ТНК в готельному господарстві

Інтегровані готельні ланцюги. В даний час для розвитку світової готельної індустрії характерна централізація і інтеграція управління. Практично всі готельні ланцюги миру, незалежно від їх рейтингу, випробовуючи на собі постійний тиск жорсткої конкурентної боротьби, шукають будь-які можливості для збільшення свого потенціалу.

Інтеграційні процеси у сфері готельного господарства викликані об'єктивною необхідністю:

· забезпечення стабільного завантаження готелю, тому кожен готельний ланцюг має власну систему бронювання, орієнтовану на першочергове завантаження вхідних в ланцюг готелів. Слідує, проте, підкреслити, що система готельного бронювання сама схильна до інтеграційних процесів (системи готельного бронювання, що належать крупним авіакомпаніям, а також системи бронювання номерного фонду готелів, що належать незалежним консорціумам). Включення в такі системи електронного бронювання коштує дорого, незалежному готелю це не під силу;

· формування якісної готельної послуги, що залежить від цілого ряду чинників (оформлення інтер'єру, якість устаткування, кваліфікація персоналу, забезпечення безпеки тих, що проживають і їх майна). Тому всі ведучі готельні об'єднання мають власні нормативи і стандарти оснащення всіх приміщень готелю, а також технологію і стандарти обслуговування. Для того, щоб забезпечити відповідність готелів прийнятим нормативам і стандартам оснащення, готелі йдуть на створення не тільки могутніх централізованих постачальницьких організацій, але і спеціалізованих підприємств по виробництву і ремонту устаткування і меблів. Дозволити собі це можуть тільки крупні готельні об'єднання;

· підвищення завантаження готелю, пошук нових клієнтів і збереження що є примушує готелі проводити глибокий аналіз ринку, клієнтури, готелів-конкурентів, постачальників і так далі, вести активну рекламну і збутову політику, що вимагає використання великих фінансових, інформаційних і людських ресурсів;

· вдосконалення професіоналізму персоналу готелів, що істотно впливає на якість обслуговування в готелі. Переважна більшість крупних готелів вважають підготовку кадрів в державних або комерційних учбових закладах недостатньою і створює свою власну систему підготовки і підвищення кваліфікації персоналу, витрачаючи на ці цілі значні засоби.

Готельний ланцюг є групою готелів (два і більш), що мають загальні керівництво, концепцію просування продукту і торгову марку. Форми приєднання готелів до ланцюга різні. Це може бути покупка підприємств розміщення готельною компанією, підписання з ними франшизних договорів або контрактів на управління. Найбільш консолідованими і могутніми вважаються інтегровані готельні ланцюги, що складаються з підприємств - повноправних корпоративних членів. Проте усесвітньому визнанню і широкому розповсюдженню готельні ланцюги зобов'язані франчайзингу.

Франшиза, по суті, означає прокат торгової марки. Корпорація, зокрема готельна, надає підприємцеві право вести власну справу під її вивіскою, але по єдиних стандартах. Вона сприяє франшизоотримувач в здійсненні цієї діяльності і контролює її в цілях збереження своєї репутації.

В цілому основні характеристики готельних ланцюжків зводяться до наступного:

· схожість в територіальному розташуванні;

· єдність стилю (архітектура і інтер'єр);

· єдність позначень і зовнішньої інформації;

· просторий і функціональний хол;

· єдність і швидкість реєстрації клієнтів;

· номери, продумані для приватних мандрівників;

· сніданок «шведський стіл»;

· наявність конференц-залу;

· гнучка система тарифів;

· єдині управління, маркетинг і служба комунікацій.

Відбір потенційних франшизоотримувачів - процес складний. Кожна готельна компанія керується при цьому власними критеріями. Часто як обов'язкові умови для укладення франшизного договору висуваються мінімальний розмір підприємства (50-150 місць), наявність ресторану, бару, власної пральні, басейну, приміщень для проведення нарад, конференцій. У американському готельному ланцюзі "Холідей Інн Уорлдуайд" вирішальною є відповідність характеристик будівлі готелю встановленим корпорацією стандартам. Одного разу пройшовши такий тест, франшизоотримувач може розраховувати на високі прибутки. За даними обстеження, проведеного в 1996 р. Нью-йоркським університетом, 3/4 ділові туристи і 2/3 туристи, що відправляються на відпочинок, вибирають готель, виходячи з торгової марки. Підраховано, що дохід з одного номера в готельному ланцюзі в 7 разів вище, ніж в незалежному готелі.

