Инкрементализм в принятии решений

Основателем метода инкрементализма принято считать профессора политологии Йельского университета Ч. Линблома, в работах которого 1960-х гг. были сформулированы методологические принципы этой концепции.

В своих ранних работах Ч. Линдблом изучает вопрос, как должны приниматься решения, и как они принимаются. Его описание, и объяснения принятия решений построены преимущественно с точки зрения общественной администрации и политических систем, но они охватывают все формы организаций. В своей статье «Наука довести дело кое-как до конца» (Lindblom, 1959) он начинает с примера, когда, администратор должен сформулировать политику относительно инфляции. Затем он показывает два метода, которые мог бы использовать администратор, чтобы решить эту задачу.

Первый методон называет рациональным исчерпывающим методом или методом корней. Второй метод – методом последовательных ограниченных сравнений или методом ветвей.

В своем объяснении метода корней Линдблом полагает, что менеджер или администратор мог бы составить список и перечислить все относящиеся к делу параметры организации, которых хотелось бы достичь, по порядку их важности – например, такие как повышение квалификации персонала, разумные коммерческие прибыли, защиту инвестиций и т.д. Затем он смог бы подсчитать насколько изменение одной из этих величин (например, изменение прибыли) приведет к изменению любой другой. После этого администратор может попробовать оценить альтернативные результаты фактически бесконечного количества возможных комбинаций, для того чтобы понять, какая из альтернатив приводит в результате к достижению наибольшего числа ценностей. Конечный шаг – решить, какая альтернатива эти ценности максимизирует. Для этого потребуется собрать гигантское количество информации. Возможно, потребуется пересмотреть основу теории управления от тотально централизованного планирования с одной стороны, до абсолютно свободного рынка с другой. Информация и альтернативы, даже если они смогут быть собраны, окажутся за пределами постижимого разумом.

Далее Линдблом описываетметод ветвей, в котором возможно установление одной главной цели, которая ограничила бы число переменных (желаемых ценностей), необходимых для рассмотрения. Выше упомянутый администратор мог бы установить такую главную цель, как, например, сохранение уровня цен. Второй его шаг – обрисовать в общих чертах сравнительно небольшое число стратегических альтернатив, которые нужно рассмотреть и затем их сравнить. Затем делается решение, какую политику проводить (какую программу действий следует выбрать и провести в жизнь).

Как утверждает Линдблом, сложные проблемы нельзя решатьметодомкорней. Имеется слишком много переменных и недостаточно времени, денег или других ресурсов, позволяющих провести полное исследование сложной проблемы, используяметодкорней. Этот метод обычно применяют для решения простых проблем и используют в модифицированной форме. Основные характеристики этого метода выглядят следующим образом:

1. Установить ценности или цели отдельно от эмпирического анализа, альтернативных политических программ: эти ценности должны быть установлены и определены достаточно точно до анализа.

2. К формулированию политической программы подходят через анализ «средства-результат (цель)» – сначала выделяются цели, затем ищут средства для их достижения.

3. Критерий «хорошей политики»: она может показать самые подходящие средства для достижения желаемых целей.

4. Анализ является исчерпывающим: каждый важный уместный фактор принимается в расчет.

5. Теории можно безраздельно доверять.

Метод корней — это рациональный дедуктивный идеал. При этом требуется, чтобы все значимые величины были установлены и определены достаточно точно, чтобы расставить их в порядке приоритетов, чтобы затем были выведены принципы, позволяющие определить, какая информация необходима, для сравнения каждой из возможных стратегических альтернатив с любой другой, чтобы полная информация по каждой была получена и чтобы логические дедуктивные вычисления приводили к лучшей альтернативе. Это – идеал науки, полностью дедуктивная система, перенесенная в область ценностей и приложений.

Однако трудно найти пример использования синоптического (рационального) подхода на практике. Его защитники не могут указать, где он был использован. Это в большей степени – идеал, нежели нечто действительно выполнимое, потому что этому подходу не удается адаптироваться к реальным, вызывающим затруднения характеристикам решений, к лицам, принимающим решения, и к процессу принятия решений.

