Средства оптимального выхода из конфликта

Выделяют следующие средства, обеспечивающие оптимальный выход из кон-фликтных ситуаций.

Пресечение конфликтных действий –самое оперативное средство,если тот,кто к не-му прибегает, обладает достаточным авторитетом или силой. Решительно прекращаются любые проявления противоборства без выяснения каких-либо деталей и без решения во-проса по существу. Может применяться как лицом, стоящим над конфликтом, так и его участником, контролирующим ситуацию. Уместно при бурных проявлениях, грозящих нарушить распорядок работы предприятия или общественный порядок. Однако это средство обычно не устраняет оснований столкновения. Значительно деликатнее выгля-дит условное пресечение – отсрочка разбирательства до определенного момента или до выполнения тех или иных условий.

Обращаясь к данному средству, следует помнить, что несостоявшееся пресечение (т.е. начатая, но незавершенная попытка) не только существенно обостряет конфликт, но и наносит серьезный ущерб авторитету того, кто предпринимал такую попытку. Надо быть готовым к тому, что разгоревшийся конфликт приобрел большую инерцию и оста-новить его участников, утративших контроль над собой, одними словесными воздейст-виями не всегда возможно.

Следующим средством выхода из конфликта является разъединение конфликтую-щих. Достаточно легко это осуществить при остром столкновении между случайнымиоппонентами, если в дело может включиться столько же исполнителей, сколько сторон оказалось в конфликте. Самое важное при этом – исключить какие бы то ни было пере-крестные реплики, работать только лицом к лицу со своим подопечным, чтобы помочь ему поскорее решить свои проблемы и дать возможность уйти. Данный прием эффекти-вен при работе с населением на приемах в организациях государственного и муници-пального управления или с потребителями в сфере обслуживания при столкновении ме-жду посетителями, когда персонал организации или предприятия сохраняет позицию вне конфликта. Для этого требуется определенная квалификация работников, которая может быть легко достигнута с помощью непродолжительного тренинга.

Конфликты и их влияние на поведение человека в организации

Если же в конфликт оказалось включено официальное лицо, можно использовать скрытое (неявное) разъединение,когда работника,не справляющегося с ситуацией,подме-няют другим. Очень важно, чтобы тот, кто включился в дело, принял на себя ответствен-ность по всем претензиям, в том числе и в адрес предыдущего коллеги, и вообще был бы в курсе происходящего. Поэтому «подмена» происходит в два этапа и не должна быть по-спешной. Готовящийся к подмене сотрудник сначала наблюдает за происходящим со стороны, пока не составит представления о ситуации и не наметит для себя оперативного плана действия. Как только подменяющий возьмет на себя инициативу, «проваливший-ся» должен уйти под благовидным предлогом. Если же этого не сделать, миссия вклю-чившегося существенно усложнится, так как оппонент будет пытаться продолжить дис-куссию с тем, с кем он ее начал и кому так хочется доказать свою правоту. Нет никакой гарантии, что работник, только что конфликтовавший, сможет сохранять молчание, осо-бенно тогда, когда оппонент станет говорить о нем обидные и несправедливые вещи. Возразит ли он что-нибудь или даже выразит реакцию одним своим видом – это, конечно же, усилит раздражение оппонента и затруднит включившемуся коллеге его задачу.

Выделяют три варианта посредничества:

1. Дизъюнктивный (разъединительный).

Посредник изолирует оппонентов друг от друга, лишая необходимости и возмож-

ности непосредственного контакта. Все вопросы и предложения идут через него, хотя всякий раз он выступает от лица другой стороны, как бы отстраняясь от хода событий.

2. Конъюнктивный (объединительный).

Посредник создает условия для непосредственного продуктивного контакта оппо-нентов. Контакты с посредником не подменяют, а дополняют прямые контакты оппонен-тов друг с другом.

5. Смешанный.

