Введение. Оглавление

Оглавление

Введение.......................................................................................................................3

Разработка стратегического плана в организации...............................................6

Теоретические и методические аспекты стратегического планирования в организации.................................................................................................................6

Этапы стратегического планирования в организации.....................................10

1.3.Внешняя и внутренняя среда организации, как факторы влияния на разработку стратегии.................................................................................................16

2. Анализ стратегического планирования ЗАО «ТАНДЕР» на примере

магазина «Магнит»...................................................................................................21

2.1.Характеристика деятельности магазина ЗАО «ТАНДЕР» магазина «Магнит»….………..….............................................................................................21

2.2.Оценка внешней и внутренней среды ЗАО «ТАНДЕР» магазина «Магнит»....................................................................................................................34

2.3.Анализ разработки стратегического планирования ЗАО «ТАНДЕР» магазина «Магнит»....................................................................................................44

3. Пути совершенствования разработки стратегического планирования в магазине «Магнит»....................................................................................................56

Заключение.................................................................................................................74

Список использованной литературы.......................................................................77

Приложения

Введение

　 В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации все более актуальной становится необходимость прогнозирования и анализа последствий управленческих решений с учетом всех факторов. Для обоснования и оценки таких решений необходимо применять инструментарий стратегического планирования. В настоящее время возникает острая потребность в проведении стратегического планирования, включающего в себя решение ряда крупных вопросов, связанных с анализом макро- и микросреды бизнеса, анализом и оценкой рыночной конъюнктуры, анализом конкурентных позиций в сегменте рынка, анализом потребительского спроса, анализом цен на продукцию и услуги и др. В процессе коммерциализации российской экономики особую значимость приобретает такая важная форма реализации товаров как, розничная торговля. Розничная торговля – это завершающая форма продажи товаров конечному потребителю в небольших объемах через магазины, павильоны, лотки, палатки и другие пункты сети розничной торговли. Коммерческая работа по продажи в розничных торговых предприятиях в отличие от оптовых предприятий имеет свои особенности. Розничные торговые предприятия реализуют товары непосредственно населению, то есть физическим лицам, применяя свои, специфические способы и методы розничной продажи, окончательно завершают обращение от изготовителя продукции.

Торговое обслуживание населения предполагает наличие специально устроенных и оборудованных помещений, приспособленных для наилучшего обслуживания покупателей, подбора и формирования торгового ассортимента и возможности его оперативного изменения в соответствии с изменившимся спросом населения, постоянного изучения и учета потребительских запросов покупателей, умения предложить и продать товар каждому конкретному человеку [10,C 34]. В непростых условиях российской сферы обращения выживают те предприятия, которые наилучшим образом используют имеющиеся у него ресурсы для получения максимального количества прибыли. Одним из решающих факторов является правильная организация торговых процессов. Актуальность выбранной темы исследования заключается в возрастающей важности развития розничной торговли, так как именно розничная торговля позволяет не только динамично реагировать на изменения в рыночной среде, но и повышать качество жизни за счет своевременного удовлетворения запросов каждого потребителя.

В крупных организациях, стратегическое планирование является устоявшейся практикой. В основном оно затрагивает долгосрочные стратегические вопросы. У него своя методология и очень отличается от обычного планирования бизнеса.

Целью работы является разработка рекомендации по совершенствованию стратегического планирования в организации.

Достижение указанной цели потребовало постановки и решения следующих задач:

¾ изучить теорию стратегического планирования;

¾ исследовать методы стратегического анализа;

¾ провести анализ маркетинговой деятельности организации;

¾ разработать рекомендации по совершенствованию разработки стратегического планирования в организации;

Предметом исследования является стратегическое планирование в организации.

Объект исследования – ЗАО ТАНДЕР Магазин «Магнит».

Теоретико-методологической основой работы послужили труды таких авторов, как Генри А., Дурович А. П, Мельникова О.Т., Шаповалов В.А, Белов Н.В., Голубков Е.П., Бугров В.Н., Молотков М.И., Рыбальченко И.Г., Черчилль Г. А., так же при написании данного курсового проекта были использованы следующие периодические издания «Маркетинг менеджмент», «Менеджмент в России и за рубежом» и другие.

Методологией исследования выбраны системный подход, экспертные, формализованные, аналитические и графические методы.

Практическая значимость работы. Теоретические и практические выводы направлены на стратегическое совершенствование инструментария управления предприятием. Рекомендации и предложения могут быть использованы в практической деятельности организаций, а также при изучении таких дисциплин как «основы менеджмента», «стратегический менеджмент» и других.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения. Первая глава посвящена теоретическим и методическим аспектам стратегического планирования организации. Во второй главе раскрывается исследование стратегического планирования на примере Магазина «Магнит». В третьей главе представлены практические советы по улучшению совершенствования стратегического планирования в организации.

