Уровень восприимчивости организации к нововведениям.

Однако существуют следующие общепринятые подходы к определению уровня вос­приимчивости организации к нововведениям:

1. Уровень восприимчивости зависит от времени внедрения нововведений или от количества внедренных нововведений в единицу времени.

2. Уровень восприимчивости организаций к нововведениям зависит от следующих факторов-характеристик:

В = Л, С, К, Н в,

где В — восприимчивость организации к нововведениям; Л — личностно-психологические характеристики членов организа­ции (личностно-психологические переменные); С — характери­стики организационной структуры (структурные переменные); К — характеристики внешнего окружения и межорганизацион­ных связей (контекстуальные переменные); Н в — характеристи­ки самого нововведения.

Личностно-психологические переменные помогают оценить инновационный потенциал, психологическую готовность пер­сонала, адекватность сложившихся процедур решения внедряемым нововведениям в кадровой работе. К ним можно отнести такие характеристики руководителей и членов организации, _как их профессионализм, «космополитизм», уровень образова­ния, осведомленность о нововведениях и желание использовать нововведения, склонность к риску, заинтересованность в слу­жебном росте и т.д.

К структурным переменным относят, в первую очередь, раз­мер организации и величину резервных ресурсов, используе­мых для приобретения и реализации нововведений (например, финансовые средства, отпускаемые для повышения квалифи­кации персонала до уровня, требуемого нововведениями), а также ее организационную структуру. Организационная струк­тура характеризуется сложностью, централизацией, регламен­тацией работ, развитостью коммуникационных каналов, орга­низационным климатом, межорганизационной интеграцией.

Достаточно сложным является вопрос о направлении влия­ния характеристик организационной структуры на восприим­чивость организации. Различные типы структур эффективны на различных стадиях инновационного процесса. Органические (адаптивные) структуры достаточно хороши при поиске и со­здании нововведений, механистические (бюрократические) — при внедрении, когда надо централизовать ответственность и| предотвратить инновационные конфликты.

К контекстуальным переменным относится стабильность и неопределенность внешнего окружения, изменения в спросе на про­дукцию, межорганизационная кооперация, уровень конкуренции, региональные характеристики, положение среди конкурентов.

Восприимчивость зависит и от характеристик самих нововве­дений в кадровой работе. К таким характеристикам можно отнести:

• относительную выгодность — степень, в которой предла­гаемые нововведения в кадровой работе социально и экономи­чески более выгодны работникам, чем действующий процесс Функционирования объекта нововведений;

•совместимость — степень соответствия нововведений взглядам, опыту работников организации;

• сложность — степень понимания, использования и при­способления работников к нововведениям в кадровой работе;

этапность — возможность внедрять нововведения в кадровой работе по этапам (так лучше воспринимаются нововведения) или возможность опробовать нововведения экспериментальным путем.

Внедрение и использование нововведений может сопровождаться развитием инновационного конфликта, так как и отдельные работники, и коллектив в целом могут сопротивляться нововведениям в кадровой работе, если они не чувствуют себя в безопасности и не уверены в позитивности результата и последствий внедрения нововведений для себя.

· Сопротивление работников нововведениям в кадровой работе может быть так­же связано со следующими причинами:

• предлагаемые нововведения уменьшают или вообще дела­ют невозможным удовлетворение определенных потребностей работников;

• работники вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре;

• работники чувствуют, что в результате нововведений мо­гут упроститься их функциональные обязанности или вообще сократится их рабочее место;

• работники чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведенную им в результате внедрения нововведений и испытывают страх потерять «лицо» в глазах руководства;

• некоторые работники не способны и не желают обучаться новому делу и осваивать новый стиль поведения;

• работники безразлично относятся к целям выживания и развития организации.

· Для успешного внедрения и использования нововведений в кадровой работе в организациях должны применяться опреде­ленные меры.

1. Создание «стартовой площадки» нововведений в кадровой работе (группа экспертов выявляет потребности в нововведени­ях; определяет ресурсы, необходимые для нововведений; разра­батывает схемы взаимодействия между работниками и струк­турными подразделениями в ходе внедрения, использования и сопровождения нововведений; анализирует поведение работ­ников по отношению к нововведениям; разрабатывает меры по успешному внедрению нововведений).

2. Нахождение таких нововведений, которые поддержали бы те работники, которых затрагивают эти нововведения.

3. Проведение разъяснительной работы с работниками организации о необходимости принятия нововведений, в ре­зультате которой преодолевается неверное понимание целей и задач нововведений, опасение перед предстоящими измене­ниями в кадровой работе, работникам разъясняются возмож­ности и выгодные последствия нововведений в кадровой ра­боте. Особое внимание уделяется группам и отдельным лицам, с чьей стороны можно ожидать противодействие и сопротив­ление.

4. Проведение экспериментального внедрения нововведений _и разработка механизмов контроля за ходом полномасштабного внедрения.

5. Разработка системы мотивации работников для ускорения внедрения и освоения нововведений в кадровой работе. В этих целях можно использовать следующие формы поощрения ра­ботников: стартовые премии за выдвижение новой идеи и раз­работку проекта нововведений в кадровой работе; текущие пре­мии за результаты внедрения, использования и сопровождения нововведений в кадровой работе; этапные премии за закончен­ные этапы внедрения и освоения нововведений; финишные премии за достижение конечных результатов.

Дата добавления: 2015-07-24