Анализ внешней и внутренней среды магазина

«Магнит»

Прежде всего, следует отметить, что стратегия магазина «Магнит» может быть охарактеризована как стратегия быстрого роста. Необходимо произвести анализ внешней и внутренней среды магазина «Магнит» для оценки возможных вариантов оптимизации стратегии. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих во внешней среде процессов, оценки и установления связи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Угрозы и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:

Р - политические факторы.

Е - экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать и оценивать такие экономические факторы окружающей среды, как темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.- социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.

Получение необходимой информации основано на экспертных оценках (по 5-балльной шкале).

PEST-факторы

Значимые факторы внешней среды, которые могут оказать влияние на деятельность предприятия	Экспертная оценка
1. Политические факторы
Отсутствие поддержки со стороны государства	3
Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции	4
2. Экономические факторы
Сезонность \ влияние погоды	2
Высокая суммарная нагрузка на предприятие и возможность ее усиления	5
Динамика курса рубля	4
Инфляция	4
Опасность экономической нестабильности	5
Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ	5
Наличие 3 прямых конкурентов	4
Рост цен на сырье	5
Агрессивный маркетинг со стороны конкурентов	4
Ухудшение позиций конкурентов	5
3. Социальные факторы
Стабильный и постоянно растущий круг потребителей.	5
Снижение уровня жизни основной массы населения в связи с кризисом	4
Отток квалифицированных специалистов в Центральный регион России.	5
Влияние СМИ	4
4. Технологические факторы
Доступ к технологиям, лицензирование, патенты	5

Таблица 2.2.1

Таким образом, по результатам PEST-анализа можно сделать вывод, что наибольшими угрозами со стороны факторов внешней среды являются: высокая суммарная нагрузка на предприятие и возможность ее усиления, опасность экономической нестабильности, рост цен на сырье, динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ, отток квалифицированных специалистов в Центральный регион России. Среди возможностей это такие факторы как: доступ к технологиям, лицензирование, патенты, стабильный и постоянно растущий круг потребителей, ухудшение позиций конкурентов

Так как магазин «Магнит» не является производственным или финансовым предприятием, а осуществляет свою профессиональную деятельность в сфере розничной торговли продуктами питания и бытовыми товарами, то для предприятия не все факторы внутренней среды являются основополагающими. Важнейшими факторами внутренней среды для магазинов «Магнит» как сетевой торговой организации будут являться такие факторы, как персонал и производство (в данном случае - товарный ассортимент).

Анализ персонала как фактора внутренней среды сети «Магнит» целесообразно проводить на основе данных отдела управления персоналом компании.

Наиболее полной характеристикой персонала как фактора внутренней среды является социальная структура персонала, сгруппированная по таким признакам, как пол, возраст, стаж работы, образование и так далее.

Ощутимо повысилась доля сотрудников компании в возрастных границах 20-30 лет, и также снизилась доля работников предпенсионного и пенсионного возраста. Эти факторы привели к тому, что средний возраст сотрудников сети «Магнит» снизился и составил ровно 29 лет.

Далее необходимо проанализировать качественный состав трудовых ресурсов сети «Магнит», т.е., распределение работающих по уровню образования и по стажу работы.

В качественном отношении среди сотрудников сети «Магнит» преобладают работники со средним и средне-специальным образованием, чуть более трети - это сотрудники с высшим образованием. Удельный вес групп сотрудников по образованию за исследуемый период практически не менялся.

Что касается стажа сотрудников сети «Магнит» (учитывается общий стаж по записям в трудовой книжке, а не только стаж работы на исследуемом предприятии), то необходимо отметить, что значительная доля работающих обладает длительным стажем работы - в совокупности, сотрудников, имеющих трудовой стаж более 10 лет на предприятии - 69%, хотя в 2012-м году этот показатель снизился до 64%. Соответственно, возросло количество малоопытных сотрудников (со стажем до 5 лет) с 29 человек в 2013 г. до 38 человек в 2014 г.

Анализ факторов внутренней среды сети «Магнит» целесообразно продолжить анализом такого значимого фактора как продукция предприятия.

Ассортимент супермаркета «Магнит» можно разделить на основной и сопутствующий. Основной ассортимент представлен пятнадцатью крупными ассортиментными группами. В качестве сопутствующего ассортимента выступают промышленные, в частности хозяйственные, товары: мыло, стиральные порошки и другие средства бытовой химии, спички, то есть то, в чем может существовать потребность покупателя помимо продовольственных товаров.

Таким образом, можно констатировать, что проанализированные факторы внутренней среды сети супермаркетов «Магнит» действительно имеют высокую степень значимости для организации.

SNW-анализ организации ОАО «Магнит»

При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду позиций. Каждая позиция получает одну из трех оценок:

- Сильная (Strength);

- Нейтральная (Neutral);

- Слабая (Weakness).

Ниже в таблице приведены результаты SNW-анализа для магазина «Магнит».

Значимые параметры в деятельности предприятия	S	N	W
Компетентность компании в данной сфере деятельности	X
Условия труда		Х
Мотивация и стимулирование персонала		Х
Текучесть кадров			X
Квалификация персонала		X
Оценка качества работы персонала	X
Организация планирования	X
Уровень технической оснащенности	X
Информационное обеспечение		X
Качество выпускаемой продукции	X
Организация маркетинга на предприятии		Х
Организационная структура предприятия		Х
Формирование запасов	Х
Ассортимент выпускаемой продукции		X
Конкурентная позиция		X
Заработанная плата	x
Имидж (деловая репутация) предприятия	X
Психологический климат в коллективе		Х
Финансовая устойчивость предприятия	Х
Территориальное расположение	X
Ценовая политика	X
Объемы продаж	X
Зависимость от поставщиков		X

Результаты SNW-анализа для магазина «Магнит» Таблица 2.2.2.

　 Рассмотрев данные анализа с таблицы, мы видим, что преобладающее большинство имеют сильные стороны внутренней среды магазина «Магнит», затем следуют нейтральные стороны которые тоже немало, и они служат своебразным сигналом для улучшения характеристик по данным категориям получившим такую оценку, и наконец слабые стороны это текучесть кадров. Для любой организации важно чтоб ее фирма стабильно функционировала и это невозможно если текучесть кадров высокая, поэтому в данном случае нужно максимально сфокусировать свое внимание для решения этой проблемы во внутренней среде магазина «Магнит».

Далее нами будет рассмотрен SWOT анализ магазина «Магнит».Матрица СВОТ - анализа используется для отражения результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия. Используя анализ слабых и сильных сторон, можно сосредоточить внимание на своих сильных сторонах и слабых сторонах конкурентов и выявить ключевые факторы успеха. Метод СВОТ – анализа позволяет оценить вероятность каждой из угроз и ту опасность, которую они представляют. Руководство предприятия должно сосредоточить свое внимание на наиболее опасных угрозах, рассчитать уровень рисков и принять меры по их сокращению и предотвращению.