Посредник выступает перед каждой стороной от собственного лица, не скрывая

заинтересованности в успехе своей миссии и нивелируя позиции, интересы другой сто-роны. Этот вариант может быть переходным при успешной динамике от дизъюнктив-ного к конъюнктивному варианту, но может носить и устойчивый самостоятельный ха-рактер, когда посредник с самого начала не принимает на себя жестких разграничи-тельных функций, а в дальнейшем не стремится соединить оппонентов, особенно, если роль «промежуточного звена» для него привлекательна. Посредник, контролирующий ситуацию, то есть обладающий властными полномочиями, становится арбитром. Это да-ет ему преимущества, так как его решения носят обязательный характер для сторон. Но злоупотреблять этим не стоит: если у проигравшей стороны возникает впечатление очевидной несправедливости, она может выйти из повиновения, развернув конфликт-ные действия против арбитра.

Активность, настойчивость, ответственность посредников за вмешательство могут колебаться в очень широких пределах: от принятия на себя гарантий за соблюдение дос-тигнутого соглашения и до готовности свернуть свои усилия и уйти, лишь только воз-никнут какие-то трудности.

«Клонирование ситуаций» – это своеобразное и действенное средство при сложном конфликте, имеющем поступательное развитие.¹ Заключается оно в том, что собравшимся вместе участникам конфликта представляется для обсуждения ситуационная задача, в ко-торой они тут же узнают себя и свои организации, но под другими именами и названиями.

По ходу обсуждения нередко возникают попытки уйти в «свою» ситуацию. Так, начав оправдывать действия своего двойника, человек как бы невзначай переходит на самого себя и начинает говорить от первого лица. Этого допускать нельзя, так как иначе всесто-

¹ Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под. ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. – М.: Изд-во МГУ, 1996.

Организационное поведение

ронний анализ ситуации может скоро превратиться в выяснение отношений и взаимное препирательство. Обычно и сами участники обсуждения, почувствовавшие все преиму-щества данной формы, останавливают нарушителя.

Итогом такого обсуждения могут быть какие-то кардинальные решения или ре-комендации, которые вполне примут к сведению, и их реальные прототипы. Положи-тельный эффект может ограничиться простым смягчением напряженности во взаимоот-ношениях, что послужит благоприятным фоном для применения других средств, но нельзя исключить вероятность отсутствия эффекта и даже отрицательный результат в виде обострения конфликта.

Признание своей ответственности – это группа вспомогательных приемов, альтер-нативная причинному приписыванию. Вместо того чтобы привычно начать поиски ви-новных в неудаче или оправданий своих промахов, субъект задается вопросом, что могло бы быть поставлено ему в упрек, и ищет, в чем, за что или за кого он может повиниться перед оппонентом. Здесь возможно несколько вариантов.

Признание своей вины. Субъект сам произносит обвинение в свой адрес, которое мог бы ему предъявить оппонент, и принимает его полностью или с небольшими уточ-нениями, выражая сожаление и готовность предпринять необходимые действия, чтобы исправить положение или компенсировать ущерб.

Признание другой вины. В ответ на серьезное и несправедливое обвинение субъ-ект вместо весьма естественного оправдания соглашается, что действительно виноват. И тут же называет свою провинность – прегрешение более мягкое, которое косвенно оп-ровергает несправедливое и неприемлемое для него.

Принятие на себя чужой вины. Вместо отмежевания от претензий оппонента, к ко-торым субъект лично не причастен, он принимает на себя ответственность за ошибки, промахи, провинности, допущенные его коллегами или подчиненными. Если же оппо-нент сам заметит, что его претензия обращено к другому лицу, субъект возражает, что он, как и его коллеги, представляет свою организацию, и потому не имеет значения, с кем именно обсуждать возникший вопрос.

Следующим важным средством преодоления конфликта является обращение за помощью. Если субъект сомневается в выборе правильного поступка или вовсе не видит приемлемого шага, есть смысл воздержаться от решения. В это время может поступить новая информация, можно хорошенько все обдумать, а главное, можно воспользоваться чужой помощью. Это может быть простое обсуждение ситуации с любыми доверенными лицами: с коллегами, дома в кругу семьи и т.д. При этом уже одно только изложение си-туации может помочь субъекту упорядочить соответственное видение происходящего и взвесить варианты своих действий. Еще лучше, если удастся посоветоваться с более опыт-ным коллегой, руководителем или квалифицированным специалистом.

