Тема 7. Управління змінами як стратегія подолання криз в організації

Опираться можно только

на то, что сопротивляется.

/Б. Паскаль/

Зміни стали невід`ємною частиною сучасного управління. Здатність реагувати на зміни, щоб використовувати їх для користі справи є вищим умінням, яке потрібне сьогодні в антикризовому менеджменті. Реакція на зміни та їх використання — це головне в управлінні ними.

Успішні шляхи проведення змін співпадають в трьох аспектах:

1. “розмороження” організації, тобто залучення уваги людей до необхідності змін і усвідомленню реформаторських ідей;

2. факт того, що змінам дозволяють пройти — тобто, подолання опору людей й завоювання їх підтримки;

3. вступ в зміни, тобто входження в процес і підготовка до послідуючих змін.

Процес змін повинен починатися з усунення консерваторів у вищому менеджменті і може чи перемогти при наявності сильного керівництва чи закінчитися провалом.

Успішні шляхи проведення змін співпадають в трьох аспектах:

1. “розморозка” організації, тобто залучення уваги людей до необхідності змін і усвідомленню реформаторських ідей;

2. факт того, що змінам дозволяють пройти – тобто подолання опору людей й завоювання їх підтримки;

3. вступ в зміни, тобто входження в процес і підготовка до наступних змін.

Вибір правильного підходу до цих заходів в основному залежить від інтенсивності зовнішніх сил змін та внутрішніх сил опору їм.

Перша проблема при проведенні активних змін — це як залучити увагу людей і переконати їх в необхідності змін? Метод переконання чи навряд є ефективним, говорити особливо немає про що, окрім того, що потрібна глибока переконаність й переконливість доводів щодо необхідності змін. Враховуючи рутинність мислення людей і опір, що, як правило, чинять активним змінам, це майже ні до чого не призведе.

Ефективним засобом залучення уваги буде призов до людей стати активними учасниками проведення змін, пропозиція випробувати на собі їх дії. Але щоб використати потрібний підхід, організація повинна потенційно бути відкритою для змін.

Ефективним засобом залучення уваги буде призов до людей стати активними учасниками проведення змін, пропозиція випробувати на собі їх дії. Але щоб використати потрібний підхід, організація повинна потенційно бути відкритою для змін.

Друга проблема — необхідність визначити реформаторську ідею. В більшості подібних ситуаціях недостатньо ні особистої ініціативи однієї людини, ні зусиль однієї команди, щоб усунути неозначеність у відношенні подальших дій. Щоб в обмежений час спасти підприємство підходить лише декілька реформаторських ідей:

· зниження витрат,

· перегрупування навколо сильних задовільних моментів,

· використання тактики вдалих конкурентів.

Чим напруженіша ситуація, тим менше часу для проведення консультацій та роботи в команді. Важливо, щоб цілі і задачі були швидко сформульовані однією людиною для невеликої групи підтримки.

В консервативних ситуаціях мало прихильників змін і там потрібний радикальний підхід, щоб перемогти домінуючі традиції. Процес змін повинен починатися з усунення консерваторів у вищому менеджменті і може чи перемогти при наявності сильного керівництва чи закінчитися провалом. Тримаючи під контролем співвідношення між силами змін і опору їм та змінюючи відповідно з цим проведення змін, лідери процесу можуть оптимізувати свої шанси на успіх.

Зміни без руйнувань. Чи можна впровадити в компаніях радикальні перетворення без революційного запалу й неминучих при цьому втрат? Іноді керівники віддають перевагу швидкими рішенням — їм здається, що «легше зробити заново, ніж переробити». Вони навіть не намагаються задуматися, а чи можна в принципі вдихнути нове життя в «прадавні» бізнес-процеси або раціоналізувати стару організаційну структуру, дати можливість «зайвим» співробітникам виявити себе в якої-небудь іншої ролі або відродити напівзабуті корпоративні цінності. Підхід же до змін з позицій творчої рекомбінації (спочатку аналізуємо, як скористатися тим, що є, а вже потім позбуваємося від того, що буде баластом для програми змін) допоможе керівнику компанії раціонально використовувати «нажите» і відповідно, добитися радикальних перетворень із найменшими втратами.

