Механизм функционирования предприятия. 2 страница

Президент РБ, издавая декреты и указы по трудовым отношениям, в общем плане посредством их осуществляет контрольные функции за соблюдением трудового законодательства.

Правительство РБ, принимая постановления, осуществляет общий контроль за соблюдением трудового законодательства. Такое же значение имеют распоряжения и постановления МИРО, рассчитанные на неоднократное их применение.

Министерства и государственные комитеты осуществляют ведомственный контроль за соблюдением трудового законодательства на подчиненных им предприятиях путем издания инструкций, точное исполнение которых позволяет проводить ведомственный контроль (министерство труда и соцзащиты). Министерство является органом республиканского управления, которое осуществляет управление и государственный контроль за соблюдение трудового законодательства, занятости, миграции, координирует деятельность других ОГУ.

Органы надзора – департамент государственной инспекции труда и социальной защиты, МЧС, органы государственной экспертизы условий труда, департамент по надзору за безопасным ведением работ в промышленности и атомной энергетике при МЧС, государственный санитарный контроль, органы пожарного надзора при МЧС прокурата РБ – закон от 8 мая 2007г. №220-З «о прокуратуре».

Задачами прокураты являются:

1) обеспечение верховенства права, законности и правопорядка

2) защита прав и законных интересов граждан и государственных интересов

В целях выполнения этих задач прокуратура осуществляет надзор за точным и единообразным исполнением законов, указов, декретов и др. При установлении нарушений трудового законодательства прокурор применяет следующие меры реагирования:

1) опротестовывает решение и правовые акты РОГУ или отменяет их

2) дает письменные указания по делам об административных правонарушениях

3) вносит представление, выносит предписания, официальные предупреждения

4) обращается за защитой нарушенного права в суд

5) составляет протоколы об административных правонарушениях

3.Согласно ст.463 ТК профсоюзы осуществляют обязательный контроль за соблюдением трудового законодательства. Профсоюзы согласно этой статье:

1) имеют право проверять соблюдение нанимателем трудового законодательства

2) защищать трудовые права граждан

3) осуществлять обязательный контроль при заключении трудового договора, расторжении его

4) при переводах и перемещениях по должности

Различают предварительный, последующий, текущий контроль.

Предварительный контроль имеет место, когда установление или применение прав, обязанностей работника, условий труда осуществляется совместно по согласованию или с учетом мнения профсоюзов.

Последующий контроль может осуществляться при рассмотрении конкретного обращения гражданина с целью выявления уже допущенного нарушения и принять меры по восстановлению прав заявителя.

Текущий контроль производится на основе плана профкома.

Порядок осуществления профсоюзами обязательного контроля за соблюдением трудового законодательства утвержден постановлением Совмина от 23 октября 2000г. №1690.

Обязательный контроль осуществляют профсоюзы через правовые и технические инспекции труда, создание которых установлено устройством профсоюза, общественных инспекторов охраны труда. Представители профсоюзов имеют право осуществлять проверки за соблюдением законодательства о труде по всем вопросам:

1) запрашивать и получать информацию о несчастных случаях

2) принимать участие в расследовании несчастных случаев

3) требовать от нанимателя немедленного устранения нарушений по охране труда

4) подавать в суд исковые заявления на защиту своих членов

5) профсоюз имеет право получать объяснения от должностных лиц при выявлении нарушения трудового законодательства

6) оформлять представление об устранении выявленных нарушений

7) профсоюз имеет право осуществлять контроль за соблюдением трудового законодательства лишь в отношении нанимателя, где работают члены данного профсоюза и где созданы органы профсоюза

4.Юридические и физические лица, виновные в нарушении трудового законодательства несут дисциплинарную, административную или уголовную ответственность.

Ответственность несут как наниматель, так и должностные лица. При этом наниматель как юридическое лицо несет материальную ответственность, другие виды ответственности (дисциплинарную, административную, уголовную) несут только физические лица, должностные лица нанимателя.

Дисциплинарная ответственность заключается в применении мер дисциплинарного воздействия: замечание, выговор, увольнение.