В последнее время стали появляться различные конфликтологические центры, ла-боратории, службы, предлагающие свои услуги в оказании помощи. Характер их дея-тельности, как и ее результативность, колеблется в очень широких пределах, и пока трудно представить, во что могут оформиться эти начинания.¹

В использовании помощи возможен и такой ход, как обращение за советом или какой-либо другой поддержкой непосредственно к оппоненту. Лучше, чтобы просьба носила конкретный характер. Необходимо четко изложить свои проблемы: что именно

и почему ставит в тупик. И хотя такое обращение создает очень хорошие возможности для преодоления конфликта с обеих сторон, надо быть готовым к тому, что оно может быть отвергнуто.

¹ Конфликты в современной России / Под ред. Е.И. Степанова. – М., 1999.– 115 с.

Конфликты и их влияние на поведение человека в организации

Помощь, за которой субъект обращается к оппоненту, может быть и не связана с те-мой конфликта. В этом случае происходит вовлечение оппонента в совместную деятель-ность, в процессе которой смягчаются многие противоречия, усиливается личный компо-нент в общении, благоприятствующий включению моральных регуляторов поведения.

Еще одним воплощением данного приема может служить приписывание поло-жительных мотивов, которое заметно повышает роль благоприятного прогноза в пове-дении оппонента. Суть состоит в том, чтобы ухитриться истолковать намерения против-ника в благоприятном для себя смысле и уверенно предъявить ему такое понимание. Может быть, неожиданное восприятие его действий всего лишь удивит иного оппонен-та, но не исключено, что кто-то из них сам примет и поддержит такое истолкование своих поступков или высказываний.

Такой подход будет способствовать смягчению общего тона взаимоотношений благодаря предъявлению позитивной оценки личности оппонента.

Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегули-рования конфликта.

Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем:

− получение информации о конфликте;

− проверка ее достоверности;

− оценка конфликтной ситуации. Процесс урегулирования включает:

− выбор способа урегулирования конфликта;

− выбор типа медиаторства;

− реализацию выбранного способа;

− уточнение информации и принимаемых решений;

− снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов;

− анализ опыта урегулирования конфликта.

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один или оба из участников могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Ин-формация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информа-ция о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное разви-тие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничи-вает их взаимодействие.

Сбор данных о конфликте происходит в ходе всей аналитической работы. Эта ин-формация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источниками информации являют-ся оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон в отдельности, принимает меры по снижению их негативных эмоций по отношению друг к другу), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их товарищи, сви-детели конфликта, члены их семей.

Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цели и ин-тересы сторон, какие именно их потребности не удовлетворены и генерируют кон-фликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект для него недостижим. Необходимо выяснить доконфликтные отношения оппо-нентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отно-шение окружающих к конфликту. Нужно также уточнить социально-демографические

Организационное поведение

данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и неформальные статусы в коллективе. Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, менеджер может реализовать любой из типов медиаторства (третейский судья, посредник, по-мощник, наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли менеджера в урегу-лировании конфликта.¹ Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Второй подход, кото-рого придерживаются авторы, заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Самыми основными для руководителя явля-ются роли арбитра и посредника, а дополнительными являются роли третейского су-дьи, помощника и наблюдателя.

Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыс-лением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнерству. Руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесооб-разно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспек-тив дальнейшего развития взаимодействия.

Необходимо контролировать поведение оппонентов и корректировать их поступ-ки с целью нормализации отношений.

Сформировавшаяся отрицательная установка может сохраняться определенное время, и человек будет непроизвольно испытывать антипатию к своему бывшему оппонен-ту, невольно высказывать о нем отрицательное мнение и даже действовать в ущерб ему.

Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов сре-ди своих подчиненных.

¹ Мастенбрук У. Управление конфликтом и развитие организации. – М., 1997. – 303 с.

Коммуникативное поведение в организации

Дата добавления: 2015-08-13