Самосовершенствующаяся организация и менеджмент знания.

Senge (1990) определил самосовершенствующуюся организацию, как "организацию, которая постоянно расширяет свои познания для того, чтобы строить свое будущее". Wick и Leon в 1995 году дали пояснение этому довольно туманному высказыванию. Они описывали самосовершенствующуюся организацию, как организацию, которая "постоянно совершенствуется путем быстрого овладения и улучшения способностей, необходимых для будущего успеха". Важность менеджмента знания подчеркивалась в работах Scarborough (1999), который заявлял, что "знание приходит на смену капиталу в качестве двигателя деятельности организации". Garvin (1993) объединил эти две идеи и дал определение самосовершенствующейся организации, как организации, которая "имеет хороший опыт в создании, приобретении и передачи знания и в способности перестроить свое поведение в соответствии с новым знанием".

В соответствии со Сломаном (Sloman, 1999) концепция самосовершенствующейся организации размыта и неясна и поэтому находится в страшном запустении. С ним простодушно соглашался и Burgoyne (1999). В данном случае это может иметь отношение к тому, что идеи, как и продукты, могут быть переоценены. Может быть, эти понятия представляют собой лишь перефразировку теории организационного обучения (Argyris, 1992), которая выдвигает точку зрения, что организации - это непрерывные обучающиеся системы, в которых есть встроенные механизмы для того, чтобы отдельные работники и группы могли пользоваться способностям организации (Marsick, 1994). Это вполне соответствует предположению, что конкурентное преимущество можно достичь путем увеличения ресурсной способности. В таком случае это помогает создать четкое выражение понятия как основы для действия (упаковка тоже несет некоторую пользу, если только она объясняет, а не скрывает, природу товара). Но ведь успешные и эффективные организации уже годами применяют это на практике, никак это не называя. Здесь вспоминается Журден – герой комедии Мольера "Мещанин во дворянстве", - который как-то сказал: "О, боже! Более сорока лет я говорю прозой и совершенно об этом не знаю".

Ситуация в Book Club Associates, сложившаяся в 1970-х и 1980-х годах, иллюстрирует то, как существовали самосовершенствующиеся организации до того, как был изобретен сам термин. Стратегией компании было стать лидером на рынке книжных клубов, и генеральный директор компании в 1970-х годах, Tony Gould-Davies, прекрасно понимал, что дело лишь в том, чтобы быть лучше других в таких вопросах, как подбор членов, выбор книг, продажа книг членам клубов и выполнение их заказов. Он понимал, что в организации есть много "понимания" (то есть знания) и много информации о покупательских привычках и поведении членов клубов. Эта информация и знание должно распространяться и стать доступными для всех работников. Первым делом он обратил внимание на анализ данных, а затем организовал отдел оперативных исследований, чьей единственной функцией было изучение данных и распространение их с целью информирования для принятия маркетинговых и производственных решений. Его последователь, Stan Remington, углубил этот подход, сделав так, чтобы данные оперативных исследований находились в использовании. На заседаниях совета директоров и на конференциях по маркетингу он настаивал на том, что лидирующие позиции на рынке, которых компания достигла к тому моменту, могут быть сохранены при условии, если BCA станет эффективно использовать свое понимание и опыт. Он просил, чтобы люди могли объяснить, чему они научились от такого успешного подхода, как новый стиль рекламы, - почему он имел успех, и как можно повторить этот успех в будущем. Он негодовал, когда к нему приходили люди с идеями, которые не были проработаны ими в свете понимания и предшествующего опыта. Он проводил конференции по менеджменту и маркетингу, учреждал проектные команды, которые должны были анализировать опыт и развивать новые инициативы. И это делалось безо всякой ссылки на самосовершенствующиеся организации и управление знанием. Роль HR во всех этих процессах заключалась в распространении обучения по всем подразделениям, во всех проектах и на всех конференциях, а также в ответственности за координацию работы по подготовке бизнес-планов, в которых объединялись результаты обучающей деятельности.

Заключение

Развитие управления персоналом (HR-менеджмента) в последние 20 лет имело эволюционный характер. Не наблюдалось никаких существенных разрывов или смены парадигмы. Хотя и занесенный из США, HR-менеджмент не представляет ничего особо нового. Да, появились разные точки зрения, но они явились в результате осознания того развития, которое имеет свое начало в прошлом, а также в результате оценки вероятных направлений развития в будущем. Эта оценка была проведена в свете признания перемен в экономических условиях, которые должно учитывать управление персоналом.