Административная ответственность – ст.9.15-9.20 КоАП.

Уголовная ответственность – нарушение трудового законодательства и правил охраны труда (ст.194, 199 УК), необоснованный отказ от приема на работу и увольнение женщины по мотивам беременности, ст.301-308, 318, 336, 338 УК, по ст.306 – нарушение правил охраны труда, привлекаются только должностные лица, которые отвечают за их соблюдение.

Материальная ответственность наступает, если предприятию причинен материальный ущерб.

Ст.245 ТК, когда при незаконном увольнении, переводе, перемещении должностное лицо должно возместить работнику потери и выплатить зарплату. Должностные лица нанимателя несут полную материальную ответственность.

Просматривая имеющиеся вакансии, можно без труда найти работу в своей местности или в большом городе, в соответствии со своими пожеланиями и квалификацией. К примеру, запрос работа в Сланцах с легкостью поможет трудоустроиться.

.

Неформальные группы и их роль в менеджменте (29 вопрос)

Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако, если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

Характерными особенностями группы является следующее:

1. Члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. Человек говорит не о себе, а о группе в целом, употребляя местоимения: мы, у нас, наши, нам и т.п.;

2. Взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. В группе люди непосредственно общаются друг с другом, придавая формальным взаимодействиям “человеческую” форму;

3. В группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Отдельные члены группы берут на себя роль генераторов идей, другие склонны к координации усилий членов группы, третьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании хорошего климата в коллективе, четвертые следят за тем, чтобы был порядок в работе, все выполнялось в срок и доводилось до конца. Есть люди, которые выполняют роль структуризаторов - они ставят перед группой цели, отслеживают влияние окружения на решаемые группой задачи.

Формальные организации - это объединение людей, связанных между собой договоренностями о правах и обязанностях. Они регистрируются в государственных органах в установленном зако­ном порядке и могут иметь статус юридического или неюридического лица.

Неформальные - объединение людей, не связанных между собой формальными договоренностями о правах и обязанностях. Они не регистрируются в государственном органе. Эти организации создаются на базе общих интересов в области культуры, быта, спорта и др. Они имеют лидера и не ведут финан­сово-хозяйственной деятельности, направленной на получение ма­териальной прибыли. Значение неформальных организаций в обществе очень велико. В них люди находят место для реализации своих личных интересов, для отдыха. Признаком формирования неформальных организации служит появление неформального лидера.

1. Неформальная организация - это спонтанно об­разовавшаяся группа людей, которые вступают в регу­лярное взаимодействие для достижения определенных целей. Как и у формальных организаций, эти цели явля­ются причиной существования такой организации.

Неформальные организации существуют в соответст­вии с неписаными правилами - нормами, которые служат эталонами поведения. Важнейшие причины вступления в группу - удовлетворение чувства принадлежности, взаи­мопомощь, защита, тесное общение и симпатия.

2. Неформальные организации существуют внутри формальных и оказывают некоторое воздействие на их деятельность.

Основные характеристики неформальных организа­ций, влияющие на эффективность формальной организа­ции, следующие:

- социальный контроль, устанавливаемый посредством принятия группой определенных норм, обязательных для соблюдения каждым членом группы; - сопротивление переменам, возникающее, когда члены группы усматривают в переменах угрозу существованию группы, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам, положительным эмоциям;. неформальные лидеры, выполняющие две функции: помощь группе в достижении ее целей, поддержание со­циального взаимодействия.

3. Опытный руководитель должен вовремя оценить, какие трудности в состоянии доставить существующая в его подразделении неформальная организация и какие выгоды можно извлечь из ее деятельности.

Неформальные группы могут вести себя непродук­тивно и мешать достижению формальных целей.

Распространение ложных слухов, приводящих к воз­никновению отрицательного отношения к руководству, тенденция к сопротивлению переменам задерживают ин­новационный процесс.

Принятые группой нормы могут приводить к снижению продуктивности.

