Теоретические аспекты стратегии выхода предприятий на внешний рынок 4 страница

Таблица 2.9 позволяет определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. Представим полученные данные на рисунке 2.11.

ООО «Потенциал»

Сильные стороны

Слабые стороны  

Угрозы

Возможности

Рисунок 2.11 – Итоговая матрица SWOT-анализа ООО «Потенциал»

Из рисунка 2.11 мы видим, насколько сильны сильные стороны и слабы слабые стороны, исходя из состояния внешней среды, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды. При этом сравнивать можно количественные оценки сильных сторон между собой и со слабыми сторонами, так же, как и угрозы можно сравнивать между собой и с возможностями[12, с.291].

В соответствии с таблицей 2.9 наиболее сильными сторонами предприятия ООО «Потенциал» являются высокое качество продукции и широкий ассортимент и сервисная поддержка, при этом наиболее слабыми сторонами компании выступает использование низкоэффективных способов рекламирования. Возможностями предприятия являются возможность поставок под заказ и освоение новых сегментов рынка, главная угроза – нестабильность цен на сырье.

В таблице 2.10 сформулированные выше проблемы количественно оцениваются как сумма экспертных оценок сильных и слабых сторон, с угрозами и возможностями, перекрываемых данной проблемой.

Таблица 2.10 –­ Количественная оценка проблем компании

Рекомендации	Оценка
1. Улучшение качества продукции, своевременное выполнение условий договоров, соблюдение законодательства
2. Расширение производственных мощностей
3. Выход на новые сегменты рынка
4. Гибкая ценовая политика
5. Совершенствование и дальнейшее развитие маркетинговой деятельности
6. Поддержание конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках

В результате проведения SWOT-анализа были выявлены основные проблемы предприятия. На их основе были разработаны следующие рекомендации:

– предприятию нужно выйти на новый сегмент рынка;

– поддерживать конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынке;

– расширить производственные мощности.

Таким образом, исследование конкурентных преимуществ ООО «Потенциал» позволили выделить рекомендации по использованию сильных и слабых сторон предприятия с учетом его возможностей и действующих на него угроз. Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на основе этих приоритетов распределить ресурсы между различными проблемами.

Также, благодаря проведенному SWOT-анализу, можно сделать следующие выводы:

− показатели внутренней среды предприятия характеризуют его как устойчивую систему, имеющую заметную тенденцию к качественному и количественному развитию;

− предприятие обладает достаточными ресурсами для реализации проекта развития экспортно-импортных операций;

− очевидным недостатком рассматриваемого предприятия является низкая маркетинговая активность;

− динамика внешней среды позволяет отметить преобладание возможностей для реализации проекта над угрозами, которые могут воспрепятствовать развитию.

Подводя итог на данном этапе, можно говорить о наличии положительных предпосылок для осуществления проекта развития экспортных операций на предприятии ООО «Потенциал».

Конкурентоспособность предприятия на отечественном рынке.

Основными конкурентами ООО «Потенциал» в России являются ООО «Амистал», ООО «СМ – Компании». По данным статистических исследований мы вычислили, что наибольшую долю рынка занимает ООО «СМ – Компании» (42,5%), чуть меньшую ООО «Потенциал» (30,7%), доля ООО «Амистал» – 26,8%, что и представлено на рисунке 2.12.

Рисунок 2.12 – Основные конкуренты ООО «Потенциал»

Конкурентный анализ внешней среды – метод, позволяющий систематизировать информацию по конкурентоспособности фирм и главных конкурентов[5, с.185].

Конкурентный анализ внешней среды, представлен в таблице 2.11.

