Решение рядом

Из Херсона мы возвращались домой уже ночью. Ехали молча. Через какое-то время Олег Викторович оторвал взгляд от дороги и повернулся ко мне.

- Ты понимаешь, что на самом деле произошло? Почему этот человек не стал твоим клиентом?

- Денег у него не было, вот и не стал... – пробормотал я.

- Не в деньгах дело. Давай попробуем рассмотреть ситуацию ещё раз. Хочешь?

- Конечно, хочу, - оживился я. Мне уже было наплевать на деньги, меня волновало только одно, где я допустил ошибку. Мне требовались знания, знания стоимостью миллион долларов. Именно столько мне удалось бы заработать, если бы здесь и сейчас получилось понять истинную суть вещей.

- Понимаешь, друг мой, - начал задумчиво Олег Мальцевский. - Ты всё сделал правильно, только в момент общения с клиентом ты решил сказать ему правду. А правду никто не любит.

«Правда - хорошо, а счастье - лучше». Вспомнился вдруг афоризм из далёкого детства. Тогда в детстве, подобные высказывания были всего лишь красивым словосочетанием. Игрой в слова. Теперь многое стало другим.

- Хочешь исправить ситуацию? – опять спросил Олег Викторович.

- Да, - ответил я, не раздумывая.

- Позвони сейчас другу Ивана Кузьмича и скажи, что ты готов бесплатно дать один маленький совет. – Олег остановил машину. И рассказал мне, в чём суть этого «маленького совета». Я внимательно выслушал и сделал звонок. Мы говорили где-то минут двадцать. Друг нашего уважаемого неклиента долго благодарил меня за великодушие. Километры летели один за другим. Мы слушали музыку, молчали, обсуждали женщин, курили и пытались подпевать московской певице со странным именем Максим. Через какое-то время Иван Кузьмич сам позвонил мне. И вот тут я наконец-то сделал то, что следовало сделать во время той первой встречи с ним. Когда начались наводящие вопросы, я сослался на занятость и сообщил, что сейчас попрошу поговорить с ним коллегу. То есть разорвал дистанцию и получил время для манёвра и вопроса более опытному товарищу. Минут тридцать я наблюдал, как Олег Мальцевский мягко поэтапно «разжёвывает» клиенту то же самое, что говорил я. Только с одним отличием. Мальцевский описывал события в красках с действующими лицами и неподражаемым юмором. Это было настоящее шоу. Такого «секса по телефону», мне думается, Иван Кузьмич не получал никогда. Понятное дело, стать участником всех описанных событий для уважаемого модника стало делом чести. Он хотел принять участие в битве по нашему плану, показать собственные зубы врагу и снисходительно принимать парламентёров с ключами вражеской столицы. Взойти на этот пьедестал, через моего коллегу он не мог, нужен был я. Думаю, вы понимаете, как разворачивались события далее. Иван Кузьмич перезвонил мне и сказал, что хочет чуть-чуть повоевать. Тем более, наше присутствие в схватке, не предполагало менять одного адвоката на другого, а лишь усилить красоту возможного проигрыша, головокружительным манёвром. Прекрасная гимнастика для ума и тела. Хорошее настроение и похотливые взгляды студенток младших курсов!

А теперь небольшое резюме. В одной прошлой главе, я писал о дистанции. Когда вам начинают задавать вопросы, на которые ответить затруднительно, надо разрывать дистанцию. Это была моя первая ошибка. Нельзя продавать людям правду - ошибка номер два. То, что было и есть хорошо для меня, другому человеку может быть совершенно неприемлемо. Если моя точка опоры – это вера, то клиент наверняка действует другими установками. А значит, говорить голую правду нельзя. Надо превращать правду в шоу, сделать клиента участником событий, доставить ему удовольствие смотреть на спектакль из VIP-ложи. Проводить мероприятия по заранее утверждённому плану и помнить, люди не любят правду, люди любят шоу!

Что такое «РЕНТГЕН»?

Теперь я расскажу об одной нашей технологии, она называется «Рентген».С помощью этого приема, нам удается рекрутировать именно тех людей, которые нужны для поставленной задачи. Например, обращается к нам руководитель коммерческой структуры с просьбой подобрать нужный персонал. Мы задаем ему вопросы, подробно узнаем, каковы потребности данной организации и прописываем документ, называемый профиль должности. После этого начинаем приглашать людей на собеседование.

Технология состоит из трех частей вот они:

Первая часть «Рентгена» дает возможность понять, кто конкретно нам нужен. Другими словами, кто подходит под профиль должности.

Вторая часть «Рентгена», разделенная на две составляющие – вопросник и проективное интервью, позволяет выявить качества, которыми должен обладать претендент.

Третья часть «Рентгена» позволяет найти способ для создания комфортных условий нахождения кандидата в структуре компании.