Следует учитывать, что чаще всего непродуктивное по­ведение является ответной реакцией на несправедливое отношение начальства к группе либо к лидеру группы.

4. Преданность группе часто перерастает в предан­ность организации и многие люди отказываются от высо­кооплачиваемых должностей в других компаниях, потому что не хотят нарушать социальные связи, приобретенные в данной компании.

Цели группы могут совпадать с целями всей организа­ции, а нормы эффективности могут превышать нормы организации, что приводит к повышению производитель­ности.

Неформальные каналы связи иногда дополняют фор­мальную систему коммуникаций.

Иногда результативнее пустить заранее сплетню, чем вывешивать на доске приказ об обсуждении проблемы. Исследователи утверждают, что необходимо признавать существование неформальных групп, осознавая, что их уничтожение приведет к уничтожению формальной орга­низации.

Необходимо выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Перед какими-либо действиями ру­ководство должно просчитывать отрицательное воздейст­вие на неформальную организацию.

Желательно, чтобы и неформальные организации были управляемы. Однако многие руководители относятся к неформальным группам с предубеждением или полностью отторгают их.

Тем не менее цели группы могут совпадать с целями формальной организации и способствовать ее процвета­нию, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации.

Нововведение, как объект инновационного менеджмента (30 вопрос)

Инновационный менеджмент – это система управления инновациями, инновационным процессом и отношениями, возникающими в процессе движения инноваций. Как система он состоит из двух подсистем: управляющей (субъект управления) и управляемой (объект управления). Объектом управления в инновационном менеджменте являются инновации, инновационный процесс и экономические отношения между участниками рынка инноваций.

Инновации – это процесс постоянного обновления в различных областях производства. Инновацией называют любые разработки в технических и технологических сферах, стимулирующие производственную деятельность обновления.

Предпосылки для возникновения инноваций активизируются потребителями, новыми научными открытиями или потребностями фирмы. Причина возникновения инноваций заключается в постоянном стремлении человека усовершенствовать существующую общественную систему, устранить противоречия между реальным и желаемым состояниями.

Нововведение характеризуют следующие аспекты:

- нововведение является результатом планируемой творческой деятельности людей, направленной на совершенствование существующей системы;

- нововведение считается новшество, реализованное на практике;

- нововведения могут способствовать преодолению кризисов на макро- и микроуровнях, увеличивают конкурентоспособность;

- нововведения связаны с рисками.

По типу нововведения классифицируются:

- продуктовые - новая продукция, потребляемая в сфере производства или в сфере потребления;

- технологические - новые технологии производства выпускаемой или новой продукции;

- организационно-управленческие – новые методы организации работ и управления производством.

По инновационному потенциалу нововведения делятся:

- радикальные - принципиально новые изделия, технология методы организации и управления;

- комбинаторные - использование различных сочетаний конструктивного соединения элементов;

- модифицирующие – улучшения, дополнения исходных конструкций, форм, принципов.

По особенностям инновационного процесса выделяют нововведения:

- внутриорганизационные;

- межорганизационные.

По источнику возникновения нововведения классифицируются:

- нововведения, вызванные развитием науки и техники;

- нововведения, вызванные потребностями рынка;

- нововведения, вызванные потребностями производства.

По роли в воспроизводственном процессе нововведения делятся на инвестиционные и потребительские.

Норма управляемости и факторы ее определяющие (31 вопрос)

Норма управляемости — это количество людей, которыми непосредственно управляет руководитель, которые находятся в его непосредственном подчинении. Оптимальная норма управляемости – 7 человек. Это обусловлено особенностью оперативной памяти человека: хранить информацию о семи несвязанных между собой объектах. В реальной жизни норма управляемости может достигать 40 человек. Норма управляемости зависит от способностей, опыта руководителя, а также от однородности выполняемых задач.

Норма управляемости зависит от следующих факторов:

· вид деятельности организации;

· расположение объектов управления — из-за географической разнесённости филиалов или отделений организации в ряде случаев невозможно добиться оптимальных показателей управляемости;

· квалификация сотрудников — уровень контроля за деятельностью сотрудников зависит от навыков и мотивации сотрудников, так согласно теории X и Y в случае когда сотрудники избегают работы они должны быть под пристальным наблюдением, для чего необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне.