В методе ветвей администратор мог бы оставить старую политику с главной целью сохранение уровня цен. В этом случае большинство социальных ценностей может быть исключено из рассмотрения, внимание может быть уделено только тому, что прямо и непосредственно применимо. При этом сравнивалось бы только ограниченное количество альтернатив, в большинстве уже знакомых по предыдущим случаям, и удалось бы избежать обращений к теориям и фундаментальным проблемам. Затем можно принять временное решение, которое будет иметь частичный успех.

Метод последовательных ограниченных сравнений сегодня известен как инкрементализм. Иногда его также называют «частным инкременализмом», или «серийным», «коррективным», «фрагментарным» процессом. Два аспекта этого метода – оценка и эмпирический анализ – тесно переплетены. Желаемые ценности и политические (стратегические) программы выбираются в одно и то же время. Нельзя отделить одно от другого. Администратор фокусирует свое внимание на инкрементальных величинах (приращениях), а не на полной величине.

Метод ветвей предполагает возможность сделать много малых инкрементальных изменений за относительно короткое время. Эти небольшие изменения позволяют легче приспособить как изменения политической программы так и минимизировать влияние ошибок. Небольшие изменения легче анализировать, и могут быть сделаны небольшие модификации по мере необходимости и своевременно. Небольшие изменения позволяют администраторам избежать необходимости осуществлять крупные изменения и уменьшают затраты времени на анализ, обсуждение и написание новой политической программы. Инкрементальные изменения делают возможными «пробы и ошибки». Лицам, принимающим решения, требуется способ решения, соответствующий их собственным ограниченным способностям, свойственным всем человеческим существам. Они не в состоянии работать с потоком информации и альтернатив, используемых при синоптическом подходе: «разум избегает всеобщности» – заключает Линблом в работе, написанной в соавторстве с Д. Брейбруком (Lindblom, Braybrooke. 1963, р.129).

Стратегия принятия решений, которая обычно используется аналитиками и людьми, принимающими решение, не является синоптической. Линдблом обозначает то, что они делают, как стратегию раздельных приращений, как способ работы путем последовательных ограниченных сравнений, что сильно отличается от синоптического подхода, требуемого рациональным дедуктивным идеалом. Хотя раздельные приращения и не могут быть единственным способом адаптации, который используется при столкновении с практическими трудностями принятия решений. Линдблом предполагает, что это наиболее преобладающий способ. Приращение это «маленькое изменение важной величины», но нет четкой границы между приращениями и не приращениями, что является фактором непрерывного множества. Производится неопределенная и, по-видимому, неупорядоченная серия маленьких движений от болезненных точек дня по направлению к определенным целям. При этом многие аспекты и проблемы, по-видимому, остаются недостижимыми.

В сумме, теория раздельных приращений характеризуется приращением, ограниченностью, ориентацией на средства реконструктивизмом, серийностью, практичностью и фрагментарностью. Вместо рационального поиска всех возможностей, аналитик или человек, принимающий решение, упрощает проблему, оставляя только те области, в которых обстоятельства при условии их изменения, могут различаться. Изменения в этих областях, которые, таким образом, вполне могут быть понятными, проверяются, и рассматривается только ограниченное количество альтернатив.

Более того, задача становится более выполнимой, т. к. рассматривается только ограниченное число последствий каждой альтернативы. Более отдаленные или не поддающиеся учету возможности остаются вне рассмотрения, даже при их важности, так как их включение может препятствовать принятию решений вообще.

Если обычный взгляд подразумевает, что средства ориентированы на, достижение результатов, стратегия раздельных приращений, сравнительно ориентированная на средства, подразумевает обратное. Результаты приспосабливаются к средствам. Используются оба взаимосвязанных пути. Так если для достижения промежуточной цели требуются средства с возрастающей ценой, то могут быть использованы как другие средства, так и цель может быть изменена так, чтобы ее можно было бы достичь более простыми способами. Цели могут быть подогнаны к осуществляемой политике в такой же степени, как и политика к целям. Это объединено по четвертой характеристике стратегии, ее активной реконструктивной реакции. Информация пересматривается и заново интерпретируется, планы составляются заново и оценки модифицируются. Это происходит непрерывно. По мере изучения проблем, они изменяются.

