Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Показатель результативности точно определяет, что должно быть конкретно получено для того, чтобы достичь общих целей организации (к. 23-4).

Читайте также:
  1. C. Наблюдаемая ЖЕЛ против Должной ЖЕЛ
  2. D. Параметры промежуточного подключения
  3. I. МУЖЕСТВО, НЕОБХОДИМОЕ, ЧТОБЫ ПИСАТЬ ПРАВДУ
  4. I. Общая характеристика организации
  5. I. Уголовно-правовая характеристика организации преступного сообщества
  6. II Освобождение стран Центральной и Юго-Восточной Европы
  7. II. Основные положения по организации практики

Эти показатели позволяют руководству сопоставить реально выполненную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?» Если руководство обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 4 млн. руб., оно понимает, что необходимо существенно поднять производительность для достижения намеченной цели – заработать 10 млн. руб. к концу года.

Не все цели и задачи организаций можно выразить непосредственно в числах. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно. Но организации, работающие эффективно, должны преодолеть трудности, связанные с выражением целей в количественном виде. Например, информацию о мотивационном состоянии работников можно получить путем обследований и опросов. Некоторые из явно не поддающихся количественному измерению величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Так, количество увольнений обычно является мерой удовлетворенности работой. Таким образом, количество увольнений может использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой.

Проведение наблюдений и измерений –

второй этап процесса контроля (к. 24÷25)

Запись на доске: 2) Провед. наблюдений и измерений, к.25.

Чтобы определить, насколько эффективно выполняется работа в реальности, менеджер должен обладать полной информацией о рабочем процессе. Поэтому на втором этапе процесса контроля (к. 24-2)обязательно проведение наблюдений и измерение фактических показателей (к. 25).

Для измерения фактических показателей эффективности работы менеджеры обычно используют следующие источники информации (к. 25):

· личное наблюдение;

· статистические (диспетчерские) отчёты;

· устные отчёты;

· письменные отчёты.

Запись на доске: – личн. наблюд.

Для получения достоверных сведений о фактическом ходе работ менеджеры могут использовать личное наблюдение (к. 25-1), самостоятельноопределять показатели деятельности, и в результате, иметь информацию, «не отфильтрованную» другими. Этот подход обеспечивает широкий охват данных, поскольку наблюдать можно как за основными, так и за вспомогательными рабочими действиями. Менеджер может выявлять фактические недостатки в повседневных действиях работников, оценивать выражение их лиц и делать выводы из тона подчиненного, то есть пользоваться сведениями из собственных наблюдений. К сожалению, объективность личного наблюдения часто подвергается критике – здесь довлеет фактор субъективизма; то, что видит один менеджер, другой вполне может не заметить. Кроме того, личное наблюдение требует значительных затрат времени, и, наконец, этот метод несколько сомнителен с морально-этической точки зрения, поскольку сотрудники могут интерпретировать открытое наблюдение менеджера как признак неуверенности в них или недоверия.



Запись на доске: – стат. (дисп.) отчеты.

Широкое применение компьютерной техники в организациях привело к тому, что менеджеры при измерении результатов фактической работы все больше полагаются на статистические (диспетчерские) отчеты (к. 25-2).Следует помнить, что данный механизм не ограничивается использованием расчетных данных. Он также включает графики, гистограммы и многочисленные визуальные отображения ситуации в различных формах, которые применяются менеджерами для оценки прогресса работы. И все же, несмотря на то, что статистические данные очень наглядны и эффективны для выявления взаимосвязей между отдельными элементами наблюдения, они предоставляют ограниченную информацию о деятельности работников. Дело в том, что статистика фиксирует только некоторые основные моменты, которые можно измерить количественно, и часто игнорирует другие.

Загрузка...

Запись на доске: – устные отчеты.

