ситуации, которые требуют их раз­решения на основе других показателей, более значимых, чем заплани­рованные. При оценке внеплановых показателей выявляется, что ра­бота по разрешению неожиданных ситуаций выполнена отлично. Та­кое оказывается типичным для коммерческих организаций. Здесь мо­гут быть два подхода к оценке должностного лица. В первом случае акцент делается на плановых показателях («Такова ваша работа!»), они и оцениваются как приоритетные, а внеплановые — как должное. Во втором случае выполненные внеплановые показатели могут свестись к негативной оценке («Вы отлично вышли из положения, а с планом не справились. Не умеете организовать свою работу. Надо везде успе­вать»). И в первом и во втором случае руководство строго спрашивает за невыполнение плановых заданий, и тогда работник лишний раз убеждается в том, что делает неблагодарную работу. И охладеет к ней вообще. Он, конечно, и дальше будет выходить из положения в экс­тремальных ситуациях, а если раз-другой сорвется, то его поведение уже будет оцениваться как неудовлетворительное, несмотря на выпол­нение плановых показателей. Эта оценка «вразрез» оказывается еще

одним парадоксом организационного поведения. Так в организации возникает противоречие между должным и справедливым. Работник может переживать это противоречие как ущемленность своего «Я»: «Недостатки выпячивают, а успехи замалчивают». А чтобы так не бы-, ло, ему следует фиксировать свои незапланированные успехи в специ­альной графе отчета «Внеплановая работа». И каждый раз самому постфактум определять ее результаты. А в графе «Комментарии» — комментировать их. За справедливость надо бороться: премиальные в коммерческой организации получить непросто.

Дата добавления: 2015-08-09