Руководящие кадры

Не следует забывать, что в настоящее время не только качества менеджеров и спо-собы их обретения, но и сама роль менеджера как профессионально подготовленного ру-ководителя являются предметом серьезных дискуссий.

Во всех работах по теории управления подчеркивается важность, актуальность и практическая значимость работы с кадрами, в частности руководящими. Именно кадры являются основой, фундаментом для любых теоретических и практических принципов, методов и приемов управления. Каждый руководитель, а директор предприятия в осо-бенности, должен исходить из того, что все без исключения вопросы управления пред-приятием решаются в зависимости от его кадровой структуры. Это означает, что нельзя сформулировать ни одного истинного принципа управления, абстрагируясь от специ-фики кадровой структуры объекта управления. Принцип, хороший для одной структу-ры, может стать плохим применительно к другой структуре. Говоря языком системного

Организационное поведение

анализа, работа с кадрами – это системообразующий фактор системы управления пред-приятием. Таким образом, работа с кадрами может быть эффективна только в том случае, если она основана на их всестороннем изучении.

Улучшение расстановки кадров следует начинать с оценки эффективности дея-тельности работников, занимающих ключевые должности. Руководители, занимающие ключевые должности, сильно влияют на характер расстановки прежде всего потому, что они, главным образом, осуществляют подбор и расстановку руководителей более низких рангов. Согласно «эффекту самоорганизации», результативность работы по подбору и расстановке управленческих кадров прямо зависит от руководящих способностей людей, занимающихся этой проблемой. Вот почему необходимо, чтобы ключевые должности за-нимали сильные руководители. Если на такую должность попадает слабый руководитель, то с большой степенью вероятности через определенное время он может «развалить» кадровую структуру (т.е. ухудшить расстановку кадров) всего вверенного ему подразде-ления. И наоборот, расстановка кадров в подразделении, где ключевую должность зани-мает сильный руководитель, будет, как правило, постоянно улучшаться.

Следует заметить, что понятия «ключевая должность» и «самая высокая долж-ность» не совпадают. Ключевыми можно условно назвать такие инженерные или рабочие должности, которые предполагают выполнение наиболее важной и значимой для пред-приятия работы. Чаще всего эти должности занимают высококвалифицированные спе-циалисты, незаменимые внутри предприятия.

Таким образом, главное в работе по улучшению расстановки кадров – назначение на ключевые управленческие должности сильных руководителей. В зависимости от того, в какой степени эффективность деятельности руководителей, занимающих ключевые должности, выше, чем эффективность деятельности всех остальных руководителей управленческой системы, можно судить о ее самоорганизации.

Понятие самоорганизации отражает внутренние тенденции развития управленче-ской системы, направленной на улучшение или ухудшение с течением времени показа-теля расстановки кадров в этой системе.

Одним из факторов изменения условий, в которых протекает управленческая дея-тельность, является изменение (или наполнение новым содержанием) личностных ка-честв руководителя. Развитие личностных качеств требует и усложнение процесса произ-водства (например, при внедрении новой техники и технологии), и переход руководите-ля на более высокую должность. В этих случаях важно правильно ответить на вопрос, способен ли руководитель к такому развитию.

Оказывается, ответить на этот вопрос трудно или даже невозможно, если изучать уже существующую структуру личностных качеств: «движущей силой» развития ка-честв является не тот его уровень, который уже достигнут, а соответствующие способно-сти. Например, обнаружив отсутствие необходимых профессиональных качеств у того или иного руководителя, мы можем объяснить это как недостаточными способностями, так и нехваткой опыта. И наоборот, высокий уровень знаний может свидетельствовать как о высоком творческом потенциале, так и о достижении «потолка» в обучении. И в том, и в другом случаях ответить на вопрос о развитии качеств и знаний можно, лишь оценив способности.