Информацию также собирают с помощью устных отчетов (к. 25-3)– сведений, получаемых в коммуникациях с подчиненными: при проведении конференций, собраний, личных переговоров или телефонных звонков. Преимущества и недостатки этого метода оценки эффективности работы совпадают с теми, которые характерны для личного наблюдения. Кроме того, данный метод обеспечивает возможность обратной связи и позволяет использовать преимущества языковой выразительности и голосовых интонаций. Исторически сложилось, что одним из главных недостатков устных отчетов было отсутствие документирования информации для последующего использования. Однако сегодня возможности в этой сфере настолько увеличились, что устные отчеты можно записывать с помощью средств звуко- и видеозаписи, точно отображая их содержание.

Запись на доске: – письм. отчеты.

Фактические результаты деятельности работников можно также определять на основе письменных отчетов (к. 25-4). Как и статистические отчеты, они менее оперативны. Такие отчеты обычно более обдуманны, чем устные, и удобны в хранении.

Для получения полной и достоверной информации менеджерам следует использовать все четыре описанных источника.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами –

третий этап процесса контроля (к. 26÷27)

Запись на доске: 3) Сравн. со стандартами, к. 27.

На третьем этапе процесса контроля (к. 26-3)менеджер должен выявить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям (к. 27).При этом важно понимать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов.

Уровень допустимых отклонений и принцип исключения.Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски, параметров цели.

Пример (вернёмся к рассмотренному выше примеру): целью предприятия было получить в наступающем году прибыль в размере 10 млн. руб. в месяц. Однако оно получило среднюю прибыль 9,8 млн. руб. – таким образом, отклонение составляет 2%. Это отклонение от установленного стандартом уровня незначительно, однако руководство должно заблаговременно установить величины допустимых отклонений, в пределах которых отклонение результатов от намеченных не должно вызывать тревоги.

Определение допустимых отклонений – вопрос очень важный, поскольку сокращение допустимых отклонений может требовать больших затрат. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.

На этапе сравнения определяется отклонение фактических показателей работы от запланированных стандартов и норм (к. 27-1). Многие отклонения в рабочем процессе неизбежны и ожидаемы, поэтому важно определить приемлемый диапазон отклонений (к. 27-2).

Запись на доске: – приемл. диапазон отклонений.

Диапазон отклонений– приемлемые параметры расхождений между фактическими показателями эффективности и запланированными стандартами и нормами.

Отклонения, выходящие за пределы диапазона отклонений, считаются значительными, и на них необходимо обращать внимание (к. 27-3, 27-4). Таким образом, на стадии сравнения в первую очередь менеджеров должен волновать размер и направленность тенденций в отклонениях от стандарта.

Коррекция деятельности – четвертый этап процесса контроля (к. 28÷29)

Заключительный этап процесса контроля – проведение коррекции деятельности по результатам контроля, то есть регулирование (к. 28-4).

Запись на доске:4) Коррекция деят-сти, к.29.

Представим завершающий этап контроля схематически (к. 29).

В определенный момент времени сосредоточены ресурсы для начала деятельности организации (к. 29-1) и предопределён результат деятельности (к. 29-2).Заданы стандарты и показатели. Исполнители приступили к работе.

Можно приступать к анализу деятельности, то есть происходит проверка хода выполнения работ.

Запись на доске: Результаты проверки:

Возможны три ситуации.

Запись на доске: – соотв-вие →

Первая. Результаты проверки соответствуют стандартам (к. 29-3)– наиболее приемлемой для фирмы реакцией на результаты контроля является поддержание status quo, то есть сохранение текущего состояния (к. 29-4).

Запись на доске: сохранение.

Вторая. В ходе выполнения работы были замечены какие-либо отклонения (к. 29-5)от заданных стандартов.

Запись на доске: – отклонения →

При этом целесообразным будет являться внесение изменений в деятельность объекта контроля (коррекция работы) (к. 29-6).

Запись на доске: корр. деят-сти.