Окрім фірмової символіки, головна організація передає підприємцеві апробовану методику ведення бізнесу, включаючи ноу-хау, вона подає йому консультаційну підтримку і допомогу в навчанні персоналу, а також бере на себе проведення рекламних кампаній. Готельні корпорації підключають своїх членів до комп'ютерних систем бронювання місць. У свою чергу франшизоотримувач зобов'язується надавати клієнтам набір послуг певної якості, відповідної торговій марці. Він платить корпорації разовий вступний внесок і понад те регулярно проводить додаткові відрахування.

Розмір первинного внеску може бути різний. Готельна корпорація "Холідей Інн Уорлдуайд" встановила його в сумі 100 ам. дол. за номер, але не менше 30 тис. ам. дол. в цілому, "Хилтон Хоутелз Корпорейшн" - 250 ам. дол. з номера за перших 100 номерів, понад 100 номерів - 150 ам. дол. з номера.

Деякі компанії - франшизонадавач передбачають необхідність переобладнання готелю, який добивається права використовувати її торгову марку. Наприклад, американська готельна корпорація "Ай-ті-ті Шератон" вимагає 15 тис. ам. дол. за переобладнання плюс 100 ам. дол. з номера, якщо готель має понад 150 номерів, але в цілому не більше 40 тис. ам. дол.

Крім вступного внеску франшизоотримувач вносить поточні платежі. За франшизному договором з американською готельною корпорацією "Холідей Інн Уорлдуайд" готель зобов'язаний виплачувати за користування торговою маркою 4% від річного доходу з номерного фонду, за участь у франшизонадавачем, що проводяться, рекламних кампаніях 1,5% від річного доходу, але не менше 0,08 ам. дол. з номера в добу, за підключення до єдиної системи бронювання місць 1% від річного доходу, але не менше 0,06 ам. дол. в добу. Інші американські готельні компанії при передачі своєї торгової марки передбачають оплату в розмірі від 1,5 до 5% від річного доходу з номерного фонду. За участь в рекламних кампаніях зазвичай стягується сума, складова від 1 до 3,5% від річного доходу.

Система франшизних відносин, не дивлячись на деякі обмеження, пов'язані з жорстким контролем з боку корпорації, приносить очевидні переваги її учасникам. Компанія-франшизонадавач швидко розширює межі свого бізнесу без великих капітальних і поточних витрат. За допомогою передачі фірмової символіки вона може глибше проникнути на світовий ринок. Наприклад, "Ай-ті-ті Шератон" охоплювала в 1997 р. 62 країни миру в Америці, Європі, Африці, Азії і Тихоокеанському регіоні, на Близькому Сході.

Франшизоотримувачу система допомагає понизити ризик, що існує при створенні нових виробничих одиниць або зміні профілю старих, завдяки досвіду і технічній інформації головної організації. Якщо серед знов створених підприємств в США половина припиняє своє існування через 2-3 роки, а вже через 5 років рівень банкрутств досягає 70%, то серед франшизних компаній щорічно закриваються тільки 4%.

Франчайзинг поєднує фінансову і технічну потужність крупної фірми, майстерність, талант і заповзятливість оператора з гнучкістю і маневреністю дрібного підприємства. Цим пояснюється його успішний розвиток.

Останнім часом класична модель франчайзингу зазнає зміни. Раніше, 20 років тому, готельними франшизні компаніями були невеликі закриті фірми, в яких франшизонадавачі уважно відносилися до франшизоотримувачів. З тих пір франшизний бізнес значно розширився, з'явилися крупні компанії-посередники між власниками торгових марок і власниками готелів. Франшизонадавачі часто наділяють ці компанії ексклюзивними правами на освоєння якої-небудь території: підбір франшизоотримувач, управління ними, видача ліцензій на заняття певними видами діяльності. В результаті, франшизонадавач і франшизоотримувачі все більше віддалялися один від одного, а відносини між ними ставали жорсткішими. До чого приводить подібна практика, видно на прикладі індустрії швидкого харчування в США. Розбіжності між учасниками франчайзингової системи приймають гострі форми і періодично переростають в судові розгляди, які, як правило, проходять без залучення франшизонадавачя.

