Эффективные и нейтральные нововведения в кадровой работе.

В отличие от эффективных нововведений в кадровой работе нейтральные нововведения и нововведения, приводящие к фи­нансовым, временным и социальным потерям, проводятся либо 1) с целью сохранения или формального обновления старых мето­дов и приемов работы с кадрами, 2) либо процесс внедрения ново­введения в кадровой работе организован таким образом, что приводит к дискредитации самой сути нововведения.

К нейтральным или неэффективным нововведениям в кад­ровой работе можно отнести следующие:

1) частую ротацию кадров без достаточно объективных при­чин и при отсутствии программы деятельности у новых работ­ников на новых должностях («перетряска» кадров);

2) выдвижение на руководящие должности менее профес­сиональных на данный момент работников;

3) использование модифицирующих или улучшающих нововведений в кадровой работе вместо радикальных либо наоборот;

4) проведение масштабных, системных нововведений в кад­ровой работе там, где можно ограничиться частичными нововве­дениями;

5) обновление руководящих должностей без подготовлен­ного кадрового резерва и достаточного выбора;

6) проведение таких нововведений в кадровой работе, кото­рые блокируют новаторскую деятельность в организации (рав­ные права, равная оплата за труд и т.д.);

7) замена новаторов на менее творческие кадры или введе­ние методов работы, которые затрудняют деятельность нова­торских кадров;

8) сочетание прогрессивного руководства и консервативно­го коллектива организации или, наоборот, наличие консерва­тивного руководства и прогрессивного коллектива;

9) попытка введения новых форм работы с кадрами при консервативном руководстве и кадровом ядре организации.

Эффективность управления организацией зависит от вовле­ченности в коммуникационный

процесс самих работников, особенно обладающих высоким инновационным потенциалом.

5. Инновационный потенциал работника — это способность к восприятию новой информации, приращению своих профессио­нальных знаний, выдвижению новых конкурентоспособных идей, нахождению решения нестандартных задач и новых методов ре­шения стандартных задач.

Иными словами успех деятельности организации зависит от наличия в ней новаторов — «носителей» научно-техническо­го и коммерческого развития организации, т.е. новатор — это движущая сила организации. Управление, строго говоря, не имеет четких границ определения новатора. Многоликость оп­ределения новаторов отражает действительную сложность ин­новационных процессов, основанных в первую очередь на творчестве, которое является процессом создания чего-либо нового.

К характерным чертам новаторских кадров относят 1) способ­ность активно участвовать в создании новшеств, 2) логично дей­ствовать в условиях неопределенности, повышенного риска и находить решения проблем, 3) высокое чувство ответственности, желание на деле проверить свои способности.

Новаторов можно характеризовать через 1) их отношение к тру­ду, 2) ориентация на высокие стандарты качества труда, 3) творческое отношение к работе, стремление выполнить работу лучше, чем от него ожидают, 4) уверенность и последовательность при реализации нововведений, 5) готовность к неожиданным решениям и новым установкам, 6)гибкость и восприимчивость ко всем переменам.

Новаторы характеризуются и такими личностными каче­ствами, как 1) коммуникабельность, 2) знание своих слабых и силь­ных сторон, 3)стремление постоянно набираться опыта, 4) само­стоятельность, инициативность, здоровые амбиции, желание обмениваться опытом.

К новаторским кадрам могут относиться ученые, генериру­ющие идеи; управленцы, распознающие Наиболее эффектив­ные.нововведения и организующие процесс их внедрения; специалисты, доводящие эти идеи до внедрения; квалифици­рованные рабочие, выступающие с проектами совершенство­вания изделий или техпроцессов.

5.1. Существуют различные типы новаторов в организации.

Среди специалистов в пер­вую очередь выделяют следующие типы новаторов: «генераторы идей», «антрепренеры», «информационные привратники».

· «Генератор идей» — важнейший тип новаторского персонала. К его характерным чертам относят способность выдавать в сжа­тые сроки большое количество оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стре­миться к решению сложных проблем, иметь независимые суж­дения и относиться негативно к навязываемому мнению.

В свою очередь, «генераторы идей» разделяются на «изобре­тателей», «синтезаторов» и «аналитиков».

