Модели управления людскими ресурсами

На этом фоне специалист по японскому менеджменту Ульям Оучи предложил свое понимание рассматриваемого вопроса, получившее название теории «Z» и теории «А», чему в немалой степени способствовали отличия в управлении в японской и амери-канской экономиках (см. табл. 3).

		Таблица 3
Характеристика управления в американской и японской фирмах
Поход	Тип «А»	Тип «Z»
Американские организации	Японские организации
Человеческий	Малые вложения в обучение	Крупные вложения в обучение
капитал	Обучение конкретным навыкам	Общее обучение
	Формализованная оценка	Неформализованная оценка
Трудовой	На первом месте внешние факторы	На первом месте внутренние
рынок	Краткосрочный найм	факторы
	Специализированная лестница продви-	Долгосрочный найм
	жения	Неспециализированная
		лестница продвижения
Преданность	Прямые контракты по найму	Подразумеваемые контракты
организации	Внешние стимулы	Внутренние стимулы
	Индивидуальное рабочие задания	Групповая ориентация в работе

Теории «А» и «Z», а также теории «Х» и «У» на более высоком уровне развития по-вторяют теорию «кнута и пряника».

Понятно, что современная практика отдает предпочтение теориям «У» и «Z», во всяком случае, все японские и передовые компании других стран не только используют рекомендации именно этих теорий, но и активно развивают их.

Разработка управленческой теории происходит в настоящее время децентрализо-вано; в основном крупные фирмы берут на вооружение известные положения Оучи и адаптируют их применительно к своему производству.

Однако не имеет смысла перенимать современные зарубежные модели без учета нашей внутренней специфики. Необходимо понимать, что отказ от рационализма в управлении произошел в развитых капиталистических странах лишь в середине 1970-х годов, когда предложение там уже бесповоротно стало превышать спрос. В ближайшее время такого положения на рынке нашей страны ожидать не приходится.

С другой стороны, нельзя игнорировать и различные уровни потребностей наше-го и, например, японского рабочего, а это в конечном итоге определяет подход к управ-лению и коллективом, и конкретным человеком. Иными словами, если в более развитых странах в основном удовлетворены потребности, связанные с обеспечением «выживания» (пища, одежда и т.д.), то в России в настоящий момент основная задача – обеспечить вы-полнение именно физиологических потребностей. Естественно, что различными будут и методы воздействия на людей в процессе управления, и само управление в целом.

Вообще теория и практика управления, как правило, развиваются эволюционно, без прорывов и скачков. Прогнозировать развитие теории управления трудно, можно лишь предположить, что она адекватно отреагирует на развитие промышленности.

Понятие «Менеджмент»

Один из очевидных путей приспособления к рынку состоит в перенятии опыта стран, живущих в его условиях уже не одну сотню лет. Весьма ценным аспектом этого опыта в ХХ веке стала сфера деятельности и область знаний, охватываемая емким поня-тием «менеджмент».

В английском языке management – управление, заведование, организация; это поня-тие чуть уже, чем русское слово управление. Менеджмент есть управление производст-вом, совокупность принципов, методов, средств и форм которого разработана с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Есть и другое определение менеджмента: умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей, работающих в организации.

При этом, когда говорят «менеджмент», подразумевают и людей – менеджеров, профессионально осуществляющих функцию управления.

Менеджер – «руководитель»

Менеджер от англ. manager – наемный профессиональный управляющий, спе-циалист по управлению. Из этого видно, что пришедшее из иностранного языка слово несет в себе больше, чем русское «руководитель». Руководитель, по регламентам Мини-стерства экономики и Министерства труда, – тот у кого под началом находится не ме-нее 2 человек. Поэтому нельзя считать менеджером любого инженера или экономиста занятого управлением. Менеджер – это человек, имеющий специальную подготовку. Это тот кто несет полную ответственность (юридическую, финансовую, производствен-ную и др.) за отдельный ограниченный от других участок работы, при этом не сущест-венно есть ли у него подчиненные.

Невозможно достичь успеха без выдающихся менеджеров, способных повести за собой людей. Как ведет себя настоящий менеджер? В чем состоит цель обучения управ-ляющих? Эти вопросы начали задавать себе не сегодня, хотя, как ни странно, и сейчас

Организационное поведение

они остаются столь же актуальными, как и в конце 60-х годов, когда и Америка, и Европа переживали настоящий бум менеджмента.

В школах бизнеса и университетах сформировалось два крупных направления. Первое было ориентировано на расчеты, оно видело в количественных методах

управления предприятием, направленных на получение оптимальных объемов прибыли, задачи каждого хорошего управляющего. Победное шествие компьютеров укрепило эти представления. Управляющие информационные системы могут обрабатывать миллионы цифр, находить нужные комбинации и сигнализировать о вариантах решений, являю-щихся с большой вероятностью оптимальными. Это направление актуально и сейчас.