Разработка стратегического плана в организации

Теоретические и методические аспекты стратегического планирования в организации

Итак, что же такое стратегия, что включает в себя это понятие? В 50-е годы особенно актуальным стало своевременно и быстро реагировать на различного рода непредвиденные изменения во внешней среде. И тогда понятие «стратегия» стала использоваться в числе управленческих терминов. В самом начале понятие этого термина было неясно, так же как и его смысл.

В своем роде стратегия это набор определенных правил для принятия каких либо решений, которыми предприятия руководствуется в своей деятельности. Существуют 4 различные группы правил:

1. Это правила, которые используются при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в будущей перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки принято называть ориентиром, а его количественное содержание - заданием.

2. Правила, благодаря которым выстраиваются отношения организации с ее внешней средой, они определяют: какой вид продукции, и технологии они будут разрабатывать, куда и кому будут сбывать свои продукцию, и каким образом можно достичь превосходства над конкурентами. Этот набор правил носит название продуктово -рыночной стратегией или же стратегией бизнеса.

3. Это те правила, благодаря которым устанавливаются процедуры и отношения внутри организации. Зачастую их называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность, называются основными оперативными приемами.

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

1. Сам процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием, обычно он может, заканчивается установкой общих направлений, следуя которым организация обеспечит рост прибыли и укрепит свои позиции на рынке.

2. Уже сформулированная стратегия должна использоваться для разработки стратегического проекта методом поиска. При этом роль стратегии в поиске заключается в следующем, чтобы, во-первых, помочь максимально сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, не использовать ненужные несовместимые со стратегией возможности.

3. Необходимость в стратегии становится неактуальной, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. При формулировании стратегии невозможно предвидеть все новые возможности, которые откроются при составлении проекта по конкретным мероприятиям. В связи с этим нам приходится использовать сильно обобщенную, неполной и не совсем точную информацию о различных альтернативах.

5. В процессе поиска открываются новые альтернативы, появляется и более точная информация. В свою очередь она может поставить под сомнение первоначально обоснованный стратегический выбор. Поэтому эффективное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Для отбора проектов применяются стратегии, и ориентиры, при этом может показаться, что это одно и то же, но это разные вещи. Ориентир-это цель, которую стремится достичь организация, а стратегия это ничто иное как средство для достижения цели. Ориентиры это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если по каким, либо причинам ориентиры организации изменятся.

7. Ориентиры и стратегия могут быть взаимозаменяемыми, как в отдельных моментах, а также на различных уровнях организации. К примеру, некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить организации ориентиром, а в другой станут ее стратегией. Поскольку стратегии и ориентиры разрабатываются внутри организации, то может возникнуть типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, то на ее нижних уровнях преобразуется в ориентиры [5,С.15].

Стратегия — трудноуловимое и возможно даже несколько абстрактное понятие. Ее выработка обычно не приносит организации никакой непосредственной пользы. Ко всему прочему, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

Термин «стратегическое планирование»был внедрен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того чтобы обозначить различие между текущим управлением которое осуществляется на уровне производства, и управлением осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации этого различия была вызвана изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущая идея отражающая сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, была идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, чтобы своевременно реагировать на изменения, происходящие в нем.

Также можно указать на несколько весьма конструктивных определений, они в свою очередь были предложены авторитетными разработчиками теории «стратегического управления». Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». Хиггенс описывает «стратегическое планирование» — как процесс управления с целью осуществления миссии организации, посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определили стратегическое управление «как набор действий и решений по непосредственному формулированию и выполнению стратегии, выработанных чтобы достичь целей данной организации. Также имеется целый ряд определений, которые делают акцент на те или иные аспекты стратегического управления, или же на его отличия от «обычного» управления [6, С.34].

Основной инструмент организации в создании системы ценностей это ее долгосрочная стратегия, которая опирается на использовании конкурентного преимущества организации. Конкурентное преимущество – это то что особенно выгодно отличает данную организацию от конкурентов и обеспечивает превосходство на рынке.

Стратегическое планирование, представляет собой решения и действия принимаемые высшим руководством, которые ведут к разработке стратегий которые предназначаются для достижения организацией ее целей. Процесс стратегического планирования – это инструмент принятия управленческих решений, это одно из средств реализации организацией предпринимательского поведения. В рамках стратегического планирования решаются следующие основные задачи:

- Это распределение ресурсоворганизации, которые ограничены, такие например как дефицитные кадры-это специалисты, управленческий персонал, финансовые ресурсы, инновационные технологии как дефицитные кадры – управленческий персонал и специалисты, инновационные технологии, производственные фонды.