Таблица 2.11 – Конкурентный анализ внешней среды

Факторы конкурентоспособности	ООО «Потенциал»	ООО «Амистал»	ООО «СМ – Компании»
Персонал - опыт и квалификация; - система обучения; - мотивация труда;	А А Б	А Б Б	Б В А
Производство - местоположение; - технология; - связи с поставщиками; - контроль за качеством;	А А В А	В Б А Б	Б А А Б
Маркетинг - реклама продукта; - степень охвата рынка; - система стимулирования сбыта;	В Б В	А А А	Б Б Б
Товар - качество; - технические параметры; - уникальность; - цена	А А А Б	Б А Б А	Б А Б В

Причем, А – лидер в отрасли, Б – предприятие отстает по нескольким параметрам, В – аутсайдер.

На основании таблицы 2.11, сделаем вывод о том, что:

– персонал предприятия ООО «Потенциал» имеет высокую квалификацию наравне с ООО «Амистал», но на ООО «Потенциал» сильнее система обучения, что дает возможность обучения, повышения квалификации как у новых работников, так и уже имеющихся;

– ООО «Потенциал» наравне с ООО «СМ – Компании» использует передовые технологии производства, но является самым худшим по параметру «связи с поставщиками», так как конкуренты закупают сырье на наиболее выгодных условиях. На ООО «Потенциал» работает лучшая среди конкурентов система контроля за качеством продукции;

– по маркетинговым показателям, ООО «Потенциал» является худшим из анализируемых, т.к. маркетинговая деятельность не реализуется в полном объеме;

– ООО «Потенциал» является лидером по качеству выпускаемой продукции, так как налажена система контроля, а также по уникальности продукции. К примеру, на предприятии выпускается пустотная плита, которую изготавливают на финском оборудовании, которая не имеет аналогов среди конкурентов. Цены на выпускаемую продукцию, выше, чем у ООО «Амистал».

В данном разделе составим матрицу STEP-анализа внешней среды предприятия ООО «Потенциал» – таблица 2.12.

Таблица 2.12 – Матрица STEP-анализа внешней среды предприятия

Факторы внешней среды (глобальные проблемы)	Краткая характеристика вариантов развития экономики
Пессимис тичный	Реалис- тичный	Оптимис- тичный
1. Социальные: - рост реальных доходов населения; - изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы; - улучшение демографической ситуации в регионе; - изменение потребностей и вкуса покупателей (потребительских предпочтений).	+	+	+   +   +
2. Технологические: - появление научно-технических достижений; - сырьевая ситуация и ресурсный потенциал региона; - развитие конкурентных технологий; - потенциал инноваций.	+	+	+   + +
3. Экономические: - улучшение экономической ситуации в регионе; - появление новых конкурентов; - рост активности конкурентов; -снижение покупательской способности; - обменные курсы валют; - сезонность.	+ + + + +	+ + +	+
4. Политические: - ужесточение государственной политики в области сертификации; - ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции.	+   +	+

Из таблица 2.12 следует, что при оптимистичном развитии экономики России среди социальных факторов внешней среды следует отметить: рост реальных доходов населения, изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы, улучшение демографической ситуации в регионе; среди технологических факторов: появление научно-технических достижений; улучшение сырьевой ситуации и ресурсного потенциала региона; рост потенциала инноваций; среди экономических – улучшение экономической ситуации в регионе.

Реалистичный прогноз предполагает изменения законодательства, затрагивающие социальные факторы, развитие конкурентных технологий, снижение покупательской способности населения, рост обменного курса валют, сезонность продаж, ужесточение государственной политики в области сертификации. При пессимистичном прогнозе развития России может наблюдаться развитие конкурентных технологий, появление новых конкурентов и рост их активности, ужесточение государственной политики в области сертификации и госконтроля за деятельностью бизнес–субъектов и штрафные санкции.

ООО «Потенциал» может улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации – создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты.

Рекомендации: поиск растущих сегментов; специализация и дифференциация; выборочное инвестирование.

Вывод по разделу два. В данном разделе дана характеристика организационно-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Потенциал».

Общество с ограниченной ответственностью «Потенциал» организовано в 2007 году. Директор предприятия – Лебедев Алексей Викторович. Основным направлением деятельности ООО «Потенциал» является изготовление изделий различной сложности из стали, чугуна и цветных металлов по чертежам заказчиков.