SWOT – анализ по магазину «Магнит»	Возможности (O)	Угрозы (T)
	Хорошая репутация фирмы среди клиентов	Наличие постоянных клиентов	Проводить акции со скидкой на товары народного потребления	Повышение прочих затрат	Постоянно растущее число конкурентов, снижение покупательской способности клиентов	Трудности в подборе квалифицированного персонала
Сила (S)	Стабильное финансовое положение	Увеличение объема продаж	Повыше ние потреби тельского спроса	Увеличение объема продаж с привлечением новых клиентов	Отслеживание качественного товара	Использование финансовых возможностей для усиления конкурентоспособности	Привлечь квалифицированный и опытный персонал
Низкие цены, большие обороты продаж	Увеличение объема поставок	Увеличение товарооборота	Привлечение новой клиентской базы	Затраты на грузоперевозки	Убеждение клиентов в преимуществе работы с фирмой	Использовать средства от высоких продаж для премирования персонала
Большой выбор наименования товара и его качество	Высокий уровень поставок	Увеличение объема продаж	Привлечение новой клиентской базы	Своевременная выкладка товара	Убеждение клиентов в преимуществе работы с фирмой	Обучение персонала для работы с клиентами
Слабость (W)	Невысокий доход работников торгового зала	Борьба с текучестью кадров	Премирование	Повышение заработной платы	Обеспечение сохранности товара в торговом зале	Усиление мотивации персонала	Стимулирование персонала
Высокая текучесть кадров	Заинтересовать новых кадров предложенной деятельностью	Заинтересовать новых кадров приложенной деятельностью	Максимально эффективно использовать информацию о клиентах	повышение персонала в заинтересованности деятельности фирмы	Усиление мотивации персонала	Стимулирование персонала

Таблица 2.2.3.

SWOT анализ магазина «Магнит»

Таким образом данные с таблицы, позволяют нам сделать выводы о том,что среди сильных сторон магазин «Магнит» имеет хорошие позиции по финансовому положению, увеличению товарооборота, повышению потребительского спроса, эти данные указывают на то что магазин стабильно функционирует и приносит хорошую прибыль. Среди слабых сторон преобладают такие факторы как заработная плата персонала, текучесть кадров, замотивированность персонала. По возможностям наблюдаем наличие постоянных клиентов,хорошую репутацию фирмы среди потребителей, а также проведение акций со скидкой на товары народного потребления. И, наконец угрозы, среди них трудности в подборе квалифицированного персонала, постоянно растущее число конкурентов, снижение покупательской способности клиентов. SWOT анализ магазина «Магнит» показал на все имеющиеся в данном магазине преимущества и недостатки, которые необходимо корректировать для достижения максимально эффекта от деятельности магазина и его дальнейшего развития.

Итак приступим к рассмотрению организационной структуры магазина «Магнит». В магазине «Магнит» используется линейная структура управления. Для этой структуры характерно сосредоточение всех функций управления в руках директора и его заместителя. Персонал делится на примерно равные части. Работники выполняют примерно одинаковые действия.

Организационная структура магазина «Магнит» Рис.2.2.1.

Преимущества данной структуры: обеспечение принципа единоначалия, ясность и четкость связей управления, оперативность управления.

Недостаток – необходимость обладания разносторонних знаний директора. Коммерческая деятельность предприятия торговли связана с выполнением различных операций и требует от выполняющих их работников разносторонних знаний и умений. Поэтому в состав персонала магазина входят работники различных категорий (работники низшего, среднего и высшего звена).

Анализ разработки стратегического планирования ЗАО

«Тандер» магазина «Магнит»

Анализ стратегического планирования ЗАО «Тандер» магазина «Магнит» нами было проведено на основе рассмотренных ранее данных об этой организации, а также исходя из целей стратегического планирования успешно реализуемого в данной организации. Задача стратегического планирования и управления состояла в обеспечении такого взаимодействия с окружающей средой, которое позволяло бы поддерживать потенциал организации на уровне, не­обходимом для достижения ее целей, что давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Внешняя среда в стратегическом плани­ровании рассматривалась как совокупность двух подсистем: макро­окружения и непосредственного окружения. Анализ макроокруже­ния включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики, политические процессы, природная сре­да и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, на­учно - техническое и технологическое развитие общества.

Непосредственное окружение анализируется по следующим ос­новным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, ры­нок рабочей силы.

Анализ покупателей прежде всего необходим для того, чтобы выявить профиль потенциального покупателя, заинтересованного в приобретении продукции этой организации. Профиль покупателя может быть составлен на основе анализа географического месторас­положения покупателя, его демографических характеристик (воз­раст, образование), положения покупателя в обществе.

Изучение покупателей позволяет определить, на какой объем продаж может рассчитывать организация; какой продукт будет поль­зоваться наибольшим спросом; в какой мере покупатели нацелены приобретать продукцию именно данной организации; какое буду­щее ожидает продукцию организации. Нами было подробно изучены покупатели; их пол, возраст, социальное положение, занимаемое в обществе. Использовали анкетирование как один из инструментов изучения потребителей и их отношения к магазину «Магнит». Были составлены таблицы, в которых четко прослеживалась тенденция покупателей ежедневного активного посещения магазина и приобретения в нем товаров. Также нами был изучен потребительский спрос клиентов, и мы узнали о возросшем интересе клиентов к продукции магазина «Магнит».

Проанализировав поставщиков нами были выявлены те аспекты в дея­тельности субъектов, снабжающих организацию различным сырь­ем, от которых зависят эффективность работы организации, себе­стоимость и качество продукта. При выборе поставщиков всесторонне изучили их деятельность, которая обеспечила организации макси­мально сильную позицию во взаимодействии с поставщиками.

В стратегическом планировании особое место заняло изучение конкурентов ЗАО «Тандер» магазина «Магнит». Очень часто фирмы, недооценив противника, проиг­рывают в конкурентной борьбе. Поэтому важно не упустить из виду ни одного конкурента. Необходимо особенно пристально следить за вновь пришедшими на рынок и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев» путем углубленной спе­циализации в производстве продукта и контроля над каналами рас­пределения.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Как известно, если рынок старого продук­та был отодвинут на второй план замещающим, то вернуть однажды достигнутые позиции оказывается уже практически невозможно. Поэтому предприятие должно иметь достаточный потенциал, чтобы достойно встретить вызов со стороны фирмы — производителя за­мещающей продукции и перейти к созданию продукта нового типа. Нами были изучены конкуренты магазина «Магнит», отношение потребителей к их продукции и к магазину в целом. Проведенный раннее анализ конкурентов показал что подавляющее большинство около 40% покупателей приобретают продовольственные товары в магазине «Магнит»,а самым главным конкурентом является ЗАО «Челны-Хлеб»,а также городские ярмарки с низкими ценами на продовольственные товары и большим ассортиментом продукции. Остальные конкуренты менее опасны в конкурентном отношении, но тем не менее не стоит исключать угроз с их стороны и растущей конкуренции. Все это позволило нам сделать вывод о том что ЗАО «Тандер» магазин «Магнит» является стабильной организацией с большим количеством покупателей обеспечивающих значительный рост и прибыльность магазина «Магнит».