Другая школа видела истоки решаемых проблем не в цифрах, а в людях, труд ко-торых лежит в основе всех результатов. Ее представители считают важным разгадать за-гадки того или иного поведения людей в рамках организации и выявить, когда и при ка-ких условиях люди работают наиболее эффективно или, наоборот, что отвращает их от работы и вызывает апатию. Центральным понятием здесь стала мотивация. Такой пози-ции придерживаются представители уже знакомой нам «поведенческой школы».

Один из исследователей этой проблемы шел совершенно особым путем, но он до сих пор оказывает очень серьезное влияние на процесс обучения управляющих. Речь идет о профессоре Роберте Блейке и его «решетке» менеджмента (рис. 1).

Каждый управляющий должен знать свою «решетку», она поможет иметь пра-вильную ориентировку, четче определить цели, повысить квалификацию. Блейк и его сотрудница Джейн Мутон уже давно, до получивших сегодня признания идей «гумани-зации», пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между про-изводством и человеком. Первая силовая линия ведет к максимальному объему производ-ства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг. Постоянными целями здесь, в частности, являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т.п. Если при этом пытаться повысить производительность любой ценой без оглядки на сотрудников, то это может привести к плачевным результатам.

Вторая силовая линия направлена на человека. Она направлена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой – вот вторая цель. Между этими двумя линиями есть определен-ное противоречие. При этом образуется некоторое поле, как это показано на рисунке.

					Внимание к производству
		1.9											9.9
к человеку
						5.5
Внимание
	1.1											1.9

Рис. 1. Решетка Блейка

Теория поведения человека в организации

1.1. Минимальное внимание к результатам производства и человеку.

1.9. Заинтересованное внимание к человеческим нуждам создает дружественную атмосферу и соответствующий темп производства.

5.5. Удовлетворительные результаты, средняя удовлетворенность работой, склон-ность к компромиссам и традициям тормозит развитие оптимистического взгляда.

9.1. Достигается крупный производственный результат без внимания к человеку.

9.9. Высокие результаты получают заинтересованные сотрудники, преследующие общую цель.

Управляющий типа 9.1. – плохой руководитель.

Его противоположность – руководитель, ориентированный на тип управления 1.9. Этот стиль управления ставит на первое место человеческие отношения, производитель-ность оказывается на втором плане. Девизом становится утверждение, что и на предпри-ятии надо оставаться человеком. Не упускается возможность просто попить кофе, поде-литься своими сомнениями. Если при этом не отрабатывается содержание, то груз пере-кладывается на других. Таким образом, руководитель типа 1.9 также оказывается неподходящим. Неисключено, что многие сотрудники будут прославлять созданную им атмосферу в коллективе, пока им не станет очевиден допущенный перекос. Конфликты, насильственно подавляемые руководителем 9.1, оказываются под сукном у руководителя

1.9. Конфликты нарушают установленную им гармонию всех со всеми. Сотрудники, не имея стимулов, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству.

Обратимся к центру решетки. Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Их де-виз – «Не хватать звезд с небес». Не слишком высокого они мнения и об успехах «гумани-зации». Волшебная формула – компромисс. 50% от возможного при половинной заинте-ресованности в труде – оценка результатов такого управления.

Следующий тип управляющего 1.1. Эти люди ни к чему не стремятся – ни к про-изводственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Воз-можно ли, чтобы такие люди занимали руководящие должности? Вряд ли. Подобное от-ношение можно встретить со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенными и не заботиться ни о ком и ни о чем.

Стиль управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудни-ки видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственно значимо-сти. Если же при этом будут еще и созданы условия работы, позволяющие им наи-лучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции 9.9 кажется не та-ким уж несостоятельным.

Менеджмент можно рассматривать как процесс управления в условиях многообра-зия различных обстоятельств и интенсивного воздействия на объект управления факто-ров внешней среды.

Управление производительностью как составная часть управления промышлен-ным производством впервые было поставлено на научную основу Тейлором, который «упорно настаивал на необходимости точнейшего определения того предела скорости при котором работа может в нормальных условиях не замедляться, … не причиняя рабо-чему никакого вреда». Подход, предложенный Тейлором, позволял не только достаточно, но и существенно ее повысить, причем труд исполнителей регламентировался так же, как и работа оборудования.

Какая же результативность может быть достигнута исполнителем? Роберт И. Но-лан, президент одноименной компании, предложил следующую градацию показателей производительности.

Организационное поведение

Число работников

0 50 100 150 200

Результативность, %

Рис.2

50%-ная производительность – обычный уровень производительности, когда не принимают серьезных мер для ее повышения. Диапазон 40–60% не означает, что люди работают половину рабочего времени. 50%-ная производительность указывает на то, что исполнители за все предусмотренное время выполняют лишь половину регламентиро-ванной работы.

70%-ная производительность – тот уровень, который может быть принят за мини-мально допустимый. Работа с меньшей производительностью для фирмы невыгодна.