Основным показателем деятельности машиностроительного предприятия является объем реализованной продукции (выручка). Источниками информации для анализа объема реализованной продукции являются статистическая отчетность, первичные бухгалтерские документы. Выручка от реализации в 2014 году возросла относительно 2013 года на 38,5%, что составляет 188780 тыс. руб.

Анализ показателей ликвидности выявил, что на предприятии ООО «Потенциал» присутствует спад коэффициентов ликвидности, не выходящий за рамки нормы. Однако, это все же отрицательная тенденция, может впоследствии негативно сказаться на устойчивости хозяйственной деятельности предприятия.

В результате финансово-экономического анализа деятельности предприятия, можно утверждать, что финансовое состояние предприятия ООО «Потенциал» оценивается как устойчивое. Это благоприятствует дальнейшему развитию деятельности предприятия и открывает новые возможности для наращивания производственных мощностей.

В результате проведения SWOT-анализа были выявлены основные проблемы предприятия. Предприятию нужно в первую очередь выйти на новый сегмент рынка, поддержание конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынке, расширить производственные мощности.

Матрица STEP-анализа внешней среды предприятия показала, что предприятие может улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации – создавая и развивая прибыльные сегменты. В целом анализ конкурентоспособности предприятия на отечественном рынке показал, что предприятие ООО «Потенциал» обладает высокой конкурентоспособностью.

3 РАЗРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ВЫХОДА ООО «ПОТЕНЦИАЛ» НА МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЫНОК

3.1 Разработка внешнеэкономической стратегии предприятия

В настоящее время мы наблюдаем финансовый кризис в России, начавшийся в 2014 году, который характеризуется ухудшением экономической обстановки в России, и вызванный резким спадом мировых цен на энергоресурсы, а также введением экономических санкций в отношении России.

Мировой опыт показал, что кризис может быть благоприятным для предприятия. Это возможно тогда, когда кризис эффективно контролируется. Добиваются успеха те предприятия, которые своевременно и решительно перестраивают свою стратегию развития.

В современных условиях практически любое успешно развивающееся предприятие в ходе своей деятельности начинает думать о принятии такого серьезного для ее дальнейшего развития решения, как расширение границ реализации своей продукции и выход на внешний рынок.

Однако, если рассматривать возможности выхода российских предприятий на зарубежные рынки в условиях сложившейся в мире ситуации, возникает ряд проблем, связанный как с политическими, так и с экономическими санкциями, введенными в отношении России и ряда российских организаций в связи с событиями на Украине, которые произошли в 2014 г. Данное явление имеет исключительно негативный характер, препятствуя развитию экономических связей между странами.

Процесс выхода предприятия на зарубежные рынки сам по себе сопровождается множеством рисков, связанных с жесткой международной конкуренцией, и требует проведения тщательных маркетинговых исследований. Учитывая неблагоприятную обстановку в политической сфере данный процесс усложняется и нуждается в более внимательном подходе к изучению внешней среды, выбору рынка сбыта и, в соответствии с этим, к разработке стратегии выхода на конкретный зарубежный рынок, учитывая все его особенности.

Первым этапом стратегического планирования деятельности промышленного предприятия является выбор миссии и определение целей предприятия.

Общая миссия экспортной стратегии промышленных предприятий заключается в наращивании производства продукции, объемов продаж и освоении новых рынков сбыта.

В сфере внешнеторговой деятельности российских предприятий промышленности основными целями экспортных операций являются:

− увеличение чистой прибыли за счет экспортируемой продукции;

− укрепление своих позиций за рубежом, а также освоение новых перспективных рынков сбыта продукции;

− расширение номенклатуры выпускаемой продукции, совершенствование производимых товаров согласно современным техническим требованиям и стандартам;

− создание новых производственных мощностей, позволяющих удовлетворить потребности иностранных партнеров;

− оптимальное использование внутренних резервов предприятия, оказывающих влияние на внешнеэкономическую деятельность.