Ситуація в готельному бізнесі поки не така розжарена, проте існують обтяжливі її обставини. Результати обстеження, проведеного в 1997 р. в секторі гостинності США, показують, що франшизоотримувачі незадоволені невиправданим підвищенням рівня франшизних платежів і недостатніми, на їх погляд, зусиллями франшизонадавачі по рекламі готелів.

Головною умовою ефективної роботи франчайзингової системи є плідна співпраця всіх зацікавлених в ній сторін. Усвідомлення цього очевидного факту, хоча і не без зусиль, починає приходити. Складається єдино правильна робоча філософія - "якщо мій франшизоотримувач задоволений, то і мої справи йдуть краще".

Встановленню рівних взаємовигідних відносин сприяє ринкова ситуація. Фахівці прогнозують в найближчому майбутньому після періоду спаду подальше розширення франшизного бізнесу. Причому кількість франшизонадавачів може перевищити число потенційних франшизоотримувачів, особливо на такому сегменті ринку, як готелі дві - три зірки. Тут конкуренція між торговими марками обіцяє бути дуже сильною. Деякі готельні компанії, не чекаючи підйому, почали проникати до Азії - на один з найперспективніших ринків середньокатегорійного розміщення. Так, американська готельна корпорація "Хоспітеліті Франчайз Системі" підписала в 1996 р. угоду про прокат своєї торгової марки "Дейз Іннз" в Китаї. До кінця сторіччя вона планувала довести число франшизних номерів в готелях середньої категорії Китаю до 6 тис. одиниць.

У готельному господарстві честолюбні устремління франшизонадавачів досягли критичної відмітки, коли потрібно захистити бізнес франшизоотримувачів і перерозподілити правомочність між власниками торгових марок і власниками готелів на користь останніх. Перші ознаки позитивних змін вгадуються в поведінці деяких франшизонадавачів. "Холідей Інн Уорлдуайд" в цілях зміцнення співпраці зі своїми франшизоотримувачами створила спеціальний відділ, в який вони можуть поводитися з будь-якими фінансовими питаннями. Такий крок був зроблений компанією у зв'язку з тим, що відносини у франчайзингової системі складаються з приводу доходу і його розподілу між учасниками. Франшиза, продана виключно з метою стягування плати, безперспективна. Посилення конкуренції між торговими марками вимушує франшизонадавачів до перегляду розміру і структури плати з урахуванням інтересів франшизоотримувачів, а також до розширення підтримки останніх. Час вимагає від системи більшої гнучкості.

На тлі проблемного останнім часом розвитку класичних франшизних готельних ланцюгів виділяються франшизні корпорації (наприклад "Хоспітеліті Франчайз Системі"), засновані на широкій кооперації. Вони працюють за принципом: один член - один голос. Всі важливі рішення ухвалюються шляхом голосування кваліфікованою більшістю голосів.

В світі склалося більше 300 готельних ланцюгів, що вийшли за рамки національних меж. На їх частку доводиться більше 7 млн. номерів з майже 13 млн. (більше 50% готельних номерів в світі). Звичайно, найбільш відомі ті готельні ланцюги, які оперують в багатьох державах, а не обмежуються контролем готелів в одній країні. Так, «Bass Hotels» має готелі в 98 країнах, «Best Western Int.» - в 84 країнах, «Accor» - в 81 країні, «Starwood Hotels» - в 80 країнах, «Carlson Hospitality Worldwide» - в 57 країнах. Багато готельних ланцюгів вирішують задачу територіального розширення діяльності.

Процес зростання значущості готельних ланцюгів в управлінні світовим готельним господарством характеризується істотною суперечністю: з одного боку, укрупнюються провідні готельні ланцюги, що працюють в багатьох країнах, з іншої - все більше число країн створює власні готельні ланцюги, що успішно конкурують з інтернаціональними монополіями; 195 штаб-квартир готельних ланцюгів знаходяться в США, 17 - у Великобританії, 14 - в Японії, 11 - в Германії, 8 - в Гонконзі, по 6 - у Франції і Сінгапурі.

Найбільш просунутою в частині франчайзингу є індустрія гостинності США. Така крупна готельна корпорація, як "Хоспітеліті Франчайз Системі", не має власних готелів, а об'єднує їх на умовах франшизи. У інших американських готельних ланцюгах, що здійснюють щонайпотужнішу експансію на світовому ринку розміщення, також переважають франшизні підприємства. У США франшиза розглядається як магістральний шлях розвитку індустрії гостинності. У 1995 р. 63% номерного фонду цієї країни було охоплено франчайзинговой системою.