В этой главе, я опишу только первую часть «Рентгена», проведу своего рода презентацию продукта компании. Итак, профиль должности. Это значит, каким именно критериям человек должен соответствовать. Чтобы разобраться в профиле должности, прежде всего, нужно понять двигательную функцию, то есть, к какому типу действий склонен нужный человек. Я уже писал, что люди различаются по двигательным функциям, они бывают рефлективные, активные, пассивные, аналитические. Для этого и прописывается профиль, чтоб понять, какие действия нужны. Возьмем конкретный пример, предположим, фирма новая, в стадии развития. Соответственно, нужны люди с активной жизненной позицией, готовые к риску, к экспериментам. Характеристику искомому соискателю можно дать такую – склонен к самостоятельным действиям. Мы предлагаем ему задачу - ситуацию. Если он годится для этой работы, то его реакция будет сводиться к такому высказыванию: «готов действовать, сложно объяснить как, но сделаю».

Хочу оговориться, иногда бывает так, человек четко проходит первый вопрос, тогда второй вопрос задавать нет никакого смысла.

Далее следует пункт, который нам надо выяснить для работодателя, каким путем кандидат идет к достижению цели, процедурным или возможным. Если человек ищет возможности для достижения цели, это один тип человека, если он склонен к процедурному характеру, то есть выясняет, как это принято делать, потом пытается повторять то, что принято в окружении – это совершенно другой тип человека. Для новой компании, большую пользу может принести смельчак, идущий вперед, готовый к трудностям. Его реакция на ситуацию сводиться к словесной формулировке: «Я готов к любым переговорам». То есть личность располагающая внутренними возможностями в работе. Такой человек всегда найдет возможность выполнить дело. А если же кандидат говорит, что мне нужно изучить, подумать, подготовиться, значит, он подходит к другому типу работы.

Третий момент: сходство – различие. Следует понять, к чему человек больше склонен к сходствам или к различиям? Если человек ищет сходство, то попадает в одну из категорий влияния. Человек, ищущий сходства – это деятель, созидатель. Человек, ищущий различия – это контролер, надзиратель, судья. В новой организации, которая только запускается, не нужны надсмотрщики и надзиратели. Здесь нужно «ломать рынок». Здесь пока нечего делить, денег или власти нет. Контролировать в этой фирме пока нечего. Потому что, ничего еще не создано. Надзиратель, как тип личности, заскучает, у него не будет работы. Зато в работающей фирме он будет на своем месте, там ему будет, чем заняться. А теперь вопрос, который можно задать для определения сходства – различия: «Сравните, пожалуйста, вашу специальность с реальной работой. Или, сравните ваше последнее место работы с предыдущим». Если претендент начинает говорить, что они похожи, то он ищет сходство, если же он говорит, что они различаются тем-то и тем-то, то он ищет различия. Соответственно, применять этих людей нужно в разных организациях.

Четвертый момент: процесс – результат. Понятное дело, в фирму начинающую бизнес, надо поставить человека, ориентированного на результат. И чтобы выяснить, к чему человек больше склонен к процессу или результату, существует примерно такой вопрос: «Представьте себе, вы собираетесь в отпуск, как бы вам хотелось, чтобы он прошел»? Если соискатель говорит, что на сто процентов будет отдыхать за рубежом, должен увидеть там то-то и то-то, получить в конце отпуска то-то. Значит, такой человек склонен к результату. А если он говорит, примерно так: «мне бы хотелось, чтобы отпуск прошел как-нибудь интересно, я не выпал бы из команды…» И так далее. Становится понятно, такой человек склонен к процессу.

Пятый момент: одиночки – команда. В случае, который мы избрали - фирма на старте, нам нужны одиночки, которые любят работать самостоятельно над достижением цели. На втором этапе, когда нужно будет подбирать вторую линию сотрудников, будут нужны командные игроки. Позже, но не сейчас. Словесная формулировка, вопрос, позволяющий определить типаж человека, может выглядеть так: «Опишите самое большое достижение в вашей карьере». Если последует ответ: «Я руководил командой, которая достигла таких-то результатов», то этот человек - менеджер. Но если соискатель говорит: «Я лично создал систему, которая позволила всей фирме дать что-то». Соответственно, он одиночка, свободный игрок.

Шестой момент: содержание – окружение. Необходимо понять, что человек в работе любит больше всего. Содержание самой работы или мнение окружающих о его деятельности. На первом этапе нужны люди с содержанием, а не с окружением. Начало нового бизнеса всегда эксперимент. А во время эксперимента нужно работать на результат. Слушая окружение, человек однозначно попадет в зависимость от мнений-событий и толку будет мало. Однако, если организация уже «на рельсах», то его можно ставить референтом и он обязательно пойдет искать свое окружение, где и будет вполне комфортно себя чувствовать.

Дата добавления: 2015-08-05