Миссией ООО «Потенциал» является использование всех имеющихся ресурсов для изготовления промышленных деталей и узлов самого высокого класса для удовлетворения потребностей общества, при условии получения максимально возможной прибыли.

Среди основных стратегических целей предприятия ООО «Потенциал» можно выделить следующие:

− разработка концепции развития внешнеэкономической деятельности на ближайшие 1-2 года;

− письменная формулировка выбранной экспортной стратегии;

− увеличение доли продаж в 2015 году на внешнем рынке на 20%;

− увеличение объема и качества исследования внешних рынков;

− улучшение технико-экономических характеристик продукции.

Следующей фазой разработки внешнеэкономической стратегии является анализ ресурсной базы предприятия. В результате финансово-экономического анализа деятельности предприятия, можно утверждать, что финансовое состояние предприятия ООО «Потенциал» оценивается как устойчивое. Рост нераспределенной прибыли свидетельствует о грамотном управлении доходами и расходам. Расчет свободных оборотных активов предприятия выявил обеспеченность собственными оборотными средствами. Всё это благоприятствует дальнейшему развитию деятельности предприятия и открывает новые возможности для наращивания производственных мощностей.

Целесообразность решения о выходе на внешний рынок, подтверждает проведенный SWOT-анализ. Анализ показал, что к возможностям предприятия можно отнести расширение рынка за счет стран ближнего и дальнего зарубежья. По итогам SWOT-анализа, были разработаны следующие рекомендации: предприятию нужно в первую очередь выйти на новый сегмент рынка, поддерживать конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынке, расширять производственные мощности.

Также по итогам анализа конкурентоспособности предприятия на отечественном рынке, было выявлено, что предприятие ООО «Потенциал» обладает высокой конкурентоспособностью и может попробовать выйти на внешний рынок.

Всё вышесказанное, свидетельствует о целесообразности решения о выходе предприятия ООО «Потенциал» на зарубежный рынок.

Следующим этапом разработки экспортной стратегии, является международный анализ маркетинговой среды.

При разработке стратегии выхода на внешний рынок важной задачей является грамотно выбрать, на рынок какой конкретной страны лучше выходить. Для этого необходимо провести анализ внешней среды маркетинга.

После принятия республики Крым в состав России такие страны, как США, Австралия, Новая Зеландия, Канада, а также страны Евросоюза ввели в действие против России ряд санкций, что автоматически сделало рынки сбыта данных стран неблагоприятными для разворачивания на их территории деятельности отечественных предприятий.

Поэтому мы провели комплексный анализ экономической привлекательности внешних рынков и составили перечень зарубежных рынков, выход на которые, на наш взгляд, является наиболее рациональным. В процессе ранжирования зарубежных рынков мы установили, что наиболее привлекательным рынком для нашего предприятия служит рынок Индии. Этому способствовал ряд политических и экономических причин.

Для России наступает время «идеального шторма», вызванного санкциями Запада: рекордно низкий курс национальной валюты, падающие цены на нефть и негативная реакция большинства стран мира на вовлеченность страны в украинский конфликт.

В то же самое время Индия представляет собой быстро развивающийся рынок, успешно борющийся с инфляцией и привлекающий инвесторов благодаря облегчающим ведение бизнеса реформам Н. Моди.

Также стало известно, что проблемы ощутит сталелитейная отрасль в Индии. Из-за снижения курса рубля импорт из России для индийских производителей более выгодный, поэтому они отворачиваются от отечественных товаров [22].

Так, производители стали уже закупают российские сплавы. Соответственно вполне разумно предположить, что для индийских производителей будет выгодней заказывать изделия из стали российского производителя, чем приобретать их у себя.

Ещё один положительный фактор для выхода отечественного предприятия на рынок Индии, это политические отношения. Со времени своей независимости, Индия поддерживает дружественные отношения с большинством стран. Последние годы Индия продолжает играть заметную роль в Ассоциации государств Юго-Восточной Азии, Ассоциации регионального сотрудничества Южной Азии и Всемирной торговой организации. Индия является одним из членов-основателей Организации Объединённых Наций и активным участником в её миротворческих миссиях. Также Индия входит в группу стран БРИКС.