Нами был проведен всесторонний анализ внутренней среды организации. Внутренняя среда-та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Анализ внутрен­ней среды ориентирован на изучение того потенциала, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе дос­тижения своих целей.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры предприятия, их потенциал, квалификация; организацион­ная структура; научные исследования и разработки; финансы пред­приятия, маркетинг, организационная культура. Одним из наиболее распространенных и признанных методов, позволяющих провести совместное изучение внешней и внутренней среды, является метод (сила, слабость, возможности и угрозы),

Таким образом, можно сделать вывод, что анализ среды — очень важный этап выработки стратегии организации. Более того, не зная особенностей среды, организация не сможет существовать, и она вынуждена изучать среду, чтобы обеспечить себе достижение по­ставленных целей, обусловленных миссией организации.

Развитие стратегического видения и миссии предприятия. Основ­ное предназначение видения и миссии предприятия — вдохновлять служащих и служить серьезным побуждающим стимулом к более качественному выполнению возложенных на них задач. Целями деятельности ЗАО «Тандер» магазина «Магнит» являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Также нами была проанализирована дальнейшая стратегия развития магазина «Магнит» его видение — это картина того, о чем можно мечтать, состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях. Видение — это руководящая фило­софия бизнеса, обоснование существования фирмы. Именно виде­ние определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования. В магазине «Магнит» видение представляет собой дальнейшее расширение сети магазинов «Магнит» их наибольшее покрытие по территории. Привлечение новых поставщиков, дистрибьюторов, завоевание большей части рынка продовольственных товаров, и исходя из этого- получения максимальной прибыли.

Изучив торгово-технологический процесс в магазине мы видим, что он представляет собой комплекс взаимосвязанных торговых (коммерческих) и технологических операций и является завершающей стадией всего торгово-технологического процесса товародвижения. На этой стадии к осуществлению торгово-технологического процесса товародвижения подключаются розничные покупатели, которые, в зависимости от применяемых методов продажи товаров, могут играть в нем весьма активную роль. Большую роль в торгово-технологическом процессе играют коммерческие операции. Их своевременность и качество выполнения влияют на широту и глубину ассортимента предлагаемых товаров, бесперебойность торговли ими и в целом на качество обслуживания покупателей. К числу таких операций относят: изучение спроса покупателей, составление заявок на завоз товаров, формирование оптимального ассортимента, организация рекламы и информации. Естественно, что в самостоятельных торговых предприятиях характер коммерческих операций более сложный, чем в магазинах, не обладающих хозяйственной самостоятельностью.

К числу основных принципов организации торгового процесса магазина «Магнит» необходимо мы отнести следующие:

обеспечение комплексного подхода к выработке оптимальных вариантов продажи товаров;

обеспечение наилучших условий выбора товаров, экономия времени покупателей, высокий уровень торгового обслуживания;

соответствие технологии современному научно-техническому уровню, использование передовой техники, прогрессивных трудовых процессов;

достижение оптимальной экономической эффективности технологического процесса путем ускорения оборачиваемости товаров, экономии труда, снижения издержек обращения; сохранение физико-химических свойств товаров.

Такая организация рабочего процесса позволяет максимально эффективно использовать рабочие ресурсы магазина.

Магазин «Магнит» является крупной розничной торговой группой, одним из лидеров продаж продовольственных товаров реализующихся на территории Российской Федерации.

Несмотря на активную деятельность, и связи с растущей конкуренцией на рынке продажи продовольственных товаров, существует определённая конкуренция на рынке сбыта в Татарстане. По этой причине было проведено маркетинговое исследование, целью которого было решение проблемы, с которой столкнулось предприятие – увеличение рыночной доли, совершенствование сбытовой политики в магазине «Магнит» в целом.

Было решено использовать один из широко известных методов проведения маркетингового исследования - опрос потребителей, ориентированный на массовых респондентов различной квалификации и компетенции. Исследование протекало в одном направлении - определение отношения клиентов к продаваемой продукции магазина «Магнит».

Инструмент реализации опроса в данной работе - анкета. С помощью вопросника получена первичная информация, необходимая для определения недостатков в организации предоставления услуг по продаже отделочных материалов, охвата исследуемой проблемы. Тип вопросов - закрытый.

"Маркетинговая информация - это цифры, факты, сведения, слухи, оценки и другие данные, необходимые для анализа и прогнозирования маркетинговой деятельности".

Сбор первичной маркетинговой информации заключался в опросе респондентов различной квалификации и компетенции. Количество опрашиваемых - 200 человек. Первичные данные были собраны в течение нескольких дней. Подход к сбору данных – самостоятельный. Были получены ответы респондентов практически на все вопросы анкет.

Анализ анкет клиентов показал, что респондентам хорошо знаком данный супермаркет.

Выбор форм прямого маркетинга выявил наилучший способ получения информации респондентами – средства массовой информации. Анализируя способы поступления клиентам информации о товарах магазина «Магнит», выяснилось, что основным источником получения данной информации – являются средства массовой информации, что и прослеживается на диаграмме рисунка 2.3.1.

Источники получения информации о магазине «Магнит»

Рис. 2.3.1.

Анализ показал что 80% респондентов узнали о товарах магазина «Магнит» из средств массовой информации, 16% узнали непосредственно посещая данный магазин, а оставшиеся 4% со слов соседей.

Услуги других супермаркетов

Рис 2.3.2.

Анализ анкет показал, что большинство клиентов пользовались услугами других магазинов до того, как стать клиентами магазина Магнит. Число пользовавшихся услугами других предприятий торговли – 78%, не пользовавшихся – 22%.

Анализируя места покупок товара, приходим к выводу, что большинство потребителей предпочитают покупать товары в магазине "Магнит" (40%), вторым местом по частоте приобретения товаров является магазин "Челны-Хлеб" - там приобретают аналогичные товары 35% опрошенных. Реже всего приобретаются товары в магазине "Камилла" - 15% и в специализированных магазинах - 10%.