Очевидно, что последовательные процедуры этой стратегии состоят из длинных цепей изменений политики. Осуществляются нескончаемые серии атак на более или менее постоянные, хотя может быть медленно изменяющиеся проблемы. Эти проблемы редко «решаются», а только облегчаются. Человек, принимающий решения, не ищет некоторые иллюзорные «решения», а вместо этого ищет соответствующие шаги в сериях, которые, вероятно, могут продолжаться. Таким образом. стратегия имеет ориентацию на лечение, определяет болезненные ситуации, из которых надо выходить, а не определяет цели. к которым необходимо двигаться. Улучшения там и здесь предпочитаются большим целям.

Наконец, стратегия раздельных приращений фрагментационна с той точки зрения, что анализ и оценка идут друг за другом в разное время или одновременно во многих местах.

В области политики правительственная политика может изучаться в разное время в различных правительственных департаментах или агентствах, в университетах, в частных фирмах и учреждениях (так, например, политика одной фирмы может рассматриваться и различных ее отделах, ее основными покупателями и ее банкирами).

В то время как синоптический подход предполагает попытки рационально координировать эти усилия, стратегия раздельных приращений допускает недостаток согласованности в результатах и обмен на преимущества разнообразия. Один может найти то, что другой потерял. Чрезмерно контролируемый подход может проглядеть потенциально полезные, разнообразные источники.

Этими несколькими путями стратегия раздельных приращений уменьшает проблему по масштабу. Она ограничивает информацию, ограничивает выбор и сужает горизонты так, что что-нибудь может быть сделано. Что будет пропущено сейчас, может быть сделано позже.

Стратегия признает различные оценки, но не поощряет непримиримость участвующих людей из-за ее реконструктивной натуры, избегающей правил и принципов, которые, если определены, заставляют фирму придерживаться определенных позиций. В результате получается то, что Линдблом назвал наукой довести дело кое-как до конца практическая и запутанная адаптация к невозможности достижения синоптического идеала. Как он говорит, администраторы часто предпочитают возможность вылететь со своего места, чем попытаться следовать советам теоретиков. Раздельные приращения – это рабочая стратегия, и она не является полным отрицанием синоптического метода.

На первый взгляд стратегия выглядит консервативно. Она предполагает маленькие изменения, которые не имеют далеко идущих последствий. Также могут потребоваться радикальные изменения. Тем не менее, Линдблом указывает, что логически возможно производить как можно быстрее изменения за счет частых маленьких шагов, поскольку это может быть более эффективно, чем использование менее частых шагов.

Каждый шаг приращения может быть относительно прост, так как он не связан с далеко идущими последствиями, и, по крайней мере, это шаг, который может быть предпринят, тогда как использование полного синоптического подхода может привести к выводу, что не следует даже начинать, что вообще не приведет ни к какому движению.

Может ли инкрементализм в версии Линдблома рассматриваться как значимая и надежная методологическая основа принятия решений и быть сознательно выбранным курсом управления? Очевидно, нет, так как он создает больше проблем, чем их решает. Главное возражение здесь состоит в том, что трудно представить себе реальный процесс управления, который осуществлялся бы путем действительно независимых приращений.

Более развитую и более соответствующую реальности версию инкрементализма предложил сотрудник бизнес-школы Амоса Тука Дартмундского колледжа Дж. Квинн, основная идея которого состоит в том, что процесс формирования стратегии осуществляется путем действительно малых, но не независимых приращений: «Реальная стратегия имеет тенденцию развиваться, когда внутренние решения и внешние события стекаются вместе для того, чтобы появилось новое соглашение относительно будущих действий, которое широко признается ключевыми фигурами из команды высшего менеджмента» (Quinn, 1980, р.15).

Дж. Квинн считает, что руководители крупных организаций не должны формально следовать и не следуют предлагаемым в учебниках подходам в отношении долгосрочного планирования, формулирования целей и определения стратегии. Наоборот, чтобы добиться последовательного, шаг за шагом движения в направлении достижения намеченных целей, которые на начальном этапе сильно размыты и постоянно уточняются и переформулируются по мере поступления новой информации, такие руководители обычно умело соединяют формальный анализ, поведенческую технику и силовую политику. Такое интегрирование различных методик Квинн назвал «логический инкрементализм».