Последний ежегодный двусторонний саммит в Дели, показал, что Индия желает проводить независимую внешнюю политику и обладает для этого достаточной силой. На саммите В.В. Путин и Н. Моди подписали целый ряд крупных соглашений: «Росатом» построит 12 ядерных реакторов в Индии; «Роснефть» будет в течение 10 лет поставлять нефть по фиксированной цене; достигнута договорённость о сотрудничестве в производстве 400 военных вертолётов Ка-226. Эти события в очередной раз продемонстрировало прочность многолетних связей между Россией и Индией [27].

Сотрудничество между Москвой и Дели восходит ко времени холодной войны, когда страны фактически были союзниками. Этот альянс основывался на идеологических и политических факторах, а также соображениях безопасности. Отношения между странами остаются глубокими и тёплыми. Сам Нарендра Моди назвал Россию «лучшим другом» Индии, о чём, по словам политика, знает «каждый ребёнок» в Индии [27].

Следующим действием, будет проведение анализа внешней среды.

Любое предприятия является открытой системой, поэтому большое значение играет внешнее окружение. Анализ внешней среды позволяет предприятию своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей.

При оценке макросреды важно избежать таких проблем, как сильное сокращение количества данных, используемых для принятия решения, трудность выделить в наибольшей степени влияющие факторы при охвате большого объема данных, неправильная интерпретация результатов анализа, неточность в результатах анализа.

Для того чтобы выявить какие наиболее значимые положительно и отрицательно влияющие факторы существуют на рынке Индии, мы проведем стратегический анализ внешней макросреды или так называемый SLEPT-анализ. SLEPT-анализ выявляет, какие группы факторов и какие отдельные факторы оказывают наиболее существенное позитивное и негативное влияния, и какие возможности и ограничения для машиностроительного бизнеса определяются состоянием макросреды [11].

Существует 5 групп факторов макросреды:

− социальные (society);

− правовые (legal);

− экономические (economy);

− политические (policy);

− технологические (technology).

Далее, проведем SLEPT - анализ и приведем его в форме таблицы 3.1.

Следует заметить, что вес фактора в таблице отражает степень его значимости для машиностроительного предприятия. Сумма весов по каждой группе факторов должна быть равна единице. Средневзвешенная оценка определяется же по каждой группе факторов, как средняя арифметическая взвешенная (сумма произведений оценки на вес по всем факторам в группе).

Проведенный SLEPT-анализ выявил оценки, характеризующие реальное состояние социальной, правовой, экономической, политической и технологической сфер.

Таблица 3.1 – SLEPT-анализ ООО «Потенциал»

Груп-па фак-торов	Факторы	Значения	Оцен- ка (Ai) (-5 …+5)	Вес (pi) (0…1)	Взве-шен-ная оцен-ка ∑ Ai * pi
S	Темп прироста населения	1,64%	+3	0,1	-1,2
Продолжительность жизни	66,21 года	- 1	0,1
Плотность населения	859,11 чел./км²	+2	0,1
Уровень образования	64,8%	- 3	0,2
Уровень безработицы	9,1%	+1	0,2
Социальные гарантии	В настоящее время в Индии не существует всеобъемлющей системы социального обеспечения	- 4	0,3
L	Правовая семья религиозного права	главный творец права – Бог, поэтому юридические предписания даны раз и навсегда, в них нужно верить и соответственно строго соблюдать	+2	0,3	+0,6
Нормативно-правовые акты (законодательство)	Вторичное значение	-3	0,3
Сильная судебная система	Индия имеет унитарную трёхступенчатую судебную власть	+3	0,3
E	Темп роста ВВП,	4,7%	-3	0,1	+0,4
Уровень инфляции	9,7%	-3	0,1
Темпы роста объема промышленного производства	3,8%	-2	0,2
Экономическая политика правительства	Экономическая политика правительства Индии нацелена на создание благоприятной среды для привлечения иностранных инвестиций в экономику страны и поощрение инвестиционного сотрудничества между индийскими и иностранными фирмами.	+4	0,2
Уровень налогообложения	По среднему уровню эффективного налогообложения Индия находится далеко позади всех развитых и многих развивающихся государств	-1	0,1
	Инвестиционная привлекательность.	Индия остается в числе приоритетных направлений для инвестиций среди развивающихся рынков.	+3	0,2