Способы получения информации о товарах

Рис. 2.3.3.

Анализируя способы поступления клиентам информации о продовольственных товарах, выяснено: 76% респондентов уверены, что лучший способ получения информации – через средства массовой информации, 12% отдают предпочтение консультациям продавцов-консультантов, 6%-размещению на информационных стендах, 4% - рекламным письмам, 2% - другим способам.

Последними вопросами анкеты были вопросы классификационного характера, куда относились вопросы о возрасте, поле, образовании, уровне дохода, сфере профессиональной деятельности. Подведя итоги исследования, удалось выяснить, что большинство клиентов являются самодостаточными большинство респондентов - от 25 до 55 лет, т.е. работающее население. В отношении занятости населения можно сказать, что клиенты работают в сферах, где не возникает проблем с оплатой труда (это – финансы, кредит, страхование, транспорт, торговля, общественное питание, образование, культура), что говорит об их платежеспособности (от 3000 до 15000руб).

Таким образом, исследование поведения покупателей и оценка деятельности предприятия розничной торговли Магазин «Магнит» позволили сделать следующие выводы. Большинство покупателей заходят в магазин с целью приобретения конкретного продовольственного товара.

Наиболее популярным источником получения информации о месте совершения покупки является реклама в СМИ, далее - наружная реклама, информация от друзей и знакомых. Характерно, что за последнее время выросла значимость наружной рекламы и несколько снизилась значимость "первого визита в магазин из любопытства". Степень приверженности покупателя к конкретному данному магазину усилена. Основные факторы выбора Магазина «Магнит»- лучшие условия обслуживания, далее по значимости: удобное расположение магазинов, широкий ассортимент товаров, качество обслуживания, рекомендации знакомых и наличие скидок.

Абсолютное большинство покупателей в настоящее время оценивают уровень обслуживания в магазинах розничной торговли как высокий, так и средний. Прослеживается положительная динамика в оценке покупателями уровня обслуживания в магазине. При оценке ассортимента товаров в магазине «Магнит», почти половина ответили, что он широк. Также прослеживается положительная тенденция в оценке покупателями ассортимента товаров. Рекламы, адекватной товарному ассортименту, сейчас стало гораздо больше, значительно меньше респондентов, говорящих об отсутствии рекламы Магазина «Магнит».

Большинство респондентов считают, что цены на товар приемлемы, что говорит о покупательской способности продовольственных товаров в данном магазине.

Давая оценку формам обслуживания в торговых залах фирмы, больше покупателей говорят о среднем уровне, меньшая - о высоком.

В общем, проведя анализ данного исследования, можно отметить положительную динамику в оценке респондентов. ЗАО «ТАНДЕР» магазин «Магнит» имеет сильные конкурентные позиции, однако положение нельзя считать достаточно устойчивым, прежде всего по причине активного наступления конкурентов. На выбор стратегии данной фирмы влияет как общее состояние конъюнктуры рынка продовольственных материалов и других продаваемых товаров, степень сбалансированности спроса и предложения, тенденции их развития, уровень насыщенности рынка товарами, ценовая политика, ассортиментная структура предприятия, средняя норма прибыли по отдельным товарным группам, темп роста реализации, а также отношение к потребителям.

С течением времени меняется экономическое положение многих предприятий, организаций, даже стран. Одни взлетают на вершины благосостояния, другие становятся банкротами. В процессе анализа все показатели хозяйственной деятельности рассматриваются в движении, в сопоставлении с определенной базой. На основе изучения отклонений фактического состояния показателей от базового, выяснения причин их появления раскрывается сущность происходящих экономических процессов. При этом определяется не только причины тех или иных отклонений, но и их направленность, и интенсивность воздействия.

Выполнение плана выпуска продукции по ассортименту (тысяч рублей)

Наименование изделий	План	Отчет	Выполнение по плану по объему	Факт в счет плана	Выполнение плана по ассортименту, %
А
Салат "Сельдь под шубой"	6165,6		101,4		101,4
Салат "Мимоза	976.8	986,4	103,9	8863,2	100,9
Салат "Пикантный"	8863,2	9208,8	103,9	3676,8	103,9
Салат "Оливье"	3676,8	3681,6	100,1	2768,4	100,1
Салат "Вдохновение"	2768.4	2800,6	100,1	2800,6	101,2
Мясо "по-французски"	5395,2	5445,6	100,9	5395,2	100,9
Итого			100,9	-	101,9

Таблица 2.3.2.

Из исходных данных таблицы видно, что в целом наблюдается перевыполнение плана выпуска продукции по ассортименту, хотя и незначительно - в среднем на 1,5%. Этот результат достигнут за счет сверхпланового выпуска блюд салат "Сельдь под шубой", салат "Пикантный". Их произведено выше нормы на 5,3%. Покупатели особенно высоко оценивают вкусовые и другие характеристики салатов собственного приготовления магазина «Магнит», наблюдается высокая покупательская активность, приносящая хорошую выручку с данного вида продукции.

Средний чек в сегменте “средний класс” за последние 2 года вырос с 800–1000 руб. до 1450 руб. Это свидетельствует о росте покупательской способности региона, об увеличении числа потребителей продовольственных товаров.

Также нами была рассмотрена динамика развития магазина и продажи по группам товаров. Данное исследование было проведено с целью выявления, наиболее продаваемых товаров среди потребителей, а также с целью получения соответствующих данных о товарах которые пользуются наименьшим спросом, по тем или иным причинам.

Динамика развития магазина и продажи по группам товаров Рис 2.3.4.

Таким образом мы видим, что наиболее многочисленным спросом обладают мясные, молочные, хлебобулочные изделия- то есть, товары массового потребления составляют основную массу приобретаемых продуктов в магазине «Магнит».

Магазин «Магнит» имеет весьма сильную и стойкую позицию на рынке магазинов с розничной продажей г.Набережные Челны, однако мы не должны забывать о постоянно растущем давлении со стороны конкурентов, и о том какими путями и методами мы можем увеличить количество потенциальных покупателей и тем самым повысить доходность от деятельности нашего магазина, также выявленные в результате PEST и SWOT анализов недостатки во внутренней среде, в частности текучесть кадров, заработные платы сотрудников, заставляют нас подумать о том, каким образом привести все эти нормы в надлежащее состояние. Нам нужно понять и учесть при разработке стратегического плана магазина, все те новые положительные и негативные вскрывшиеся аспекты внутренней и внешней среды организации, применим же их на практике и предложим практические советы по совершенствованию разработки стратегического планирования в магазине «Магнит».

3. Совершенствование разработки стратегического планирования предприятия розничной торговли магазина «Магнит»

В настоящее время в г.Набережные Челны уже сфор­мировался крупный бизнес, и руководство крупнейших предприятий города уже осознает социальную значимость функционирования своих предприятий для населения города, особенно в условиях экономического кризиса.