Но можно ли в действительности управлять процессом логического инкрементализма на основе некоторого плана или системы правил? Или логический инкрементализм есть только результат использования интуиции? Существуют ли определенные концептуальные построения, принципы или параметры, которые используются при таком подходе? Вслед за Линбломом, Квинн считает, что можно представить в явном виде принципы инкрементализма и разработать методики по использованию в принятии решений. В свою очередь, это позволит:

· улучшить качество информации, используемой при принятии стратегических решений корпорации;

· справиться с изменениями сроков осуществления замысла, задаваемых параметров и последующих потребностей «подсистем», из-за которых такие решения чаще всего принимаются;

· преодолеть сопротивление персонала и политическое воздействие любых серьезных неожиданностей, касающихся стратегии изменений;

· добиться осознания, понимания психологической готовности со стороны организации того, что необходимо для эффективного осуществления изменений;

· уменьшить неопределенность, связанную с такими решениями, делая поправку на обучение в процессе взаимодействия между предприятием и его разнообразным, вторгающимся окружением;

· улучшить качество самих стратегических решений: систематически привлекать тех, кто имеет необходимые знания; добиваться участия тех, кто должен осуществлять решения; избегать преждевременных импульсов, которые могут направить решения в неправильное русло.

Из-за того, что организации различаются по форме, стилю руководства и содержанию отдельных решений, не существует единой парадигмы, которая удовлетворяла бы всем стратегическим решениям одновременно.

Первый этап применения подхода логического инкрементализма к разработке и реализации стратегии начинается с ощущения потребности и сбора информации – «управления формальной информационной системой».

Руководители, эффективно проводящие изменения, творчески используют неформальные подходы для сбора объективной информации. Они получают ее от других подразделений или линейных исполнителей, рабочих, потребителей, поставщиков, политиков, технологов, консультантов, профессионалов из внешних структур, групп руководства и т.д. Это помогает им прочувствовать, что, возможно, потребуются изменения. Они используют эти подходы специально для того, чтобы обойти все фильтры, которые тщательно расставляются в организациях, чтобы «сообщать наверх только то, что там хотят услышать». Квинн приводит следующий пример такой практики: «Питер Мак-Колот, президент и исполнительный директор компании “Ксерокс”, много занимался политической и благотворительной деятельностью на высшем уровне – от распорядителя финансами в Демографическом комитете до председателя Лиги городов. Он рассказывал: “Я пытался децентрализовать процесс принятия решений. Когда меня что-нибудь беспокоило, я не доверял докладам или тому, что другие руководители хотели рассказать мне. Я спускался в глубины организации, чтобы уточнить вопросы у людей, и, таким образом, я нащупывал, что они думают”. Он сумел отказаться от того чтобы позволить письмам и докладным запискам руководить его жизнью. “Из-за того, что я не поступаю так, я знаю, что могут сказать продавцы. И я также знаю, что перед тем, как ко мне попадут... [докладные записки], они проходят через пятнадцать рук; и я знаю, во что это может их превратить» (Quinn, 1979. Р. 119).

Второй этап связан с углублением понимания ситуации. В некоторых случаях руководители быстро воспринимают общие параметры требуемых изменений. Но они, тем не менее, могут добиваться дополнительных данных, более глубокого понимания вопросов исполнителями или более существенной организационной поддержки перед началом действий. Задолго до принятия первого удовлетворительного решения, успешно действующие руководители сознательно стараются создать и рассмотреть широкий список альтернатив. Это связано с тем, что они хотят поощрять и делать выбор, исходя из наиболее творческих решений, предлагаемых самыми лучшими умами своей организации. Они не хотят быть главными сторонниками проигрышных идей или чтобы в их организациях рабски принимались «решения босса». Они также не хотят, информируя о решении слишком рано, преждевременно угрожать существующим центрам власти, которые могут задушить любые изменения в зародыше.

Даже когда руководители не имеют в запасе конкретного решения возникающих проблем, тем не менее, они еще могут результативно направлять действия в интуитивно желаемых направлениях, определяя, какие вопросы их сотрудникам необходимо исследовать, отбирая ведущих исполнителей и контролируя процесс написания отчетов.

Они могут избирательно прислушиваться к «коллективному разуму» своей организации, порождая больше сознательности в отношении решаемых спорных вопросов и усиливая первичные размышления на более низких уровнях, тем самым, достигая более существенного участия. Рассматривая на этой ранней стадии все предложения как имеющие «строго рекомендательный» характер, они еще могут избежать непримиримого противодействия, эмоциональных обязательств или выходящих из-под их контроля импульсивных действий в организации.