100%-ная производительность взята за точку отсчета. Данный уровень производи-тельности может обеспечить средний работник при соответствующей квалификации без чрезмерного напряжения сил.

Далеко не все работники способны обеспечить 100%-ную производительность. Нижней границей производительности, на которую должен выйти исполнитель, имею-щий определенный стаж работы, является уровень в 85%.

120%-ная производительность – тот уровень, на который ориентирует система ма-териального поощрения. Средний работник может работать на таком уровне с сущест-венным напряжением своих сил. Поэтому работа с такой производительностью должна быть соответствующим образом стимулирована.

135%-ная производительность может быть достигнута при максимальном напря-жении сил и лишь очень хорошими работниками. Для выполнения таких норм нужны соответствующие способности.

Конечно, приведенная градация во многом носит приближенный характер и зави-сит от отрасли, от типа производства, вида работ и т.д., однако соотношение 1:3 в целом остается неизменным.

Кроме того, следует отметить, что не любую работу можно пронормировать. Труд исполнителя не имеет смысла регламентировать, если работа не носит непрерывного ха-рактера, объем выполняемой работы мал, сотрудники выполняют разнородные задачи.

При выборе способов стимулирования желательно учитывать положения теории Фредерика Херцберга, доказывающей, что в производственном процессе действуют не только стимуляторы, но и антистимуляторы, которые связаны практически со всем спек-тром производственных факторов, т.е. и со стратегией компании, и с действующими спо-собами контроля, и с системой зарплаты.

Между тем возможности работников не всегда соответствуют возложенным на них функциям. Когда талантливому инженеру предлагают заниматься рутинной работой или, что чаще встречается, его перестает удовлетворять роль «винтика» в гигантской ма-шине производства, когда машинистка зевает в промежутках между заданиями, отни-мающими 10% ее потенциальных возможностей, то, как правило, прибавка к зарплате производительность труда существенно не повышает.

Теория поведения человека в организации

Уровень результативности, %

Число работников

0 50 100 150

Рис. 3. До внедрения стимулирующих систем

Результативность, %

Число работников

0 50 100 150 200

Рис. 4. После внедрения стимулирующих систем

Различие уровней результативности до и после применения систем стимулирова-ния наглядно показано на рис. 2–4.

То, что люди зарабатывают себе на хлеб делом им не интересным, является давней бедой человечества. Херцберг предложил, что не человека надо подстраивать под работу, а работу под человека. Добиваются этого различными методами, как-то: варьирование про-должительности рабочего дня, изменение методов оплаты труда, участие в прибылях и т.д. Успехи зарубежных компаний в этом направлении относительно невелики. Здесь необ-ходимо рассмотреть основную движущую силу деятельности человека – мотивацию.

Важнейшей структурной составляющей системы мотивации является стимулиро-вание изобретательской деятельности.

Наряду с материальным стимулированием рационализаторской работы постоян-ное внимание следует уделять моральным стимулам.

Для всех ведущих компаний характерен принцип «не оставлять ни одного пред-ложения, пусть даже незначительного, без ответа». С этой целью на фирме «Toyota» ве-дется ежемесячный учет предложений, которые рассматриваются на различные уровнях в зависимости от ценности предложения.

Организационное поведение

Можно выделить два основных подхода к организации материального стимулиро-вания: единовременное и долгосрочное премирование.

Вероятно, долгосрочное премирование в более полной мере отвечает принципу «эффект – вознаграждение». Более или менее точно определить размер можно только со временем: изделие, по которому внесено предложение, завтра может быть снято с произ-водства, или, наоборот, его выпуск будет расширен. Так, на IBM действует система, со-гласно которой автору предложения выплачивается 25% от общей суммы экономии в те-чение двух лет после его внедрения. Инженер из фирмы IBM в Канаде принес компании 70 млн. долларов за два года, причем его идея была достаточно проста: заменить оттиски на корпусах ЭВМ этикетками.

Современные методы стимулирования можно рассмотреть на примере фирмы IBM и ее принципов. Эти принципы делят на две группы – общих и специальных.

Общие принципы:

• сильные убеждения (оптимизм, энтузиазм,...);

• политика полной занятости (работа во время кризисов, защита заработной платы);

• личные стимулы;

• развитие неспециализированной карьеры (защита от увольнения);

• личное участие работников в принятии решений (нахождение сотрудников на за-седаниях);

• развитие сильной культуры (изучение особого поведения, традиций при переходе в другое подразделение);

• специальные принципы:

• набор работников высшего класса;

• продолжительная подготовка (расходование более 5% на содержание рабочей силы);

• планируемые ограничения для менеджмента (управление коллектива, а не авто-ритаризм);

• поощрение расхождения во взглядах (внимание даже младшим сотрудникам);

• институализация перемен (изменение всей организации сверху донизу ломка бю-рократизма).

Дата добавления: 2015-08-13