Так как «Магнит» является представителем рынка розничной торговли и является фирмой – посредником между производителями и поставщиками, то при разработе стратегического плана нам следует учесть что его система стимулирования сбыта может является двунаправленной. При разработке стратегического плана, нами будут предложены условия максимально судовлетворяющие потребности тех и других,это поможет нашему магазину выйти на новый уровень, привлечь максимальное число покупателей,повысить показатели прибыльности, решить проблемы связанные с ее внутренней средой. Эти два направления заключаются в стимулировании:

1) собственного персонала;

2) конечного потребителя;

Исходя из этого комплекс предложенных мер будет подразделятся на две группы «Персонал» и «Потребитель».

Первое мероприятие, разработанное для магазина «Магнита» направлено на конечного покупателя - это введение специализированных пластиковых карт, применяемых в сети магазинов «Магнит», с предварительным названием «Мой Магнит». Эта клубная карта, позволяет покупателю приобретать товары со скидкой в любом из магазинов. Она будет выполнять две важные функции. С одной стороны, мы предлагаем систему скидочной карты «без скидок». То есть существующие и сегодня постоянные скидки на те или иные товары будут просто напросто действовать лишь по карте «Мой Магнит». То есть фирма не должна специально скидовать цены, дабы карта имела смысл, достаточно ограничить все существующие скидки (которые есть всегда в гипермаркетах «Магнит») действием карты. Кто не имеет карту – не имеет скидок. Но относительная дешевизна карты позволит иметь её всем желающим, какой бы доход не имел покупатель.

С другой стороны, мы имеем покупателей, которые психологически привязаны к гипермаркету «Магнит». И при выборе, куда отправиться на выходных или перед праздником, чтобы закупить продукты, конечный потребитель остановит выбор именно на «Магните», так как у него есть карта. Карта, которая позволяет ему купить товар со скидкой. И это непросто скидка, это ощущение причастности. Карта – весьма весомая вещь, которая будет находиться в кошельке и периодически напоминать потребителю, что он не только обладает, но и является к чему-то причастным, к некому сообществу потребителей. Это ощущение будет главным аргументом в пользу «Магнита».

Для того, чтобы «замкнуть цепь» мы предлагаем следующую меру. При покупке продукции в магазинах «у дома» «Магнит», покупатель на кассе получает печать на чек, о размере своей скидки.

Подобная система стимулирует потребителя ограничить свои потребительские потенции в рамках сети «Магнит» и, безусловно, лишний раз делает рекламу развивающемуся подразделению, требующему признания.

Третье мероприятие направлено на стимулирование собственного персонала фирмы. Главная кадровая проблема «Магнита» постоянная «текучка» кадров. Как одной из причин этого явления мы видим низкий уровень внутрикорпоративной культуры. Чтобы попытаться исправить эту ситуацию, можно ввести ранговую систему персонала. Эта система подходит как для гипермаркетов, так и для магазинов «у дома». Только что устроившийся сотрудник, имеет 7 производственный ранг под предварительным названием «Begginer» или «Новичок». Затем, отработав три месяца в фирме и получив рекомендацию от менеджера, ты продвигаешься дальше, получая новый ранг и прибавку в зарплате. Каждый ранг – прибавка к зарплате. Это мощнейший стимул.

Следующий ранг «Assistant» или «Помошник». Ты имеешь увеличенную зарплату и работаешь в этом ранге, пока не сдашь специально разработанные тесты различной тематики, типа «культура обслуживания», «внутрикорпоративный устав» и тому подобное.

Ты проявляешь себя, как умелый сотрудник, работаешь в должности «Assistant» не менее 6 месяцев, сдал все необходимые тесты, то ты имеешь право продвинуться дальше и стать «Senior assistan» или «Старший помошник». Ты продолжаешь свое корпоративное обучение. Получаешь заслуженную прибавку к заработной плате.

Если ты проработал более 6 месяцев в должности «Senior Assistant» ты имеешь право претендовать на следующий ранг «Seller» или «Продавец». Ты уже достаточно значимая фигура. В твоем подчинении находятся, как ассистенты, так и старшие ассистенты. Ты имеешь хорошую прибавку к заработной плате. Возможно применение системы бонусов и поощрений.

Следующим шагом будет «Senior Seller» или «Старший продавец». Этот ранг можно получить, проработав не менее 1 года в должности «Seller». Эта должность приносит тебе прибавку, расширяет твои управленческие возможности. Ты уже «поработавший» сотрудник компании, имеешь право в полной мере пользоваться всеми бонусами от руководства. Получаешь скидки в сети ОАО «Магнит».

За «Seller» следует ранг «Manager» или «Управляющий». Ты - второе лицо в магазине. Твой опыт работы не менее 5 лет. Твои обязанности – регулировать работу всех нижестоящих сотрудников. Ты имеешь хорошую заработную плату и ежемесячные бонусы. Скидка в сети ОАО «Магнит».

Последний ранг на уровне одного магазина «Chief» или «Шеф». Ты – директор магазина. Первый человек. Имеешь высокую заработную плату, скидки, премии. И самое главное – ты можешь продвигаться дальше – в головной офис фирмы, становясь региональным менеджером. Опыт работы не менее 8 лет.

Распределение рангов в магазине «Магнит» Рисунок 3.1.

Эта система позволит не только улучшить качество обслуживания, и, как следствие, количество продаж, но и, возможно, сможет остановить постоянную «текучку» кадров. У людей будет стимул (в виде бонусов и надбавок) двигаться дальше по карьерной лестнице. Особенно хорошо эта система может действовать в небольших населенных пунктах, где далеко не все имеют высшее образование и работа в «Магните» будет рассматриваться как элитарная, как возможность без образования (а ранговая система, с постоянным обучением, позволяет набирать персонал без высшего и среднего специального образования) сделать карьеру в огромной компании.

Мы предложили три разнонаправленных мероприятия, способных по-нашему мнению усовершенствовать систему стимулирования сбыта в магазине «Магнит». Два из которых (пластиковые карты «Мой Магнит») направлены на стимулирование конечных покупателей, и одно – направленно на сотрудников предприятия (система рангов).

Расчитаем затраты на реализацию предложенных мероприятий. Первое мероприятие, которое будет рассмотрено в этой главе – выпуск пластиковых карт «Мой Магнит». В таблице представлен расчет затрат на реализацию этого мероприятия.