· «Антрепренер» — ключевая фигура инновационной системы управления трудом. Обычно это энергичный руководитель в организации, который поддерживает и продвигает новые идеи, возможно, и свои собственные. Его деятельность проходит в ус­ловиях повышенного риска и неопределенности, связана с ак­тивным поиском нестандартных решений и настойчивым пре­одолением трудностей в их доведении до реального воплощения. «Антрепренер» — это, по сути, предприниматель, который дос­тигает успеха за счет умелой организации и объединения различ­ных ресурсов, наделен способностью упрощать проблему, всегда умеет в сложной ситуации выделить одну-две ключевые пробле­мы, стремится к самостоятельности и независимости.

· «Информационный привратник» — работник, находящийся в узловых точках коммуникационных сетей, способный аккуму­лировать и переносить специализированную информацию, контролировать потоки научно-технических, коммерческих и Других сообщений. Он накапливает и распространяет новейшие знания и передовой опыт, «подпитывает» творческий поиск на Разных этапах создания новой продукции или проведения орга­низационно-экономических изменений в организации. Суще­ствуют технологические, рыночные, производственные привратни­ки, которые хорошо различимы в организации.

Среди руководителей: в инновационном процессе можно выделить следующие ар­хетипы руководителей: «лидер», «администратор», «плановик», «предприниматель».

· «Лидер» играет ведущую роль в процессе разработки и реа­лизации инновационных проектов. Это авторитетная личность в организации, за которой признается право принимать ответ­ственные решения в значимых для организации ситуациях, «лидер» обладает способностью распознавать инновационный потенциал каждого работника и может заинтересовать его в полном использовании этого потенциала.

· «Администратор» способен на стадии реализации нововве­дения организовать жесткий контроль за этим процессом. «Ад­министратор» в отличие от «лидера» способен оценивать не ин­новационный потенциал работников, а эффективность работы организации.

· «Плановик» стремится к достижению поставленных целей организации путем оптимизации ее будущей деятельности, концентрируя основные ресурсы на традиционных областях де­ятельности организации.

· «Предприниматель», так же как и «плановик», ориентиро­ван на достижение будущих целей организации, но отличается от «плановика» тем, что ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции, изме­няя динамику развития организации.

Среди сотрудников: в организациях выделяются также различные группы со­трудников, которые способствуют развитию новаторской дея­тельности. К ним относятся:

· «Деловые ангелы» — чаще всего управленческий персонал организации, который выступает в качестве инвестора рисковых инновационных проектов, что имеет ряд преимуществ для орга­низации, так как их кредит значительно дешевле банковского.

· «Вольные сотрудники» — это ограниченный контингент но­ваторов в организации, которые получают на определенный срок практически полную свободу действия. Их цель — сотря­сать систему управления организацией, что приводит к появле­нию у прочих работников новых новаторских идей.

· «Золотые воротнички » — обычно высококвалифицированные ученые и специалисты, обладающие предпринимательским подхо­дом к использованию своих профессиональных знаний. Чаще всего «золотые воротнички» работают по найму в корпорациях, универ­ситетах, консультационных организациях или совмещают работу по найму с предпринимательской деятельностью путем создания в организациях внутрифирменных рисковых предприятий.

· «Альтернативный персонал» относится к внештатным со­трудникам и привлекается в организации в период повышен­ной нагрузки или при нехватке персонала, при этом количе­ство «альтернативного персонала» в отдельные периоды может превосходить количество постоянных работников. За счет уме­лого вовлечения в работу нештатных сотрудников можно до­биться значительного превосходства над конкурентами.

По уровню восприимчивости к нововведениям всех работ­ников организации можно разделить на следующие группы: «энтузиасты», «рационализаторы», «нейтралы», «авантюристы», «скептики», «консерваторы», «ретрограды».

В реальной жизни все вышеперечисленные типы работни­ков по отношению к нововведениям в чистом виде встречаются не часто. Скорее, следует говорить о ведущих типологических тенденциях отношения к инновациям. К тому же на реализацию тех или иных типологических особенностей людей существенно влияют экономические условия и общий социальный климат по отношению к нововведению.

Дата добавления: 2015-07-24