На відміну від США в Європі більшого поширення набула практика підписання контрактів на управління.

Контракт на управління підписується між власником готелю і компанією, що спеціалізується в готельному менеджменті, - оператором. За ситуації, коли власник не має досвіду або бажання здійснювати менеджерські функції, але прагне отримувати дохід з вкладених засобів, він передає своє підприємство в професійне управління. За контрактом власник зобов'язується не втручатися в процес управління і несе всі поточні витрати, а також фінансові і операційні ризики, витікаючі з права власності. Інша сторона, оператор, вступає в управління готелем без придбання яких-небудь прав на неї. Його фінансова відповідальність обмежена. За послуги, що надаються, він отримує гарантовану винагороду.

До цих пір не утихають спори про те, коли і де вперше в індустрії гостинності був використаний контракт на управління. Одні відносять його появу на початок століття, інші пов'язують виникнення такого роду контрактних відносин з виходом американських готельних компаній на міжнародний ринок в середині 50-х років. Широке ж розповсюдження контракт на управління отримав зовсім недавно, в 70-80-і роки. Цьому передував період бурхливого будівництва готелів. В умовах високих цін на нерухомість, що трималися порівняно довго, володіння майном приносило чималі доходи. Інвестори охоче вкладали капітали в готельне господарство і часто ставали власниками підприємств розміщення, що знов відкривалися. Так створювалися американські готельні гіганти "Хилтон Хоутелз Корпорейшн", "Ай-ті-ті Шератон", "Марріот Інтернешнл" і ін.

У міру насичення ринку пропозиція номерів почала випереджати попит, заповнювана готелів знижувалася, ціни на нерухомість падали. Із загостренням конкурентної боротьби, що неминуче супроводжувало спад в готельному бізнесі, серед підприємців росло розуміння того, що головним є не стільки володіння власністю, скільки правильне розпорядження нею. Тоді ж складається практика передачі власниками своїх підприємств в оперативне управління спеціалізованим компаніям. У числі перших цю стратегію розвитку вибрала американська готельна корпорація "Хайятт Хоутелз Інтернешнл". Спочатку вона орієнтувалася на придбання готелів на правах власності. Проте пізніше було вирішено створити дві компанії, одна з яких володіла б готелями, а інша - займалася виключно їх оперативним управлінням. Розділення функцій дало позитивний результат, і прикладу "Хайятт Хоутелз Інтернешнл" послідували багато готельних груп.

В процесі розвитку фірми її власники нарощують об'єми капітальних вкладень і, як наслідок, стикаються з підвищеними фінансовими ризиками, що робить подальше зростання вельми проблематичним і вимушує звертатися до послуг професійних менеджерських компаній. Розрізняють два типи таких компаній. Більшість їх складають готельні ланцюги, що здійснюють управління своїми членами за контрактом. Наприклад, найбільша готельна корпорація Європи "Аккор" (Франція) включає 22% номерів за контрактом на управління.

До другого типу відносяться незалежні компанії, що управляють, які надають послуги різним готельним ланцюгам. У 1994 р. сто провідних незалежних операторів миру контролювали 3,6 тис. готелів на 632,8 тис. номерів. Це в основному американські компанії, хоча в самих Сполучених Штатах контракт на управління не такий характерний для готельної індустрії, як в Європі. Їх список останніми роками очолює "Річфілд Хоспітеліті Сервайсиз" (див. табл. 6). Компанія займається архітектурним оформленням, матеріально-технічним постачанням готелів і іншими питаннями, пов'язаними з готельною діяльністю. Вона працює з 83 незалежними готелями і 18 готельними ланцюгами.