Третий этап применения метода логического инкрементализма Квинн определяет как изменения организационных символов и обеспечение доверия планам осуществления решения. Необходимость в этом возникает тогда, когда осознание потребности в изменениях нарастает, и руководители хотят поставить организацию в известность о том, что происходят определенные изменения, даже если конкретные решения еще не приняты. Зная, что они не могут непосредственно общаться с тысячами тех, кто будет осуществлять стратегию, некоторые руководители намеренно предпринимают хорошо видимые действия, без слов выражающие сложные сообщения, которые никогда не могут быть как следует, или даже доверительно, переданы вербально. Чтобы предусмотреть или проверить направление намеченных изменений, некоторые используют символические действия. Такие действия подтверждают намерение высшего руководства придать силы уже частично начатому процессу осуществления решения.

Логический инкрементализм исходит из того, что руководители сталкиваются с большой неопределенностью при осуществлении программы или контроля за событиями, происходящими во время осуществления крупных стратегических изменений. Поэтому, подчиняясь диктату логики инкрементализма, руководители намеренно стараются сделать свои организации более гибкими и всегда имеют наготове ресурсы, чтобы, когда того потребуют события, иметь возможность действовать. Для такой «запланированной гибкости», обеспечивающей инкрементальные действия, необходимо осуществить следующие действия:

· целенаправленное изучение перспектив изменений во внешней среде организации для определения силы потенциальных возможностей или угроз, неожиданная встреча с которыми наиболее вероятна для фирмы;

· содрать достаточное количество ресурсных буферов, чтобы иметь возможность эффективно реагировать, когда события действительно не складываются;

· определить и наделить полномочиями менеджеров, психологически способных к быстрым и гибким переменам, чтобы не упустить возникающие конкретные возможности;

· сократить цепочки принятия решений, исходящих от таких людей к высшему руководству с целью обеспечения наиболее быстрой реакции системы.

Понятие ресурсных буферов означает, что в случае необходимости будет обеспечен быстрый доступ к ресурсам, необходим для того, чтобы смягчить воздействие случайных событий, противостоять неожиданным атакам со стороны противников или подготовить почву для перехода к новой стратегии. Такого рода модели гибкого реагирования позволяют организациям легко приспосабливаться к изменяющейся среде.

Стадию осуществления принятого решения Дж. Квинн также подразделяет на ряд этапов:

· обеспечение источников принятых обязательств;

· фокусирование организации;

· управление коалициями;

· формализация обязательств с помощью наделения сторонников полномочиями;

· сохранение динамики с помощью разрушения консенсуса.

Рассмотрим содержание этих этапов.

Обеспечение источников принятых обязательств. На этом этапе руководители стремятся добиться поддержки организации, развязать инициативу персонала путем поощрения выдвижения предложений по каждому из вариантов. В итоге от первоначальных проектов могут остаться только части, не обязательно складывающиеся во всеобъемлющую программу или не объединенные во взаимосвязанную стратегию. Зачастую руководителям лучше удается ставить стимулирующие цели, обеспечивать соответствующий климат для творческих предложений и гибкую поддержку ресурсами, когда они сами лично идентифицируются с конкретными проектами. В таком случае они могут достичь вовлеченности организации и ранних обязательств, не сосредотачиваясь слишком быстро только на каком-либо одном решении или не теряя доверия персонала, когда это решение вдруг терпит неудачу. Команды, чьи программы оказываются более привлекательными, превращаются в источники поддержки новых стратегий внутри самой организации. А высшее руководство, откладывая окончательное решение, имеет возможность получить наилучший с технической, технологической, маркетинговой и психологической точки зрения вариант, обеспечивающий улучшение положения на рынке на основе более полной информации, более добросовестно изученных вариантов и после критики специалистами конкретных проектов.

Фокусирование организации. Этот этап предполагает, что высшие руководители должны нацеливать свои организации на разработку стратегий. Благодаря имеющимся у них информационным сетям они могут поощрять концепции, которые одобряют сами или создавать барьеры концепциям, которые их по каким-либо причинам не устраивают, но против которых они не хотят выступить открыто. Поскольку возможности для такого фокусирования, как правило, возникают неожиданно, сроки осуществления основных изменений часто бывают непредсказуемыми. Кризис, кадровые перестановки, реорганизация или важное назначение на должность могут позволить руководителю сосредоточить внимание на конкретных постулатах, подтолкнуть некоторые из них или, возможно, полностью отказаться от других.