Если причиной отклонения фактических показателей работы была недостаточно высокая эффективность рабочих операций или действий, менеджеру следует предпринять корректирующие действия: изменение стратегии, структуры или практики распределения вознаграждений, реализация программ дополнительного тренинга персонала, ре-дизайн рабочих заданий или замена работников.

Менеджер, принявший решение о проведении корректирующих мероприятий, должен также решить: следует ему предпринять немедленные или основные корректирующие действия? Немедленные корректирующие действия заключаются в исправлении проблемы сразу после ее возникновения, в результате чего рабочий процесс возвращается в нормальное русло. При выборе основных корректирующих действий, прежде всего, выясняется, по какой причине и насколько фактические показатели отклоняются от установленных стандартов и норм, и только после этого принимаются соответствующие меры к источнику отклонения.

Нередко приходится слышать, как менеджеры довольно убедительно объясняют, что у них нет времени на основные корректирующие действия и, следовательно, они должны довольствоваться тем, что им приходится «тушить пожар» немедленными корректирующими мероприятиями. Эффективные управленцы, однако, всегда проводят тщательный анализ отклонений и, если это экономически оправдано, затрачивают определенное время на постоянную корректировку значительных расхождений между запланированной нормой и фактическими показателями эффективности.

Третья ситуация определяется тем, что в ходе выполнения проверки обнаруживается, что произошли радикальные изменения во внешней или внутренней среде, которые делают установленные задания невыполнимыми (к. 29-7).

Запись на доске: – трансф. эталонов →

Целесообразным действием при этом будет трансформация эталонов, т.е. изменение самих контрольных стандартов и показателей (к. 29-8).

Запись на доске: пересмотр стандартов.

Пример: торговой фирме был задан ежегодный рост товарооборота на 23%. Однако по мере насыщения рынка, снижения платежеспособного спроса и обострения конкуренции такой рост может стать нереальным. Следовательно, необходимо снизить этот показатель, то есть изменить стандарт.

Иногда отклонения бывают результатом того, что запланированный стандарт или норма нереалистичны; другими словами, цель либо недостижима, либо, наоборот, занижена. В таких случаях коррекции требует норма, а не рабочий процесс.

Пример: Данный тип увеличения норм и стандартов нередко встречается в спорте, когда спортсмены в течение сезона повышают свои рабочие цели, если они достигли намеченных показателей раньше запланированного срока.

Более трудная задача – пересмотр стандартов и норм в сторону уменьшения. Если сотрудник или подразделение существенно не оправдывают ожиданий в достижении цели, их естественная реакция заключается в том, что они перекладывают ответственность за такое отклонение на сам намеченный стандарт или установленную норму. Однако необходимо помнить: если эффективность работников или менеджеров не соответствует норме, то они, прежде всего, будут обвинять в этом сами стандарты и нормы. Если же вы уверены, что норма реалистична, отстаивайте свои принципы. Объясните свою позицию, еще раз скажите сотрудникам и менеджерам, что надеетесь, что в будущем их работа улучшится, а затем проведите необходимые корректирующие мероприятия.

Резюме по § 2.4.2

Процесс контроля основан на проведении наблюдений и измерений, сравнении со стандартными показателями и коррекции несоответствий в деятельности. Для организации процесса контроля, в первую очередь, необходимо определить цели контроля или использовать плановые показатели. Это исходное условие для осуществления контроля, его первый этап. Чтобы определить, насколько эффективно выполняется работа в реальности, менеджер должен обладать полной информацией о рабочем процессе.

Кадр ЛОС № 30 На втором этапе процесса контроля обязательно проведение наблюдений и измерение фактических показателей. На третьем этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он должен понимать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Четвертый и заключительный этап процесса контроля – проведение коррекции деятельности по результатам контроля, т.е. в регулировании.