· тип организационной структуры (иерархическая, матричная, проектная),

· уровень стандартизации задач.

· уровень автоматизации деятельности и др.

Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие значения показателей нормы управляемости:

· при значительном объёме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников — 5-7 человек;

· в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами — 10-12 человек;

· для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) — 15-17 человек.

Общие подходы к разработке организационных структур управления (32 вопрос)

Организацию следует формировать таким образом, чтобы в последующем можно было эффективно выполнять общие стратегии, выбранные руководством для достижения поставленных целей. Современная научная теория представляет множество подходов к обеспечению эффективного организационного конструирования. Представим их классификацию.

1. Классический подход акцентирует внимание на целях предприятия, предлагает формальную структуру отношений, типичную для иерархизированной формы управления.

2. Подход в системе человеческих отношений основное внимание уделяет человеческим факторам: условиям труда, формальным и неформальным группам, лидерству, поведению работника в целом.

3. Системный подход интегрирует классический подход и подход в рамках человеческих отношений.

4. Подход контингентирования исходит из того, что структура организации, ее менеджмент зависят от множества ситуационных переменных, что требует придать ей гибкий характер.

Решение о проектировании организационной структуры принимается тогда, когда действующая структура уже неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации.

При разработке и совершенствовании организационной структуры можно исходить из трех основных этапов:

Первый этап – анализ организационных структур. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся следующие факторы:

Принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией;

Аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей и т.д.;

Функции управления – усиление стратегического планирования, усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

Хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации.

Второй этап – проектирование организационных структур. Все модели проектирования организационных структур управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы.

1. Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования организационных структур в аналогичных организациях.

2. Экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов-специалистов.

3. Структуризация целей предусматривает выработку системы целей, преследуемых организацией, и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой, которая строится на основе системного подхода.

4. Организационное моделирование состоит в разработке математических, графических или машинных описаниях распределения полномочий и ответственности в организации и позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений.

В процессе проектирования структуры управления организацией решаются задачи:

· определение типа структуры управления;

· уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

· численность административно-управленческого персонала;

· характер соподчиненности между звеньями организации;

· расчет затрат на содержание аппарата управления.

Организационные структуры должны удовлетворять следующим требованиям:

1.Оптимальности. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями всех уровней управления устанавливаются рациональные связи с наименьшим числом ступеней управления;

2. Оперативности. Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;

3. Надежности. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;

4. Экономичности. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат;

5. Гибкости, т.е. способности изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;

6. Устойчивости структуры управления, т.е. неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.

Третий этап – оценка эффективности организационных структур. Степень совершенства организационных структур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

В конечном итоге вся работа по проектированию организационных структур управления сводится к выработке направлений по их совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

Организационная структура в системе менеджмента (33 вопрос)

Структура – это организационная характеристика системы, представляющая собой совокупность устойчивых, системообразующих связей и отношений, обеспечивающих стабильность и равновесие системы, взаимодействие, соподчиненность и пропорциональность составляющих ее элементов.
Под структурой аппарата управления производством понимается количество и состав его подразделений, ступеней управления в единой взаимосвязанной системе. Ее обычно изображают в виде схемы. Если на схеме помимо структурных отражены и производственные подразделения, и их взаимосвязь, то она представляет собой организационную структуру предприятия. Различают - линейные, линейно - штабные и функциональные структуры управления. Производственная структура определяется составом его производственных звеньев и формами их взаимодействия.

Различают следующие основные типы организационных структур управления:

В основе функциональной организационной структуры (англ. functional organizational structure) предприятия в ее традиционном, и уже отживающем понимании, находится представление об основных областях профессиональной специализации, связанных с деятельностью конкретного предприятия (компании, организации). Подразделения в функциональной оргструктуре укомплектовываются исходя из близости профессий. Руководителями этих подразделений назначаются специалисты, наиболее квалифицированные в соответствующей области специализации

В основе линейной организационной структуры предприятия (организации, компании) лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник организации имеет только одного непосредственного руководителя. Традиционно линейная оргструктура понимается как иерархия должностей, в которой высший руководитель организации связан с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления.