Затраты на организацию выпуска пластиковых карт «Мой Магнит»

Статья расходов	Обоснования, расчёт	Сумма, руб
Печать пластиковых карт со штрих-кодом	Стоимость одной пластиковой карты составляет 4 рубля. Пробный выпуск составит 5 000 экземпляров на 1 магазин. Расход на пробный выпуск карт = 4 х 5 000	20000,00
Услуги программиста	Всего 1 магазин. Стоимость услуг программиста составляет 1000 руб/час. На перепрограммирование системы 1 магазина уйдет 10 часов. 10 х1000	10000,00
Затраты на рекламу	Печать и изготовление внутренней рекламы для 1 магазина: стоимость печати баннера (1кв. м = 150 руб) 5х10 м составляет: 7500 руб. Также изготовление плакатов для размещения внутри гипермаркета: стоимость печати одного рекламного плаката (1 кв. м стоит 80 руб) 1х2 составит 160 руб. Всего изготовят 20 плакатов.	10700,00
Итого		40700,00 руб.

Таблица 3.2.

Самое затратное и сложное в своей реализации последнее – третье мероприятие, направленное на стимулирование персонала. Ранговая система помогла бы решить несколько сложнейших проблем «Магнита», таких как «текучка» кадров и недостаточное стимулирование персонала. Однако затраты на это преобразование просчитать крайне трудно, поэтому мы просчитаем самые основные и опустим мелкие.

Расходы на введение ранговой системы

Статья расходов	Обоснование, расчет	Сумма, руб
Наем тренинг менеджеров	Заработная плата менеджера по обучению составляет 30 000 руб. Пробная акция потребует нанять 2 специалистов. Мероприятия будут длиться 12 месяцев. Итого: 12х2х30000	720000,00
Создание единого отдела тестирования	Приобретение двух специалистов, оклад каждого 20 000. Затраты на 2 стола 12000 руб, на 2 кресла – 9000 руб. Приобретение двух ноутбуков – 80000 руб. Канцелярские принадлежности в общем на сумму 5000 руб. А так же вспомогательная техника (сканер, принтер, факс) общей стоимостью 25000 руб. Итого: 20000х2х12+12000+9000+80000+5000+25000	61100,00
Амортизационные отчисления	Приблизительная стоимость компьютера 40000 руб. Срок его годности 5 лет. Значит, амортизационные отчисления составят 20 % в год (8000 руб).	8000,00
Покупная электроэнергия	Стоимость 1кВт = 1,5 руб/час. Рабочий день составляет 10 часов. Всего 250 рабочих дней. Итого: 1,5х10х250	3750,00
Печать методологических пособий	Стоимость 1 пособия 44 руб. Тираж 500. Итого: 500х44	22000,00
Создание единого интернет ресурса с использованием хостинга.	Покупка сайта для размещения тестов и методологических пособий с включенной стоимостью оформления: 15000руб.	15000,00
Дополнительная заработная плата производственных рабочих	Норматив дополнительной заработной платы – 7,5 % от основной заработной платы производственных рабочих.	90000,00
Страховые выплаты	Составляют 34 % от суммы основной и дополнительной заработной платы.	438600,00
Итого		1358450,00

Таблица 3.3.

Представленные выше три мероприятия выполняют не только функцию стимулирования сбыта, но и решают гораздо более значимые задачи. Первое – привязывает покупателя к «своему» магазину; подразделение «Магнит», второе – создаст благоприятные условия для карьерного роста и улучшения качества обслуживания.

Совокупные расходы на проведение предложенных мероприятий составляют 1 399150 руб.

Оценка предполагаемого экономического эффекта от реализации предложенных мероприятия. Чтобы выявить, в какой степени мероприятия повлияли на рост товарооборота, анализируют оперативные и бухгалтерские данные.

Дополнительный товарооборот под воздействием мероприятий определяется по формуле:

Тд = (Тс х П х Д) / 100,

где

Тс – среднедневной товарооборот, руб;

П – прирост среднедневного товарооборота, %;

Д – количество дней учета товарооборота, дн.

Вычислим дополнительный товарооборот (для всех предложенных мероприятий):

Т _д = (622,65* 9 %* 365 дн) / 100 % = 20449,2 тыс. руб

Об экономической эффективности маркетинговых мероприятий можно также судить по тому экономическому результату, который был достигнут от применения рекламного средства или проведения рекламной кампании. Экономический результат определяется соотношением между прибылью от дополнительного товарооборота, полученного под воздействием рекламы, и расходами на нее.

В данном случае сопоставляется полученный эффект от проведения рекламного мероприятия с затратами на его осуществление:

Э = ((Тд х Нт)/100) – (Up + Uд),

где

Нт – торговля надбавка на услуги, в % к цене реализации, %;

Up – расходы на мероприятия, руб;

Uд – дополнительные расходы по приросту реализации услуг, руб.

Результаты такого соотношения могут выражаться в трех вариантах:1)Эффект от маркетингового мероприятия равен затратам на его проведение.2)Эффект от маркетингового мероприятия больше затрат (прибыльное). 3)Эффект от маркетингового мероприятия меньше затрат (убыточное). Рассчитаем эффект от трех предложенных мероприятий:

Э = (20449,2 *20)/100 – (1771,3 + 0) = 2318,6 тыс. руб

Из расчета следует, что эффект от разработки мероприятий больше, чем затраты. Однако полученных данных недостаточно для оценки экономической эффективности затрат на проведение маркетинговых мероприятий. Более точно эффективность затрат на маркетинговые мероприятия характеризует их рентабельность.

Рентабельность маркетинговых мероприятий – это отношение прибыли, полученной от рекламирования, к затратам на маркетинговые мероприятия[10]:

Р = (П х 100) / U

где

П – прибыль, полученная от применения мероприятий, руб;

U – затраты на мероприятия, руб.

Рассчитаем рентабельность предложенных маркетинговых мероприятий:

Р = (2318,6*100) / 1771,3 = 130,89 %

Произведенные расчеты показали, что предположительный дополнительный объем продаж от реализации пластиковых карт «Мой Магнит», и ранговой системы составит 56816,5 тыс. руб, из которого следует экономический эффект в размере 2318,6 тыс. руб. Предположительная рентабельность мероприятий составила 130,89 %.

Ну и ещё, нами предлагается включить пр разработке стратегического плана магазина в качестве инвестиционного проекта создание собственной пекарни. Нами было выявлено в результате анализа, что хлебобулочная продукция является товаром массового спроса, которая приобретается ежедневно вне зависомости от дохода населения, то есть данная категория стабильно приносит прибыль магазину «Магнит» Проект "Пекарни", при котором в торговой точке машазина "Магнит" города Набережные Челны, будет открываться собственное производство, включает в себя такие издержки:

S_з = 291,7 тыс. руб. - покупка или строительство зданий, помещений;

S_о = 282,5 тыс. руб. - закупка оборудования и технологий (печи, конвейеры, холодильные камеры, прилавки, стенды, патенты на кулинарные рецепты и т.д.);

S_с = 133,2 тыс. руб. - закупка сырья и материалов (мука, дрожжи, пищевые добавки, фруктовые начинки, желатин и пр.);

S_п = 102,2 тыс. руб. - издержки, связанные с наймом и обучением персонала;

S_у = 58,4 тыс. руб. - управленческие издержки;

S_м = 45,3 тыс. руб. - маркетинговые издержки.

