Bristol Aircraft

В 1961 году автор работал в отделе кадров в Britannia Assembly Hall, которая потом стала называться Bristol Aircraft Ltd. Стратегия бизнеса была совершенно ясной. Компания должна была производить, продавать и поставлять самолеты (первый широкофюзеляжный турбовинтовой самолет) быстрее, чем ее конкуренты - Lockheed и De Havilland, которые производили соответственно такие модели, как Electra и Comet. Для того, чтобы отвечать потребностям бизнеса, была разработана и введена в действие революционная по тем временам система производства - этапная сборка. В этой системе были задействованы команды рабочих, некоторые из которых были специалистами широкого профиля (хотя этот термин тогда еще не применялся), которые сосредотачивались на работе на каком-то одном из двенадцати последовательных этапов.

Для удовлетворения производственных потребностей пришлось разработать планы набора и обучения работников. Автору этой статьи пришлось руководить национальной рекрутинговой компанией по поиску и набору квалифицированных механиков. Нам вполне удавалось набирать людей по всей стране, но они долго не оставались на этой работе - половина рабочих увольнялись в течение трех месяцев. Это серьезно сдерживало производство. Мы проводили расследование этих причин, в ходе которого проводили собеседования с увольняющимися работниками, встречались с руководством, непосредственными начальниками этих рабочих, профсоюзными лидерами и другими. Идея стала предельно ясна: в условиях постоянных технических усовершенствований продукции и нехватки необходимых инструментов и оборудования рабочие не имели никакой возможности предсказать, сколько они могут сдельно заработать. Как бы то ни было, их зарплата сильно варьировалась. Просто опытные механики, на поиск, найм и обучение которых затрачивались значительные средства, не могли уверенно поддерживать бюджет своих семей и поэтому увольнялись. В качестве первой попытки найти решение этой проблемы автор этой статьи предложил разработать и внедрить схему бригадных премиальных, привязанную к системе этапной сборки. Это встретило огромное сопротивление со стороны руководства цехов (причем многие руководители цехов сами в прошлом были сборщиками на сдельной оплате) и со стороны самих рабочих-сдельщиков. В конце концов этот кризис завершился, но остались проблемы, связанные с опережающим ростом зарплаты (премиальные выплаты росли быстрее, чем производительность), и общее неудовлетворение системой оплаты. Поэтому пришлось разработать новый подход. В этой работе принял участие и автор этой статьи, который тогда, в 1962 году, отвечал за вопросы обучения и подготовки в компании. При активной поддержке и помощи менеджера по персоналу (тогда еще не было директоров по персоналу) Джона Реймза (John Raimes) для менеджеров была разработана система, которая получила название проектной подготовки, девизом которой было то, что она должна "отвечать проблематике и ориентироваться на действие". Фактически это и было обучение действием, еще до того, как в 1971 году Revans популяризировал эту идею.

В центре первого проекта стояла схема сдельной оплаты. Проектная команда состояла из начальника производства, главного инженера, главного специалиста по аэродинамике, работника финансового отдела и заместителя менеджера по персоналу. Автор этой статьи всячески поддерживал и продвигал этот проект - рекомендовал всем читать такие книги, как книга Уилфрида Брауна (Wilfrid Brown) "Piecework Abandoned" (1962), организовывал поездки в компанию Glacier Metal и другие фирмы, которые изменили свои системы сборки, организовывал семинары со специалистами. Образовательная цель проекта состояла в том, чтобы сформировать более глубокое понимание проблем управления, а также понимание процессов определения и решения этих проблем. Производственная (оперативная) цель проекта заключалась в том, чтобы вплотную познакомить высшее руководство с идеями о том, как нужно управлять схемой сдельной оплаты. Команда (бригада) подчинялась начальнику цеха и была уверена в том, что он не поддастся стороннему влиянию и не изменит своих взглядов на эффективность этой схемы, хотя ее применение явно сказывалось на постоянном увеличении разницы между основной заработной платой и фактическими доходами. Однако бригада смогла убедительно доказать ему необходимость пересмотреть методы подсчета сдельной оплаты и проконтролировать разницу между основной заработной платой и фактическими доходами, что и было в итоге сделано. Вспоминая и говоря об этом случае, я совершенно не имел в виду заострять внимание на борьбе против устаревшей системы оплаты труда (это сейчас неактуально), а хочу обратить внимание на то, что мы вместе с Джоном Реймзом могли бы ограничить свою деятельность только вопросами подбора и обучения персонала и кооперативным связям, но однако не стали этого делать. То, что мы пытались сделать, означает, что мы, будучи частью одной управленческой команды, ставили интересы бизнеса выше интересов конкретной должности. Мы должны были планировать наши действия с учетом потребностей нашей компании и нашего бизнеса. Иначе у нас ничего бы не получилось.

Дата добавления: 2015-08-13