- Адаптирование к внешней среде,путем стратегического характера которое используют внешние благоприятные для организации возможности, противостоят непредвиденным опасностям путем выявления наиболее адекватных вариантов деятельности. Это альтернативы, которые обеспечивают приспособление организации к окружающим ее условиям;

- Внутренняя координациястратегической деятельности организации с целью ее эффективной интеграции внутри самой организации,с учетом сильных и слабых сторон, обеспечение эффективных внутренних операций в организации;

- Формирование стратегической организационной культуры,путем мышления и дальнейшего развития управленческого персонала, а также сформирования структуры организации, ее стиля деятельности, изменения, практическое усвоение опыта прошлых стратегических решений в организации [18, С.43].

Этапы стратегического планирования на предприятии

Стратегическое планирование успешно реализуется в первые шесть этапов стратегического управления. Его замкнутый цикл будет состоять из восьми основных этапов:

1. Формулировка основной миссии предприятия;

2. Постановка целей;

3. Анализ и оценка внешней среды организации;

4. Управленческое обследование предприятия;

5. Анализ стратегических альтернатив;

6. Выбор стратегии;

7. Реализация стратегии;

8. Оценка стратегии.

Рассмотрим понятие «миссия»,что оно включает в себя и какого его предназначение. Миссия-это ключевая цель, ради которой организация существует и которая в обязательном порядке должна быть осуществлена в плановом периоде. В свою очередь миссия-это комплексная цель, она включает в себя как внутренние (повышение производительности труда), так и внешние (к примеру конкурентоспособность) ориентиры деятельности организации, выражая саму суть успеха, которую должна добиться организация [23,С.73].

При непосредственном выборе самой миссии, не следует путать ее с необходимостью работать прибыльно. В данном случае прибыль будет внутренней проблемой организации. Организация это открытая система и выжить она может только за счет удовлетворения потребностей вне её самой. Руководство должно четко и предельно ясно найти ответы на вопросы: кто будут наши клиенты, какие их потребности нужно удовлетворить?

В свою очередь цели в отличие от миссии могут выражать отдельные направления деятельности организации. Цели организации должны быть в обязательном порядке быть утвержденными высшим руководством, а их достижение должно всесторонне стимулироваться. В коммерческой организации цели могут качаться следующего: прибыльность, рынки сбыта, производительность, финансовые ресурсы, продукция, производственные мощности, исследования и введение инновационных технологий, организационная структура, социальная ответственность и конечно же человеческие ресурсы [19,С.90].

Анализ внешней среды это процесс посредством которого сами разработчики стратегического плана, последовательно оценивают внешние по отношению к организации факторы, для того чтобы определить возможные угрозы и возможности для организации по трем основным направлениям:

1) Это изменения, которые воздействуют и могут воздействовать непосредственно на стратегию;

2) Это факторы, которые могут представлять реальную угрозу для текущей стратегии;

3) Это факторы, определяющие новые возможности для достижения целей организации.

В процессе анализа нужно дать ответы на три конкретных вопроса:

1. Текущее положение организации в настоящее время;

2. Желательное положение организации в будущей перспективе;

3. Какие меры будут использованы для достижения желаемого положения организации;

Внешняя среда организации подразделяется на рабочую и общую среду. При этом общая среда состоит из элементов, которые могут быть не связаны с организацией напрямую, но, тем не менее, они оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. Эта среда косвенных контактов организации. Выделяют следующие основные элементы общей среды:

1) Экономические факторы (высокая инфляция, безработица). Текущее и прогнозируемое состояние экономики может играть решающее значение для организации;

2) Технологические факторы (появление товаров-заменителей, дизайнерские новшества, прогресс в обслуживании). Экономический анализ новых технологий должен определить наиболее перспективные и эффективные виды и типы. Это и сфера производства, проектирования, торговли, связи;

3) Политико-правовые факторы (изменение законодательства, приближающиеся выборы, установление минимального размера зарплат для населения, административное воздействие, регулирование цен). В обязательном порядке нужно следить за нормативными документами местных муниципальных региональных властей, федеральных органов власти и управления;

4) Экологические факторы (невозобновимость природных ресурсов, охрана окружающей среды);

5) Социально-демографические факторы (продолжительность жизни населения, уровень рождаемости, прирост населения по регионам, тенденции расселения, уровень занятости, уровень образования, средняя численность семьи);

6) Рынки. Их изменчивая рыночная среда должна представлять собой область пристального внимания аналитиков организации;

7) Международные экономические отношения. Потенциальные угрозы и возможности могут быть вызваны результатами в изменениях международных отношений;

8) Социальное положение и социальные ожидания. К ним относится преобладающее в обществе отношение к предпринимательству, защите интересов потребителей. Зачастую социальные факторы играют ключевую роль при создании серьезных проблем в организации [32,С.43].