Концепцию HRM ожесточенно критиковали. Keenoy и Anthony заявляли, что HRM есть "…продукт постмодернистской культуры". Обрушивался на эту теорию и Hart (1993), который считает, что вся концепция HRM - "аморальна, антисоциальна, непрофессиональна, реакционна, экономически не обоснована и экологически разрушительна". Legge (1989, 1995) считал, что она полна внутренних противоречий и краснобайства - можно заявлять, что менеджмент берет на вооружение новый подход, но на самом деле все обстоит иначе. Одни говорят, что HRM пагубна, другие - что она не будет действовать. Но, как говорит Guest (1999), эти точки зрения противоречивы - как может HRM быть злом, если она просто не существует?

Проблема HRM в том, что это - всего лишь элемент, изобретенный учеными-теоретиками и популяризированный консультантами. Некоторые структуры управления всегда предпочитали унитаристский подход и эксплуатировали своих рабочих. И все равно HRM мог бы найти способ оправдать такой подход и совершенно не нести за это никакой ответственности.

Специалисты-практики, прочитавшие лишь малую толику того огромного количества академической литературы по вопросу HRM, должно быть, ломают себе голову, о чем все это. "И что в этом названии? - говорим мы. - Какая разница, как мы называем это? Не лучше ли сосредоточиться на том, что мы делаем? Как весь этот философский спор может помочь нам?" Что мы наблюдаем, так это то, что когда ученые-теоретики выпускают очередной список "методов HRM", то эти методы подозрительно похожи на те методы кадровой работы, с которыми мы сами выросли. Исследование, проведенное Гестом в 1999 году, касающееся отношения рабочих к HRM, выявило следующие вопросы:

· возможность подавать жалобы,

· возможность получить практическую выгоду от обучения,

· информация по деловым вопросам,

· единый статус,

· эффективная система борьбы с оскорблениями и унижениями,

· серьезные попытки сделать работу более интересной и разнообразной,

· возможность продвижения по служебной лестнице,

· участие работников в управлении компанией,

· определенная политика, направленная против обязательных сокращений штатов,

· оплата по труду,

· участие в разделе прибыли и

· использование анкетирования.

Любой из этих методов (ну, может быть, за исключением устранения обязательного сокращения штатов) мог иметь место и действительно имел в передовых фирмах задолго до того, как на сцене появилась HRM. И что же в этих методах есть уникального?

Как теория HRM ничего не имеет предложить специалистам в области управления персоналом. Даже язык этой теории, как бы он ни был распространен, может разделить общий менеджмент и менеджмент персонала. Естественно, что специалисты по работе с персоналом заинтересованы в подтверждении того, что передовые методы работы с персоналом положительно сказываются на деятельности компании (Huselid, 1995; Patterson, 1997), но их еще больше интересует то, какие конкретно методы или набор методов будет эффективен именно в их организациях. Если и убеждают, что объединение методов - это хорошо, то что? Если им говорят, что между HR-риторикой и реальностью во многих компаниях существует пропасть, то они заинтересованы убрать эту пропасть. Если им говорят, что они должны мыслить стратегически, то им нужно знать, что это означает на практике и как они могут действовать в качестве эффективных стратегов. Сбор и распространение материалов case studies о том, что может сработать и почему это срабатывает, - вот тот самый важный вклад, который могут сделать теоретики, Chartered Institute of Personnel and Development и всякие консультанты. Хорошим практикам (а их немало) не нужны просто советы. Им нужны объяснения и иллюстрации того, как что-то срабатывает или не срабатывает. Они и сами могут найти решение, но все равно они получат большую пользу от информации об интересных методах и направлениях, даже если они и не имеют прямого отношения к HR. Совершенно неважно, как это называется. Важна их суть и то, как они работают. Более того, все практики хотят набираться именно успешного опыта. Они знают то, что хорошо работало в прошлом, но они также прекрасно осознают, что обстановка постоянно меняется. Они хотят знать, что наверняка будет хорошо работать в будущем. Они согласны с Парселлом (Purcell, 1999), что "нам нужно более чутко относиться к процессам организационных перемен и стараться не попасть в ловушку логики рационального выбора". Это означает, что практики должны вовремя осознавать появляющиеся потребности бизнеса, понимать то, каким образом новые идеи и методы могут отвечать этим потребностям вне зависимости от того, как они называются. По сути игра остается той же самой, только они хотят, чтобы некоторым образом изменились правила этой игры. Совершенно неважно, изменится ли при этом название. Новые методы разрабатываются и применяются как в отдельности, так и в соединении с другими потому, что они отвечают потребностям ситуации. То важно, что работает и действует.

© 2000–2001 E-xecutive, Ward Howell International

Original article: http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_515/

Дата добавления: 2015-08-13