В чем сходство?

Целый ряд обозревателей отрицают, что в концепциях управления персоналом и HRM существуют какие-либо существенные различия. Torrington отмечал, что:

Управление персоналом получило свое развитие благодаря ассимиляции целого ряда факторов, которые помогли обогатить эту деятельность… HRM - это не революция, а лишь дальнейшее развитие в сторону многогранной роли.

Опросив ряд HR-менеджеров и управляющих персоналом по поводу различий между HRM и управлением персоналом, Gennard и Kelly пришли к выводу, что "это абсолютно никчемный спор". Все дебаты в конечном итоге приходят к выводу, что в этой области есть отличия, но нет различий. Как писал Lowry:

Элементом работы с персоналом всегда являлись стратегические вопросы. Тот акцент на стратегические вопросы, который мы наблюдаем сегодня, свидетельствует лишь об очередном изменении обстановки, и менеджеры адаптируются к этой перемене, повышая свою компетенцию. HR-менеджмент - это лишь продолжение процесса управления персоналом, и никаких отличий от последнего он не имеет.

Точка зрения Lowry весьма значима. Меняются лишь условия, в которых приходится руководить людьми, и управление персоналом вынуждено перестраиваться в постоянно меняющемся мире глобальной конкуренции, новой технологии и новых методов организации работы. В частном секторе как заклинание используют такие слова, как долговременное конкурентное преимущество, прибавочная стоимость, основные компетенции и стратегическая способность. В государственном секторе основной движущей силой является "высшая ценность". В благотворительном секторе говорят: "Может быть, мы и не коммерческие организации, но у нас должен быть коммерческий подход". В такой обстановке управление персоналом вынуждено было стать более стратегическим, но все это просто основывалось на том, что кадровые работники уже делали еще в 1970-х и 1980-х годах. Don Beattie, работавший в качестве директора по кадрам в компании STC plc, в 1998 году сказал: "Директорам по работе с персоналом платят за то, что они знают, чем они занимаются, в какую сторону надо двигаться, и за то, что своей организационной работой с персоналом они вносят свой вклад в деятельность корпорации".

Заявление о том, что специалисты в области управления персоналом стали вовлекаться в процесс разработки и внедрения стратегических планов лишь после того, как была изобретена теория HRM, является простым искажением фактов. Может быть, слово "стратегия" в то время не так было на слуху, как сейчас, но специалисты по кадрам никак не могли эффективно работать, если они не понимали экономических условий, в которых им приходилось трудиться, - куда развивается бизнес, каковы его потребности. Говорить о том, что до середины 80-х годов они сидели взаперти и, лишь выйдя на улицу, внезапно осознали необходимость перемен и стратегического мышления, - значит, наносить оскорбление многим способным специалистам по кадрам, которые все это прекрасно знали и до 80-х годов.

Другой концепцией, которую часто увязывают с HRM, является то, что HR-директор считается бизнес-партнером или менеджером. В основном эту идею приписывают Ульриху (1998), но на самом деле несколькими годами раньше, в 1985 году, ее выдвинул Tyson, который предположил, что:

Специалисты по работе с персоналом, будучи бизнес-менеджерами, интегрируют свою деятельность с высшим руководством компании, служат долгосрочным стратегическим целям и способны видеть целостную широкую картину и то, как их роль и деятельность может способствовать достижению целей, стоящих перед компанией.

В 1993 году HR-директор компании Motorola заявил: "В основном, я согласен со своими коллегами в том, что в любом бизнесе мы должны быть бизнес-партнерами. Мы должны понимать, что происходит вокруг нас, для того чтобы грамотно построить свои взаимоотношения с бизнесменами".

Подход к процессу управления людьми, основанный на бизнес-направленности, описывался в 1989 году Стори (Storey) как "жесткий HRM", который возник в 1980-х годах как метод реакции и поддержки корпоративной культуры. Управление персоналом просто приспособилось к новым требованиям.

Несколько позже Barney (1991) сформулировал теорию фирмы, основанную на ресурсах. Эта теория подчеркивала важность задействования людей и их развития, что является характеристикой современного подхода к управлению персоналом. В этой теории выводится предположение, что конкурентное преимущество достигается в том случае, если фирма сможет обеспечить себя человеческими ресурсами и развить (обучить) их и эти человеческие ресурсы будут способствовать тому, что организация будет быстрее совершенствовать свои знания и применять их эффективнее своих конкурентов. Подобный подход должен иметь своей целью улучшение ресурсного потенциала (Kamoche, 1996), что может выражаться в достижении стратегического баланса между ресурсами и возможностями и в получении прибавочной стоимости от эффективного использования этих ресурсов. Однако все это - не более чем красивое название тому, что думал и считал любой хороший директор по кадрам задолго до изобретения HRM. Те, кто был бизнес-партнером или "архитектором" (Tyson & Fell, 1986), прекрасно осознавали необходимость интеграции кадровой и бизнес-стратегий. Хотя при этом нельзя отрицать тот факт, что HRM-теория особо подчеркивает важность внешней и внутренней интеграции или баланса.

Автор статьи хотел бы поделиться со своими читателями тремя примерами из своего предшествующего опыта, которые иллюстрируют стратегический или бизнес-подходы, имевшие место еще до того, как была отчеканена монета с профилем HRM на обороте. И эти примеры далеко не единственные в своем роде.

Дата добавления: 2015-08-13