Для проведения анализа выбирают наиболее значимые для предприятия факторы, которые необходимо отнести к возможностям или угрозам, некоторые факторы можно отнести и к угрозам, и к возможностям одновременно. Когда определены наиболее значимые факторы внешней среды, необходимо получить о них всю необходимую информацию с помощью следующих способов: Сканирование среды (поиск уже существующей информации); Мониторинг среды (отслеживание вновь появляющейся информации); Прогнозирование.

Процесс формирования и контроля стратегических целей

Рис. 1.2.1.

Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды организации дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях. Предприятие должно определить круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней среды, затем приступить к поиску информации. Направления сбора информации о внутренней среде:

- Стиль управления (личные качества, знания, навыки руководства);

- Капитал (его размеры, ликвидность, объем долгов);

- Трудовые ресурсы (квалификация работников, размер оплаты труда и т.д.)

- Технология (прогрессивность технологии, степень модернизации, восприимчивость предприятия к новшествам…);

- Организация (структура, ориентация на удовлетворение потребностей клиентов, процесс принятия решений, открытость отношений внутри организации);

- Здания и сооружения (их удобство для работников и клиентов…);

- Рабочая сила (основные рабочие группы, ценности и убеждения сотрудников, личные цели и т.д.)

Основными источниками информации о внутренней среде организации являются личный опыт, деловые отчеты, конференции, докладные записки, работники фирмы, внешние участники и т.д.

По окончании сбора информации проводится анализ элементов внутренней среды, в ходе которого выявляются слабые и сильные стороны предприятия [13, С.77].

Оценка существующей стратегии или управленческое обследование предприятияпроводится для того, чтобы определить соответствие существующей стратегии и возможностей предприятия, а так ее соответствие его интересам, выявить реальные возможности предприятия. Она осуществляется по следующим направлениям:

1. Цели, задачи и общая стратегия;

2. Конкуренция предприятия;

3. Функциональные стратегии: Рекомендуется включать следующие функции: маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, НИОКР, а так же культура и образ организации.

4. Последние действия по реализации стратегии: ценовая и рекламная политика, расширение ассортимента продукции, выход на новый рынок;

5. Определяются показатели успешности действующей стратегии: увеличение или уменьшение доли рынка, изменение рентабельности, динамика объема чистой прибыли и т.д.

К инструментам анализа стратегии относятся: формальные модели и количественные методы; а так же самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков [8, С.87].

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

- Сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними.

- Анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Разработка комплекса стратегий.

За этапом стратегического анализа следует формулирование стратегии, оно нацелено на выбор стратегических альтернатив.

Этапы формирования стратегии: 1) Формирование общей стратегии организации; 2) Формирование конкурентной стратегии; 3) Определение функциональных стратегий фирмы.

Разработанный комплекс стратегий отражается в матрице СВОТ-анализа. Матрица СВОТ - анализа используется для отражения результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия. Используя анализ слабых и сильных сторон, можно сосредоточить внимание на своих сильных сторонах и слабых сторонах конкурентов и выявить ключевые факторы успеха. Метод СВОТ – анализа позволяет оценить вероятность каждой из угроз и ту опасность, которую они представляют. Руководство предприятия должно сосредоточить свое внимание на наиболее опасных угрозах, рассчитать уровень рисков и принять меры по их сокращению и предотвращению.

SO- стратегия включает мероприятия, которые нужно провести, чтобы использовать сильные стороны для расширения возможностей.

WO- стратегия содержит мероприятия, которые нужно провести, чтобы преодолеть слабые стороны, используя имеющиеся возможности.

ST- стратегия состоит из мероприятий, при которых можно избежать угроз с использованием сильных сторон.

WT- стратегия содержит мероприятия, которые позволяют преодолеть слабые стороны, чтобы избежать угрозы.

Когда СВОТ – анализ завершен, начинается поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала рассматривается нынешняя стратегия фирмы и проводится «выборочный анализ». На этом этапе определяется, насколько позволила нынешняя стратегия достичь целей, которые были поставлены перед предприятием [20, С.34.].

Дата добавления: 2015-08-18