Окончание таблицы 3.1

	Развитие экономической инфраструктуры (транспорт, связь, энергетика и т.д.)	Большая инфраструктура в виде развитой гражданской авиации, железных дорог, дорожной сети, отгрузки, передачи данных, выработки и распределения энергии. Индия имеет одну из самых больших дорожных сетей в мире. Страна делает большие успехи в области космических технологий и ракетостроения.	+3	0,1
P	Стабильность политической власти	В Индии достаточно прочная политическая система и долгосрочные демократические позиции.	+3	0,4	+2
	Уровень коррупции	Уровень коррупции в Индии достаточно высок. оррупция в Индии распространена в судебной и налоговой системах, распределении электроэнергии, образовании и, что особенно страшно, в системе социальной помощи.	-4	0,2
	Внешняя политика	Можно охарактеризовать внешнюю политику Индии как активную и адекватную политику.	+4	0,4
T	Инновационный потенциал	всестороннее развитие национальной инновационной системы.	+2	0,3	+2.7
	Международное сотрудничество в области науки и технологий	поощрение международного сотрудничества.	+4	0,3
	Налоговые программы	налоговые схемы и стратегии для привлечения инвестиций как частного так и государственного сектора для научно-технического развития страны.	+3	0,3

Из таблицы 3.1 видно, что наибольшую положительную оценку имеет технологическая сфера (хотя и не самую высокую), что характеризует наиболее благоприятное воздействие с ее стороны на отрасль машиностроения. Следующей по положительному воздействию следует политическая сфера, которая характеризуется оценкой 2, что характеризует стабильность в сфере. Состояние экономической сферы характеризуется положительным значением, хоть и небольшим. Состояние социальной сферы на данном этапе экономического развития находится в тяжелом положении, что очень неблагоприятно может сказаться на развитии нашего машиностроительного предприятия. Что касается правовой сферы, то ее состояние оценивается положительно, что показывает отсутствие проблем для бизнеса со стороны правовой защищенности.

При выходе на внешний рынок важно дать адекватную оценку долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентоспособности продукции предприятия на импортном рынке.

Для проведения портфельного анализа привлекательности отрасли и конкурентоспособности продукции предприятия на рынке Индии, мы воспользуемся многофакторной матрицей Мак-Кинси, характеристиками которой являются привлекательность рынка и позиции в конкуренции.

Привлекательность оценивается в четыре этапа:

1) стратегические менеджеры (эксперты) устанавливают критерии привлекательности;

2) затем идентифицируются веса относительной значимости отдельных факторов;

3) стратегические менеджеры (эксперты) фиксируют привлекательность отдельных отраслей в портфеле организации;

4) наконец, выполняются общие взвешенные оценки [11].

Исходные данные и расчет итоговых величин по каждому фактору даны в таблицах 3.2 и 3.3.

Таблица 3.2 – Привлекательность рынков (экспертные оценки)

Характеристики	Вес	Экспертные оценки
Размер и темп роста рынка	0,3
Качество рынка	0,2
Конкурентная ситуация	0,3
Влияние внешней среды	0,2
Итог:		9,0

Таблица 3.3 – Конкурентные позиции (экспертные оценки)

Относительная позиция на рынке	0,15
Относительный потенциал производства	0,5
Относительный потенциал НИКОР	0,2
Относительный потенциал персонала	0,15
Итог:		7,5

Графическое выражение результатов представлено на рисунке 3.1.

Дата добавления: 2015-08-03