В этой связи нельзя не упомянуть антибюрократическую кампанию, которая раз-вернулась в нашей стране в годы перестройки и продолжается вплоть до настоящего времени. По-видимому, как и во многом другом, мы впадаем здесь в крайность.

Одно дело – бороться с административно-командной системой, при которой соци-альный слой «бюрократии» – в государственном, партийном или хозяйственном аппара-

Теория поведения человека в организации

тах – узурпирует монополию на власть и неизбежно переносит патологию бюрократизи-рованных систем на все общество, являясь источником застоя.

Но другое дело – пытаться искоренить руководителя, управленца, профессио-нального менеджера как такового, подвергнуть его изгнанию из экономической и по-литической системы, уповать на то, что работники упраздняемых органов управления или сокращаемого административного аппарата станут к станку, прилавку и т.п. Ду-мать так – опасная иллюзия, равносильная вырубке виноградников как радикальной мере борьбы с алкоголизмом.

Рыночная экономика, основанная на конкуренции, свободе производителей, а не на иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, требует никак не мень-ше, а даже больше менеджеров, чем прежняя система. Но менеджеры эти должны быть со-всем иными, нежели раньше, обладать новыми качествами. Ведь не случайно доля админи-стративно-управленческих работников (вместе с инженерами и учеными) в общей числен-ности занятых даже в обрабатывающей промышленности США повысилась с 15% в конце 50-х годов до 30% в середине годов 80-х ХХ в. и сейчас продолжает увеличиваться: на некото-рых фирмах эта доля достигает и 70 – 80%. И это несмотря на то, что огромная масса специа-листов по управлению ушла из административного аппарата фирм в самостоятельные, дей-ствующие на основе жесткой самоокупаемости компании по оказанию деловых услуг.

Нет никаких заметных тенденций сокращения государственного аппарата в веду-щих странах. Повышение численности, удельного веса управленцев происходит в услови-ях, когда в частном бизнесе идет учет каждого цента или пенни, затраченного на управле-ние, а государственные бюджеты находятся под контролем демократических институтов.

По-видимому, нам следует сделать важный вывод из этого: дело не в механических сокращениях, а в глубоких преобразованиях аппарата управления.

Идея приспособления к принципиально новым условиям (а переход от админист-ративно-командной к рыночной системе – это настоящая революция), – вот то главное, что должно выйти на первый план. Разумеется, далеко не все бывшие «аппаратчики» способны на такого рода приспособление. Многим, возможно, придется уступить свое место более молодым, прогрессивным и энергичным менеджерам.

Однако основная масса существующих работников управления – это весьма ценный персонал, знающий реальность, имеющий немалую профессиональную подготовку, при-ученный к дисциплине, упорному целенаправленному труду, обладающий чувством ответ-ственности. С этими людьми необходимо внимательно, вдумчиво работать, обеспечивать их правильную расстановку в новых условиях, обучение, переквалификацию.

Нужно создать им стимулы к эффективному труду, обеспечить защиту их прав, наконец, сформировать активную среду социального отбора руководителей и специали-стов нового типа, в которой выживут и добьются успеха именно те, кто быстрее и лучше приспособится к новым условиям.

Если же говорить о методах эффективной работы руководителей, то, не умаляя значения, например, компьютеризации процессов управления, внедрения рациональных методов анализа и обоснования решений, скрупулезного учета затрат и результатов, нужно сказать, что эффективность управления начинается, возможно, с малого – с уме-ния осознать свои личные цели, понимать подчиненных, правильно распределять свое время, снимать стрессы, контролировать свой вес и многое другое.

Возможно овладение всеми этими простыми истинами на практике даст не только большой прямой, но и косвенный эффект, приведет к тому, что предприятие, организа-ция станут более гибкими, способными к нововведениям, к преодолению трудностей.

Еще один важный момент: как признается в науке менеджмента, правильно сфор-мулировать проблему – это означает на 50% ее правильно решить.

Организационное поведение

Дата добавления: 2015-08-13