2. На первом этапе стандарты контроля могут разрабатываться, но часто для контроля берутся плановые показатели. Параметры, используемые для контроля в качестве стандартов, должны иметь временные рамки и конкретный критерий – это показатели результативности работы организации. На втором этапе для измерения фактических показателей используются различные источники информации: личное наблюдение, статистические, устные и письменные отчеты. На третьем этапе важно понимать, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от установленных стандартов. Сокращение допустимых отклонений может требовать больших затрат. На стадии сравнения, в первую очередь, менеджеров должны волновать размер и направленность. В результате четвертого этапа могут возникнуть три ситуации: результаты контроля совместимы со стандартами – фирма поддерживает status quo (сохраняет текущее состояние); в ходе работы замечены отклонения – менеджеру следует предпринять корректирующие действия; произошли радикальные изменения, делающие задания невыполнимыми, – необходима трансформация эталонов (изменение самих стандартов и показателей).

2.4.3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ КОНТРОЛЯ (К. 31÷42)

Фрагмент кадра ЛОС № 32 Запись номера параграфа на доске. Обратимся к плану гл. 2.4 «Контроль и регулирование» (к. 31). Изучение § 2.4.3 позволит нам понять, что определяет эффективность контроля и какими характеристиками должен обладать эффективный контроль. Посмотрите на СЛС главы (к. 32). В § 2.4.2 мы рассмотрели, каким образом процессуально осуществляется контроль, а сейчас мы изучим, как на эффективность контроля влияют его параметры и что необходимо делать, чтобы контроль был результативным и эффективным.

Мы поймем содержание действенности (к. 32-10), гибкости (к. 32-11), систематичности (к. 32-12), комплексности (к. 32-13), экономичности (к. 32-14), гласности (к. 32-15), своевременности (к. 32-16),и понятности (к. 32-17), как характеристик эффективного контроля в организациях.

Цели изучения § 2.4.3

В результате изучения материала параграфа студент должен уметь:

1)различать характеристики контроля;

2) определять эффективность контроля.

Каждое из перечисленных умений должно быть усвоено на пятом уровне (выполнение действия замедленно, без внешних опор). Этот уровень умений будет достигнут на рабочих, а в отдельных случаях – и на заключительных этапах обучения.

Обратимся к содержанию параграфа.

Контроль – это процесс обеспечения эффективной работы на основе владения информацией об уровне достижения, запланированных результатах и своевременной коррекции возникающих отклонений от первоначального плана. В процессе управления контроль выполняет важнейшие социальные функции повышения устойчивости и эффективности самого управления, стабилизации ситуации. Контроль выступает центральным моментом в процессе принятия и реализации решений – он завершает один из циклов реализации управленческих решений и открывает новый, образуя основу «спирали» общественного развития. Эффективность контроля зависит от:

· принятых теоретических подходов к контролю как функции управления, то есть назначения, роли, целей функций контроля в системе управления;

· принятых методик организации функции контроля;

· системности и комплексности осуществления функций контроля;

· инструментальной основы функции контроля, степени её точности и допустимой погрешности;

· полноты анализа, причин отклонений.

Все эффективные системы контроля имеют общие характеристики. Их значимость варьируется в зависимости от конкретной ситуации, однако мы можем с уверенностью сказать, что если контроль соответствует некоторым требованиям, то его эффективность значительно повышается.

Запись на доске: Контроль должен быть:

Итак, контроль должен быть (к. 33):

· действенным (к. 33-1);

· гибким (к. 33-2);

· систематическим (к. 33-3);

· комплексным (к. 33-4);

· экономичным (к. 33-5);

· гласным (к. 33-6);

· своевременным (к. 33-7);

· понятным (к. 33-8).

Рассмотрим каждую характеристику эффективного контроля.

Запись на доске:действенным, к.34.

Действенность (к. 34). Выявленные в результате контроля нарушения, изъяны, ошибки, промахи в деятельности предприятия (организации) должны оперативно устраняться.

Запись на доске:гибким, к.35.