Плоская организационная структура (англ. flat structure) предприятия (организации, компании) подразумевает минимизацию уровней в управленческой иерархии. Строго говоря, приведенное наименование структуры ничего не говорит нам о ее внутреннем содержании, а дает только описание ее отличия от организационных структур, имеющих неоправданно большое количество уровней управления.

Дивизиональная организационная структура (англ. divisional structure) предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке.

Матричная организационная структура (англ. matrix organizational structure) предприятия базируется на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения. С этой точки зрения она является противоположностью линейной оргструктуры, базирующейся на единоначалии.

В то же время, на практике в современной крупной компании одновременно практикуется как множественное подчинение, так и единачалие. Поэтому, строго говоря, более правильно писать о матричном взаимодействии в рамках организационной структуры.

Существует практика выделять "сильную", "слабую" и сбалансированную матричную структуры. На самом деле, "слабая матрица" по факту аналогична функциональной структуре, а "сильная матрица" - проектной структуре. Только "сбалансированная матрица" полностью соответствует принципу множественного подчинения.

Организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления фирмой.
Иерархия - принцип построения сложных организационных систем, в том числе и персонала, когда единая система управления подразделяется на подсистемы разных уровней, обладающие свойством целостности, как и исходная система, определенной степенью саморегулирования и связанные отношениями подчинения подсистем более низких уровней подсистемам более высоких уровней.

Ввиду ограниченных возможностей человек (руководитель) может эффективно координировать работу лишь ограниченного количества исполнителей (отдельных работников и (или) звеньев аппарата управления). Это и понимается под нормой управляемости, которую определяют в основном, опытным путем. Как правило, это составляет 3-9 исполнителей. Норма управляемости зависит от степени однородности работ исполнителей: чем они однороднее, тем большим числом работников можно эффективно управлять. Надо стремиться к тому, чтобы было минимальное число ступеней управления. Ступень управления – это распределение полномочий в организационной структуре. Звенья – это обособленные подразделения аппарата управления, направленные на решение отдельные задач и функций. Организационная структура представляет собой одну из важнейших частей организации управления, а ее характеристика оказывает непосредственное влияние на свойства и эффективность системы управления, и, в конечном счете, – на эффективность производства.

При формировании орг. структур огромное значение имеет определение оптимальных соотношений централизации и децентрализации управления. Необходимо принимать во внимание и то, что четкое и слаженное взаимодействие исполнителей обеспечивается также тем, что каждый из них должен получать указания по поводу выполняемой работы только от одного лица.

Делегирование власти и баланс централизации и децентрализации. Делегирование в менеджменте — это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным. С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачу самостоятельно. Это сделать нелегко, так как времени для выполнения работы в таких условиях потребуется больше, да и способности менеджера должны быть исключительными. По умению делегировать права и обязанности подчиненным оценивают качество работы менеджера. По мере роста компании несоизмеримо увеличивается количество решаемых руководителями задач. Поэтому актуальность делегирования в этих условиях только возрастает. Менеджер может осуществить делегирование только в условиях, когда подчиненный принял адресованные ему полномочия. Принимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник начинает нести определенную ответственность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером. Особенностью делегирования полномочий является то, что они могут передаваться не конкретному человеку, а должности, которую этот работник занимает. При перемене места работы сотрудник приобретает новые полномочия.

Организационно-правовые формы предприятий. (34 вопрос)

Коммерческие организации ориентированы на получение прибыли и ее распределение, в том числе между участниками создания или функционирования предприятия. Это - хозяйственные товарищества, хозяйственные общества (ООО, ОДО,ОАО,ПК), унитарные предприятия, производственные объединения

Дата добавления: 2015-08-03