Таблиця 6

Компанія	Місце положення штаб - квартири	Число номерів, тис. ед.	Число готелів, ед.	Примітка
Річфілд Хоспітеліті Сервайсиз	США	33,5		Володіє акціями «Хилтон Хоутелз, Корпорейшн», «Ай-ті-ті Шератон» і ін. Має в своєму розпорядженні десять власних готелів. Має контракти на управління в двох країнах. Дохід в 1992 р. склав 552 млн. ам. дол. від управлінської діяльності і 200 млн. ам. дол. від продажу продуктів харчування і напоїв
Інтерстейт Хоутелз	США	29,6		Володіє акціями «Марріот Інтернешнл», «Ай-ті-ті Шератон», «Хилтон Хоутелз Корпорейшн», «Холідей Інн Уорлдуайд» і ще 12 підприємств. Має в своєму розпорядженні два власні готелі. Загальний дохід компанії в 1992 склав 587,2 млн. ам. дол. Коефіцієнт завантаження готелів в 1992 г: – 73%
Даблітрі Хоутелз	США	21,6		-
Квінз Моут Хаузіз	Великобританія	21,2		Володіє акціями «Холідей Хаузіз Інн Уорлдуайд», «Моут Хаузіз», «Квінз Хоутел», «Аустротель» і «Вілдерберг». Має контракти на управління готелями в країнах Європи, в основному у Великобританії
Амерікен Дженерал Хоспітеліті	США	16,9		Володіє акціями «Хоспітеліті Франчайз Системс», «Холідєї <br><br> Інн Уорлдуайд», «Вест Уестерн: Інтернешнл» і ін. Співвласник трьох готелів. Дохід від управлінської діяльності в 1992 р. склав 270 млн. ам. дол.

В цілях зміцнення свого положення на туристському ринку, підвищення статусу і поліпшення фінансових показників компанії, що управляють, об'єднують зусилля. Спільно їм легко відстоювати свої інтереси при висновку контрактів з власниками підприємств. Встановлення взаємовигідних відносин між контрагентами стає особливо актуальним в наші дні, коли власник постійно посилює вимоги до професійних менеджерів. Він наполягає на тому, щоб компанія, що управляє, стала співвласником його готелю, розділила з ним фінансові ризики, і таким чином стимулює її ефективніше розпоряджатися майном. За словами президента корпорації "Хайятт Хоутелз Інтернешнл", "час чистих контрактів на управління пройшов. Люди, що інвестують в готелі, хочуть знати, що керівники розділяють їх інтереси".

Стратегія готельних ТНК формується шляхом складного поєднання різних методів зарубіжної експансії з урахуванням їх сильних і слабких сторін (див. табл. 7).

Таблица 7

Сравнительная характеристика стратегий гостиничных ТНК (но Дж. Даннингу и С. Канду, 1995)

Показники	Стратегії розвитку
Прямі інвестиції	Портфельні інвестиції	франчайзинг	контракт на управління
Забезпечення необхідного контролю за стандартами якості	4,73	3,96	3,80	4,35
Досвід використання в міжнародній практиці	3,62	3,70	3,60	3,54
Координаційні можливості батьківської компанії	4,38	4,22	3,20	3,58
Ступінь активності батьківської компанії	4,19	3,58	3,20	3,58
Рівень мінімізації трансакционных витрат	3,81	3,65	3,90	3,31
Розмір економії від масштабу виробництва	4,00	3,29	3,20	3,15
Вплив економічної ситуації в приймаючій країні	4,00	3,96	3,20	3,50
Політика приймаючої країни відносно прямих зарубіжних інвестицій	4,15	4,04	2,80	3,50
Вплив обмінного курсу валюти приймаючої країни і ставки відсотка	3,62	3,61	3,40	3,08

Примітка. Ранжирування проводилося для розвинених країн за п’ятибальною шкалою з максимальною оцінкою в п'ять балів.

В даний час готельне господарство миру переживає переломний період. Відбувається структурна перебудова сектора, міняються форми організації і управління виробництвом, моделі організації транснаціональної діяльності.

Впродовж трьох десятиліть найефективнішою моделлю вважалася американська, яка зробила сильний вплив на розвиток готельного бізнесу. Вона використовувала принципи системи потоково-масового виробництва, вперше упровадженої на автозаводах Г. Форда в США. Ця система заснована на застосуванні стандартизації, типізації і конвеєризації виробничих процесів. У готельному господарстві американська модель організації потоково-масового виробництва знайшла прояв надзвичайно стандартизованных національно орієнтованих засобах розміщення. Їх мережа стрімко розширювалася завдяки таким готельним компаніям, як "Холідей Інн", "Бест Уестерн Мотель", "Ховард Джонсон" і ін.