Гибкость (к. 35). Эффективные контрольные механизмы должны предотвращать последствия неблагоприятных изменений и учитывать преимущества новых возможностей. Очень немногие современные организации работают в условиях стабильной внешней среды и не нуждаются в гибкой системе контроля. Сегодня даже самые механистические структуры требуют механизмов контроля, которые можно скорректировать в соответствии с изменением ситуации и обстановки.

Запись на доске:систематическим, к.36.

Систематичность (к. 36). Контроль должен проводиться не от случая к случаю, а постоянно. Кроме этого все виды и процедуры контроля, осуществляемые в организации, должны быть связаны в единую взаимозависимую целостность.

Запись на доске:комплексным, к.37.

Комплексность (к. 37). Контроль должен охватывать не один или несколько показателей плана, а все показатели, все направления деятельности предприятия (организации). Реализация контрольной функции в организации всегда должна быть единым комплексом, а не набором случайно связанных или вообще несвязанных процедур.

Запись на доске:экономичным, к.38.

Экономичность (к. 38).Эффективная система контроля должна оправдывать издержки, связанные с ее созданием и применением. Чтобы минимизировать эти затраты, менеджерам следует использовать как можно меньше контрольных механизмов, то есть внедрять только те методики и способы, которые действительно необходимы для достижения намеченных результатов. Выгоды, приносимые контролем, должны быть выше затрат на его проведение.

Запись на доске:гласным, к.39.

Гласный (к. 39). Результаты контроля должны быть известны исполнителям.

Запись на доске:своевременным, к.40.

Своевременность (к. 40).Механизмы контроля должны своевременно привлекать внимание менеджера к отклонениям, чтобы он мог предупредить их серьезное влияние на работу подразделения. Даже самые ценные сведения обесцениваются, если поступают с опозданием. Следовательно, эффективная система контроля должна обеспечивать своевременную информацию.

Запись на доске:понятным, к.41.

Понятность (к. 41).Механизмы контроля, непонятные для тех, кто ими пользуется, бессмысленны. По этой причине иногда возникает необходимость упростить систему контроля. Применение системы контроля, которую трудно понять, нередко приводит к дополнительным ошибкам, недовольству сотрудников и к тому, что люди их просто игнорируют.

Самым главным фактором повышения эффективности контроля, а значит, и изменения характера управления является развитие партнёрства– управления, осуществляемого на основе участия всех членов организации или группы в управлении. Для такого совместного управления характерно внедрение и развитие самоконтроля.

Партнёрство и самоконтроль способствуют интеграции интересов, замыслов, намерений, стремлений, характеризуют понимание и поддержку руководителя персоналом. Эффективность самоконтроля зависит от авторитета руководителя, стиля управления, целей и социально-психологической атмосферы организации.

Кадр ЛОС № 42 Резюме по § 2.4.3 1. Все эффективные системы контроля имеют общие характеристики: действенность, гибкость, систематичность, комплексность, экономичность, гласность, своевременность и понятность. 2. Соответствие контроля этим характеристикам делает контроль успешным и эффективным. Эффективность контроля зависит от: принятых теоретических подходов к контролю как функции управления; принятых методик организации контроля; системности и комплексности;

инструментальной основы функции контроля, степени её точности и допустимой погрешности; полноты анализа, причин отклонений.

2.4.4. ИННОВАЦИИ В КОНТРОЛЕ (К. 43÷64)


Дата добавления: 2015-08-05; просмотров: 148 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Послушайте введение, не делая никаких записей в конспект. | Определение контроля | Качество продукции определяет лояльность потребителей (к. 46-5). | Контроллинг | Самоконтроль менеджера | ЗАКЛЮЧЕНИЕ (К. 65) | Основные термины и понятия, используемые при изучении темы |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Виды контроля| Запись номера параграфа на доске.

mybiblioteka.su - 2015-2020 год. (0.041 сек.)