Управление коалициями. Эти термином Квинн обозначает управление политическими отношениями между группами и их лидерами, которые придерживаются противоположных или существенно не совпадающих взглядов относительно путей стратегического развития. Каждая из групп обладает различной властью, определяемой тем, какой информационной базой она (или ее руководитель) располагает, положением в организации и доверием членов организации. Здесь также проявляются различия в системах ценностей, опыте или личностных характеристиках. Поэтому естественно, что руководители по-разному воспринимают проблемы или возможности. Они будут поощрять решения, которые сами воспринимают как наилучший компромисс для предприятия в целом, для самих себя и для своих подразделений. В организациях с распределенной властью ключевой фигурой является тот, кто может управлять коалициями. Так как ни один из игроков не обладает всей полнотой власти, происходящие действия, несмотря ни на их личные достоинства, ни на положение, могут оказаться не соответствующими полностью всем замыслам любого из них. Высшие руководители пытаются определить, располагают ли они поддержкой по тем или иным аспектам вопроса со стороны важных групп, или добиться частичных решений и импульсов, которые могли бы приблизить их к этим аспектам. В результате этого процесса возникает поток частичных решений по отдельным стратегическим вопросам, определяемый постоянно изменяющимися коалициями основных центров власти. Эти решения неуклонно совершенствуются для того, чтобы достичь более полного консенсуса, приемлемого как для высшего руководства, так и для некоторой «доминирующей коалиции» среди этих центров.

Формализация обязательств с помощью наделения сторонников полномочиями. Этот этап означает, что на стадии реализации стратегии высшие руководители пытаются добиться того, чтобы определенный человек или группа чувствовали себя ответственными за поставленные перед ними цели. Для этого могут быть внесены такие изменения в структуру организации, чтобы она была приспособлена для поддержки стратегии. Обязательства по отношению к ее наиболее важным новым положениям должны быть закреплены в формальных планах. Детально разработанные бюджеты, программы, системы контроля и вознаграждения должны отражать все запланированные положения стратегии. Наконец, руководители должны понимать, что планы, касающиеся персонала и его набора, должны согласовываться с новыми целями и что, когда ситуация позволяет, за сторонниками и упорствующими противниками подразумеваемых новых постулатов закрепляются соответствующие позиции.

Сохранение динамики с помощью разрушения консенсуса. Завершение основных стратегических изменений может быть длительным процессом, растянувшимся на годы. Поэтому через некоторое время члены организации как бы привыкают к самому процессу стратегических изменений, теряют к нему интерес, в их сознании уже не фиксируются представления о начале и конце стратегических изменений. А люди, окружающие руководителей высшего звена, начинают смотреть на мир также как и они. Это, в терминах Квинна, – состояние консенсуса, которое препятствует дальнейшему развитию стратегии. Для противодействия этому процессу эффективные руководители намеренно затягивают процесс изменения, постоянно вводя наверх новых людей. Они сознательно начинают разрушать ими же созданные основные постулаты стратегии, что является очень трудной, но важной психологической задачей.

Обобщает свои рекомендации по использованию методологии инкрементализма в принятии решений он следующим образом:

1. Опережайте официальную систему информации. Как правило, первые сигналы о необходимости изменения стратегии мы получаем не от формальной информационной службы компании. Первоначальные ощущения потребности в серьезном изменении стратегии часто описывают как «нечто, вызывающее у вас беспокойство», как ощущение присутствия чего-то «непоследовательного» и «аномального». Хорошие менеджеры используют сети для того, чтобы устроить «короткое замыкание» на всех возведенных их организациями «защитных экранах».

2. Повышайте свою осведомленность. На ранних стадиях (формирования стратегии) процесс управления носит директивный характер, скорее, как исключение. Более того, он носит преимущественно обучающий характер, предполагает рассмотрение различных вариантов действий, опросы, прослушивание, свободные беседы с творческими людьми, составление собственного мнения. На данном этапе менеджеры по возможности избегают принятия необратимых решений.