S_р = 31,8 тыс. руб. - резерв на непредвиденные обстоятельства (форс-мажорные ситуации и т.п.)

В итоге, для начала деятельности пекарен необходимо произвести инвестирование в размере:

I = S_з + S_о + S_с + S_п +S_y + S_м + S_р = 945,1 тыс. руб.

Начало внутрифирменного пекарного производства, как и все новые проекты на любом предприятии, не сразу даст результаты. Для начала, проекту необходимо будет окупить все денежные средства, которые были вложены с целью запуска производства, а для этого, судя по данным из таблицы, потребуется не менее 4 лет. С каждым годом выручка будет расти, как, собственно, и издержки, однако, в конечном итоге, на 4 год проект "Пекарни" окупит себя прибылью с перерасчетом в 743,9 тыс. руб., и с каждым годом эта прибыль будет увеличиваться за счет роста числа потребителей.

В итоге можно рассчитать рентабельность проекта "Пекарни" магазина «Магнит»:

Как мы видим, проект является прибыльным, срок его окупаеммости составляет 4 года, что для динамично развивающегося магазина вполне нормально.

Магазин «Магнит» является одним из магазинов ЗАО «ТАНДЕР», а главной задачей создания данного общества является- распространение сети магазинов в каждом городе, в каждом из его районов. При определении миссии магазина «Магнит» руководство исходило из того, что публичные цели должны основываться на максимальном удовлетворении потребностей населения города в товарах и услугах в свою очередь это достигается путем разработки эффективного стратегического планирования в организации, что служит основой успеха и бесперебойной работы магазина «Магнит» в условиях жесткой конкуренции.

Цель - создание самых крупных в городе фир­менных сетей дискаунтеров, универсальных и специализированных магазинов с развитой структурой услуг для населения, выполняющих функцию сопровож­дения продаж и обеспечивающих оптимальные условия осуществления поку­пок в магазинах сети. Группа промышленных товаров народного потребления - выход на рыночную долю 30-40 %. Группа продуктов питания - выход на рыночную долю 50 %.

Поставленные перед магазином «Магнит» долгосрочные цели, вытекающие из его миссии, могут быть достигнуты за счет выбора стратегии, максимально учитывающей тенденции товарных и потребительских рынков и наличие ре­сурсов (финансовых, материальных, кадровых и т. д.), необходимых для реали­зации выбранной стратегии.

Однако результаты маркетингового исследования розничного рынка товаров народного потребления показали, что этот рынок весь­ма неоднороден, что вынуждает магазин «Магнит» ориентироваться на все его сегмен­ты, сильно отличающиеся друг от друга по своим характеристикам.

Подобная разноплановость деятельности магазина «Магнит» может нести в себе угрозу слабой управляемости предприятием, падении эффективности его деятельности и потерю конкурентоспособности. Этой угрозы можно избежать за счет четкого структурирования бизнеса магазин «Магнит» по нескольким направ­лениям деятельности, определяемым особенностями целевых сегментов.

Основа разделения бизнеса предприятия на направления деятельности (бизнес - единицы) должна стать ориентация на целевые сегменты, различаю­щиеся по уровню среднедушевого дохода. Для каждой группы сегментов опре­деляется базовая стратегия, в основу которой закладывается то или иное стра­тегическое преимущество предприятия перед своими конкурентами на рынке.

Результаты исследования позволяют сделать вывод, что деятельность магазина «Магнит» в розничной торговле целесообразно разде­лить на три направления или стратегические бизнес - единицы, в ко­торых будут использоваться четыре (пять) различных форм организации роз­ничной торговли (типы розничных торговых точек).

В ходе разработки корпоративной маркетинговой стратегии магазина «Магнит» была учтена необходимость раз­работки индивидуальных стратегий по каждому направлению специализации предприятия (магазины для покупателей с низкими доходами или дискаунтеры, магазины для покупателей со средним и высоким доходом, магазин-салон).

В индивидуальных стратегиях учтены особенности целевых сегмен­тов, конкретных направлений деятельности, что нашло отражение в комплексе маркетинговых мероприятий.

Магазины для покупателей с низким доходом (дискаунтеры). В основе организации дискаунтеров лежит удовлетворение потребности слабо обеспеченной части населения в приобретении минимально необходимо­го набора товаров по низким ценам.

По нашему мнению, такие покупатели готовы отказываться от возможности выбора из значительного ассортимента товаров, от удобства по­купки, от комплекса дополнительных услуг ради низкой цены товара.

Поэтому в дискаунтерах главенствует принцип: «минимальная цена за минимальные услуги». Ставя во главу угла цену, дискаунтер минимизирует свои издержки во всем: на стоимости заказа товара у поставщика, на выкладке и оформлении зала, на оборудовании и услугах; при этом получая требуемую прибыль за счет высокой (в разы больше, чем в обычных магазинах) оборачи­ваемости товара. В западных странах критерий отнесения магазина к дискаунтерам - узость, небольшая глубина ассортимента, а также ограниченный сервис.

Большинству дискаунтеров свойственны следующие общие черты: ориентация на продовольственный рынок, торговая площадь 500-800 м, ассор­тимент товаров представлен 600-1000 товарных единиц (наименований).

В условиях российского рынка основным критерием причисления мага­зина к дискаунтерам должны стать низкие цены, и лишь затем - ограниченный ассортимент. Требования к торговой площади и ассортименту существенно ниже: 250-500 м2, 300-500 товарных единиц (наименований).

Кроме того, при всей сложности работы с промышленным ассортиментом приемлемого для по­купателя качества с низкими ценами, этот сегмент на российском рынке явля­ется довольно привлекательным.

Товарная политика. При формировании ассортиментной политики для данных видов магазинов использовались следующие постулаты. Данные магазины предназначены для удовлетворения потребностей наименее обеспеченных слоев населения, для которых основным фактором конкурентоспособности продукции является цена, а не широта и глубина ассор­тимента.

Соответственно ассортиментный ряд данных магазинов должен со­держать продовольственные и промышленные товары ограниченного ассорти­мента и предназначенные в основном для удовлетворения базовых потребно­стей человека. Спрос на продовольственные товары и промышленные товары повсе­дневного спроса достаточно консервативен и «модность» товара имеет мини­мальное значение.