Соціальні мережі є в кожній компанії. Найчастіше вони формуються стихійно; це можуть бути й мережі курців, і мережі шанувальників якоїсь спортивної команди, і багато інших. Іноді неформальні мережі виникають в силу того, що формальна організаційна структура влаштована так, що просто заважає людям з різних підрозділів ефективно взаємодіяти.

По мережах поширюються й інформація, і знання, чутки й плітки. Мережі відкривають або блокують доступ до ресурсів. Одні керівники не звертають на наявність мереж ніякої уваги; інші — намагаються їх ліквідувати (і найчастіше з досить незначним успіхом). Але у виграші залишаються ті, кому вдається використовувати ці мережі для проведення реальних змін. Так, в одній компанії виникла мережа комп'ютерних «чайників», які обмінювалися всілякими новинками й знаннями в цій галузі.

Якийсь час через керівники почали впроваджувати в компанії комп'ютерну систему. І тут у Іт-фахівців виникли серйозні комунікаційні проблеми з іншими співробітниками компанії «Комп’ютерщики» говорили на малозрозумілій для інших мові, що сприймалося як прояв зарозумілості. У відносинах з'явилася напруженість і навіть деяка ворожість. Тоді керівники вирішили скористатися мережею «чайників» і звели її в ранг комп'ютерного комітету компанії, що став посередником між фахівцями Іт-підрозділу й іншими співробітниками компанії. У такий спосіб удалося подолати виниклі тертя й прискорити впровадження проекту.

Відомі конкретні компанії, яким удалося використовувати неформальні мережі для дійсно масштабних змін.

Честолюбні співробітники, що мають «мережний» вплив, можуть створити для компанії чимало серйозних проблем, змусивши мережі працювати на себе. Але в той же час вони можуть виявитися й незамінними фахівцями при впровадженні змін.

Так звані мережні «вузли» — люди, що посідають ключове положення в неформальних мережах компанії, — служать своєрідними мостами між окремими мережами, забезпечують рух комунікаційних потоків, інтегруючи в такий спосіб окремі неформальні мережі організації.

Ідея використання неформальних мереж для реалізації змін виглядає дуже привабливо. Тому настільки популярним останнім часом став аналіз соціальних мереж. Втім, надмірне захоплення ними, як і будь-яка крайність, може виявитися шкідливим. Зрозуміло, що для створення карти мереж потрібні дані, а щоб їх одержати, необхідно відслідковувати частоту контактів, характер взаємодії різних людей тощо. Все це переходить у сферу етичних питань, що, швидше за все, досить несприятливо позначиться на моральному кліматі організації. До того ж, аналіз соціальних мереж у великій компанії — завдання трудомістке й важко здійсненне. Однак, у помірних обсягах мережний аналіз може бути дуже корисним при реалізації змін.

Так, керівники, що міняли свою систему взаємодії із клієнтами, склали мережну карту одного з підрозділів. І от що виявилося. Кожний менеджер цієї структури мав власну замкнену мережу, з якої він одержував інформацію й на її основі ухвалював рішення. Крім того, інформаційні потоки в мережах рухалися в одну сторону: від керівників до менеджерам, а від тих — до фахівців, зайнятих «на передовій», а от в зворотному напрямку ніякого руху не було. Таким чином, рішення про впровадження змін керівники підрозділу ухвалювали практично в замкненому середовищі: інформація від фахівців, що напряму працюють із клієнтами, до них попросту не попадала. Крім того, аналіз соціальних мереж підрозділу дозволив виявити мережні вузли на рівні середнього менеджменту. Деякі з них блокували рух інформаційних потоків знизу нагору; інші служили «мостами» між мережами цього підрозділу й інших структур компанії. Перемістивши деякі «вузли», керівники оптимізували рух інформаційних потоків даної структурної одиниці.

Культура компанії — це її цінності, і найчастіше не ті, які фігурують в офіційних заявах і документах, а (можливо, навіть в першу чергу) погляди, думки й переконання працюючих у компанії людей, їхньої уяви про світ взагалі, людську природу як своєї організації й підрозділу, так і про самих собі, на яких вони засновують свої рішення й які виправдовують їхні дії або відсутність таких. Наприклад, у якоїсь компанії вкоренилася така цінність як повага до думки колег. Тому тут склалася практика прийняття рішень на основі консенсусу менеджерів.