3. Создавайте доверительные символы перемен. Понимая, что они не в состоянии напрямую общаться с тысячами людей, которым придется проводить стратегию в жизнь, многие руководители целенаправленно предпринимают ряд символических шагов, которые без слов передают те сложные сообщения, которые в вербальной форме были бы не столь убедительны.

4. Приветствуйте новые точки зрения. Высшие менеджеры могут преднамеренно организовывать дискуссионные собрания, а также применять тактику затягивания времени, с тем, чтобы обсудить спорные вопросы, найти новые решения и поработать над улучшением информационной базы, которая позволила бы объективно их оценить.

5. Сделайте тактический ход: займитесь решением частных вопросов. В тех случаях, когда широкомасштабное изменение встречает слишком сильное противодействие, исполнители, как правило, не возражают против реализации небольших программ. В дальнейшем отдельные, прежде выглядевшие противоречивыми решения приводят к новому синтезу.

6. Усиливайте политическую поддержку. Данный момент является весьма существенным и должен обязательно рассматриваться при планировании серьезных стратегических перемен. Наиболее адекватными механизмами проведения политики выступают различные комитеты, оперативные группы или специальные комиссии.

7. Победа над оппозицией. Осмотрительные руководители стараются найти приверженцев новой концепции где это только возможно, они кооперируются с серьезной оппозицией, получая возможность в случае необходимости нейтрализовать ее. Подбор людей и коалиционное управление – вот рычаги, которые высший менеджмент использует для направления и координации стратегии компании.

8. Сознательно вырабатывайте гибкость. Невозможно предсказать, в какой форме и в какое время возникнут те серьезные угрозы и те возможности, с которыми может столкнуться компания. Законы логики диктуют, что менеджеры должны предпринимать действия, направленные на повышение гибкости организации, а также иметь в резерве ресурсы, обеспечивающие ее последовательный рост в благоприятных условиях. А для этого в свою очередь необходимо создать достаточный запас ресурсов или резерв времени, что позволяет мгновенно реагировать на развитие событий, выявить лидеров, которые имели бы достаточную мотивацию для того, чтобы воспользоваться возможностями по мере их возникновения, и предусмотреть ускоренный порядок принятия решений.

9. Пробные шары. Исполнители могут также забрасывать пробные шары, для того чтобы прощупать возможные варианты и предложения.

10. Сфокусируйтесь и оформите официальные обязательства. Нередко исполнительная власть преднамеренно оставляет исходные целевые установки неопределенными, а обязательства – принятыми только в общих чертах, затем, чтобы после сбора информации или после достижения согласия относительно желательного курса действий, использовать авторитет или власть для принятия более определенных формулировок.

11. Будьте готовы к постоянным переменам. Даже в том случае, когда организация приходит к новому соглашению, исполнительная власть обязана позаботиться о том, чтобы в дальнейшем этот процесс не утратил своей гибкости. Поэтому стратеги должны уметь быстро менять фокус и стимулы для того, чтобы в случае необходимости предпринять действия, направленные на изменения, казалось бы, только что установленного стратегического направления, – это наиболее трудное и очень важное психологическое состояние.

12. Признайте, что стратегия не является линейным процессом. Важно помнить, что сила стратегии – не в ее логической строгости и чистоте, а в ее способности овладеть инициативой, адекватно действовать в непредвиденных условиях, эффективно перераспределять ресурсы в случае появления новых возможностей.

Представленная Квинном модель логического инкрементализма представляет собой достаточно успешную попытку подвести под основные принципы инкрементализма, сформулированные в работах предшественников, рациональную основу. Инкрементализм представлен в его концепции как последовательность действий, логически связанных и управляемых достижением определенных организационных целей. В этом отношении инкрементализму в существенной степени удается преодолеть противоречия планирования, показав, каким образом может реализовываться механизм согласования требований определенности и ясности целей с постоянно меняющейся организационной средой. Однако эти идеи не являются завершенным знанием, так как не объясняют значения целей и ценности их достижения, а скорее, наоборот: в своем последовательном развитии требуют отказа от верховенства целей (или иерархии целей) в процессе управления.

Эти недостатки инкрементализма преодолеваются в концепции рационального принятия решений, которую рассмотрим в следующем разделе.

Дата добавления: 2015-07-20