Проведение анализа портфеля товаров целесообразно проводить по максимально укрупненным направлениям: продовольственные товары и промыш­ленные товары. По оценочным данным городского статистического комитета возможно определение положение предприятия на продовольственном и про­мышленном рынках относительно главного конкурента магазина «Магнит» по дан­ному направлению деятельности — городским ярмаркам.

Ценовая политика. Сеть магазинов дискаунтеров будет нацелена на удовлетворение потребностей наименее обеспеченных слоев города (пенсионе­ры, рабочие, служащие, мелкие бизнесмены и малообеспеченные слои молоде­жи).

Таким образом, в сложившихся условиях на данном сегменте рынка фак­тор ценовой конкурентоспособности выходит на первый план.

Такое положение, в частности объясняется серьезными различиями в системе формирования затрат по магазинной и ярмарочной форме торговле (содержание помещений, коммунальные услуги, налогообло­жение и т.д.).

Однако, для достижения конкурентоспособности при выходе на обслуживание сегментов малообеспеченного населения города ценовые расхо­ждения в магазинах дискаунтерах и на ярмарках необходимо свести к миниму­му. Одним из основных способов решения данной проблемы является оптими­зация закупочной деятельности и проведение жесткой политики снижения из­держек реализации.

При проведении массового опроса жителей города для сегмента покупа­телей с низким уровнем дохода была получена следующая информация. Для представителей малообеспеченных слоев населения выгодные цены являются наиболее значимым фактором при покупке всех товаров.

Для представителей малообеспеченных социальных слоев в условиях ог­раниченных реально располагаемых денежных средств акцент в покупатель­ском поведении делается на приобретении товара, прежде всего, в силу его функциональных характеристик.

Учитывая тот факт, что магазин «Магнит» не смог реально влиять на уровень цен на городских ярмарках и рынках наиболее оптимальной стратегией ценообразования для системы магазинов дискаунтеров является «следование за ценой». В качестве доминирующей цены при этом не­обходимо принять средний уровень цен на аналогичную продукцию, реализуе­мую на ярмарках.

Политика продвижения. Формирование и укрепление положительного имиджа магазинов - дискаунтеров на основе их позиционирования в городской системе розничной торговли как выгодных мест покупки, удовлетворяющих основные потребности жителей в продуктах питания, сопутствующих товарах, основных товарах промышленной группы.

Таким образом, программа продвижения рассчитана, главным образом, на целевые сег­менты учащейся и, преимущественно, рабочей молодежи, рабочих, пенсионеров, относя­щихся к наименее доходным группам покупателей.

Индивидуальная маркетинговая стратегия дискаунтеров предусматрива­ет продвижение имиджа магазинов в несколько этапов:

1. Создание осведомленности об организации сети магазинов - дискаунтеров.

Цель этапа - инициирование интереса со стороны соответствующих целевых сегментов к открытию сети магазинов - дискаунтеров как но­вому явлению в городской розничной торговле, являющемуся адек­ватной реакцией крупнейшей торговой предприятия города на сложив­шуюся социально-экономическую ситуацию и реальные потребности преобладающего по численности населения.

2. Сбытовая реклама. Организация локальных программ стимулирова­ния продаж

Цель этапа - Увеличение числа приверженных покупателей и под­держание объемов продаж на приемлемом уровне.

Специализированные магазины. Бизнес специализированных магази­нов строится на удовлетворении потребности покупателей в приобретении то­варов, требующих осознанного выбора и рассчитанных на длительное пользо­вание.

Основа работы специализированных магазинов — предоставление поку­пателю очень глубокого ассортимента в нескольких связанных между собой то­варных категориях, составляющих из себя «тему» специализации розничного торговца. Обязательная услуга в специализированном магазине - консультации по свойствам товара, помощь в выборе требуемого покупателю товара.

Основное отличие российских специализированных магазинов от западных аналогов в масштабе: и торговая площадь, и глубина ассортимента в российских магазинах, как правило, меньше. Специализированными магазинами «Магнит» могут стать не более двух - трех.

При проведении массового опроса жителей города для сегмента покупа­телей со средним уровнем дохода была получена следующая информация. Представители данных слоев населения менее чувствительны к уровню цен.

Так, для покупателей со средним душевым доходом от 10000 до 15000 рублей, данный фактор является значимым лишь, для 21,9 % респондентов.

При среднем душевом доходе от 15000 до 25000 руб. - для 18,5 %. При доходе от 25000 до 30000 руб. уровень цен остается актуальным для 15,1 % опрошенных, а при доходе свыше 30000 руб. - только для 10,9 % респондентов.

В условиях сокращающегося рынка и обострения конкурентной борьбы для сети универсальных и специализированных магазинов целесообразно использование скидок, стиму­лирующих увеличение размера покупки, целесообразно в отделах и секциях, где в преобладающем большинстве случаев одна покупка включает приобрете­ние нескольких товаров, а также реализующих взаимодополняющую продук­цию.

Размер скидок формируется индивидуально для каждого магазина, с учетом среднего размера покупки в соответствующем отделе. Программа продвижения по направленности своего воздействия являет­ся сегментированной, то есть дифференцированной по признаку совокупности мер, рассчитанных на основные целевые группы, наиболее привлекательные для предприятия в коммерческом отношении (размер и емкость рынка). В данном контексте приоритетными сегментами являются учащаяся и рабочая молодежь (высокодоходная часть), «синие воротнички», бизнесмены, «белые воротнички», домохозяйки (высокодоходная часть).

Кроме того, в зоне коммуникационного воздействия должны также ока­заться так называемые персоны влияния - городские власти, деловая элита го­рода, участники бизнеса (акционеры, инвесторы, партнеры), влиятельные жур­налисты и представители общественных организаций.

Магазин-салон. В основу организации магазина-салона положено стремление покупате­лей со сверхвысокими доходами получить подтверждение своего высокого со­циального статуса. Такие покупатели готовы платить премиальную цену за то­вары и услуги высочайшего класса, потребление которых является показателем причастности к закрытой элитарной социальной группе. В магазине-салоне основой его деятельности должно стать предоставле­ние уникального комплекса товаров и услуг. Магазин-салон можно организовать как закрытый клуб, доступ в который будет ограничен клубной системой. На западном рынке магазин-салон — это торговая точка, торгующая уникальным (эксклюзивным) ассортиментом товаров, большая часть которых может быть отнесена к предметам роскоши или «имиджевого потребления».

Как правило, такие магазины имеют небольшую площадь торгового зала (до 600 м2) и умеренный по ширине и глубине ассортимент. Основное внимание уде­ляется уникальности товара и сервису.

Дата добавления: 2015-08-18