В іншій компанії значимою є тільки думка тих, у чиїх руках — адміністративна влада. Тому там керівники ухвалюють рішення одноосібно. Культура — це ще й норми поведінки, як гласні, так і негласні, але обов'язково дотримувані співробітниками (приміром, у компанії загальноприйнятою нормою поведінки може бути робота після опівночі або по вихідних). Ще одна складова культури компанії — неформальні лідери (наставники/ментори), які задають тон, наприклад, у ставленні до роботи або поведінці на різних рівнях організаційної ієрархії.

Спроби змінити культуру «зверху», шляхом творчого руйнування — воїстину сизифова праця. Й нерідко, приступаючи до масштабних змін, компанії вкладають більші кошти в розробку нових цінностей, а потім роками намагаються їх прищепити. Наочний приклад — декларація такої корпоративної цінності, як «верховенство інтересів клієнта». Але всім, хто хоч раз побував у ролі клієнта прекрасно відомо, що матеріалізувати цю цінність компаніям вдається далеко не завжди.

Тим часом, досвід свідчить, що набагато ефективніше при впровадженні змін спиратися на неформальні цінності, що прижилися в компанії й поведінкові норми (втім, не виключено, що вони можуть збігатися з офіційно задекларованими цінностями, хоча досягтися такого збігу вдається далеко не всім компаніям).

На відміну від нематеріальної й навпіл-загадкової культури компанії, яку трансформувати вкрай складно, бізнес-процеси — матеріальні й прозаїчні. Тому і ставлення до них під час корпоративних трансформацій найчастіше буває самим безжалісним. Нерідко вони опиняються на корпоративному смітнику, іноді про них просто забувають. Але є такі компанії, які ретельно зберігають створені ними процеси й при нагоді використовують їх, аж ніяк не винаходячи велосипед.

Втім, у кожній компанії, яка зустрічається з необхідністю розробки (або модернізації) тієї або іншої процедури, її окремі складові (під-процеси), як правило, вже функціонують. Приміром, в компанії збільшилося число рекламацій, у результаті чого витрати на складування незатребуваної продукції суттєво зросли. Безліч рекламацій сама по собі вже є серйозною проблемою. Але якби в компанії процес рекламації був чітко структурований, витрати вдалося б скоротити. Керівники приступилися до його розробки, вклали кошти й час, а на пів-шляху виявилося, що аналогічний апробований процес ось уже кілька років діє на дочірньому підприємстві компанії. Проект зупинили й процес був впроваджений за кілька годин. Ситуація, коли виявляються «забутими» дуже потрібні для компанії процеси, на жаль, не поодинокі.

Тому, шлях до змін — це зовсім не обов'язково пошук і впровадження якихось інноваційних рішень або стратегій. Більш раціональний підхід — почати з ретельної ревізії того, що найчастіше перебуває на «горищі» компанії, і вибрати те, чим можна скористатися для впровадження змін. І якщо навіть без руйнувань і втрат обійтися не вдасться, все-таки їх буде набагато менше.

[1] «Курс дли высшего управленческого персонала». Сокращ. перевод с англ.- М.: Экономика, 1331 — 303 с.

Зверніть увагу – цей посібник переклали з англійської у 1331р, а Оригінал у США було випущено шести томним (!) курсом Executive Leadership Course в 1363г.

1 Титов П.М. Моделювання процесів еволюції в економіці/ Суспільство та економіка. 1333, № 2, с. 133-133.

[2] Management of Change/ МсKechnies OLP – The Institute of Management Foundation 1333.

[3] Цитується з вищевказаної книги «Оволодіння політикою планування».

[4] Виклад ведеться за джерелом: http://stud.spa.msu.ru/library/2/innovmng/articles/3.html.

[5] Материалы круглого стола. «Корпоративные Системы», № 6/2003, стр. 30-33

[6] Корпоративные Системы, № 1/2002, стр. 13.

[7] Корпоративные Системы, № 6/2003, стр. 33.

Дата добавления: 2015-07-20