До 50-60-м рокам XX в. американська модель організації готельного бізнесу досягає свого розквіту. Її характерні риси і переваги стають очевидними туристам, перш за все із США. Один з учасників урочистого відкриття в 1955 р. готелю "Істамбул Хилтон", що входить в готельний ланцюг "Хилтон Хоутелз", згадував: "Коли ми прилетіли в Істамбул надмірно говорити, що ми всі занурилися в глибоку старизну, романтику і таємничість цього стародавнього міста Я відчув, що це місто "Золотого рогу" було гігантським простором, що розмістив у себе маленьку частинку Америки. На відкритті Конрад Хілтон сказав, що кожен з його готелів - Америка в мініатюрі".

Американська модель була заснована на жорстких адміністративних методах управління. Працівники готелів мали вузьку спеціалізацію. Всі їх дії визначалися інструкціями і безпосередніми вказівками керівництво, завдяки якому забезпечувалася чітка налагоджена робота виробничої системи. Готельні менеджери з Великобританії, що вивчали американські підходи до організації праці, відзначали ефективність застосування стандартних методів роботи. Вони звернули увагу також на принципово відмінний стиль роботи американських колег, постійно провідних рахівниць прибутків і збитків. Пізніше цей принцип роботи був запозичений європейцями.

Американська модель організації і управління готельним бізнесом як не можна краще відповідала вимогам післявоєнного світового ринку. В умовах ненасиченого споживчого попиту американські компанії зробили ставку на потоково-масове виробництво готельних послуг. Вони розповсюдили свої готельні ланцюги далеко за межами рідної країни. Цьому сприяла слабка конкуренція з боку місцевих готельних компаній. Зарубіжна експансія американських транснаціональних корпорацій протікала практично безперешкодно.

У 1978 р. вісім з десяти провідних міжнародних готельних компаній були американськими. У тому ж році 81 готельна ТНК в світі налічувала 1025 готелів і 270,6 тис. номерів. Половина цих готелів і 56% номерів припадали на частку 22 американських ТНК.

У 80-і роки американська модель почала давати збій. Зниження її ефективності було пов'язане в першу чергу із зміною характеру споживчого попиту, події з насиченням світового ринку стандартизованою продукцією американського масового виробництва. Попит став диференційованим. Для його задоволення потрібно було налагодити виробництво продукції високої якості, в широкому асортименті. Для багатьох туристів стандартизовані розміщення перетворилося з переваги в головний недолік.

У спогадах одного з мандрівників розкриваються феномен американських готельних ланцюгів і емоційна реакція на всеосяжну стандартизацію: "Коли я дістався до віддаленого кінця міста, я несподівано побачив на тому місці, де повинен був стояти будинок з прекрасним фронтоном, що самовільно вселився новий "Холідей Інн". Будова така потворна, така невластива місцевості, така громіздка, що я заціпенів. Все в нім було позбавлене смаку і бездуховно - шаблонна форма коробки, кричущі вікна, акриловий балдахін над входом, зелені пластикові покажчики, встановлені на стінах відеокамери, що фіксують кожного перехожого. Воно виглядало як парковочне місце для машин. Ні тіні зусиль не було зроблено, щоб додати йому яку-небудь неповторність".

У нових ринкових умовах знеособлено-конвеєрній виробничій системі не вистачило гнучкості. Вона опинилася дуже інерційна. Американські ТНК були нездібні швидко реагувати на постійно змінні споживчі запити.

Криза американської моделі організації і управління готельним бізнесом виявляється в різних формах. На світовий ринок вийшли японські, британські, сянганські (гонконзькі), скандінавські і французькі оператори, які потіснили американські компанії. Найбільш показово в цьому відношенні становлення французької групи "Аккор", яка виросла з 45 готелів в 1978 р. до 263 в 1989 р. (на 484%), а в 1994 р. мала 2265 готелів по всьому світу. Крім того, три провідні американські готельні ланцюги були продані британським компаніям. "Холідей Корпорейшн" поступилася акціями "Холідей Інн" британської компанії "Басі Хоутелз энд Рісортс", що належали нею, "Хілтон Інтернешнл" контролюється компанією "Ледброукс", готельний ланцюг "Інтер-контінентл Хоутелз энд Рісортс" був придбаний "Гранд Метрополітен", а потім продана японській компанії "Сейбу Сей-зон", яка в 1998 р. її перепродувала "Басі Хоутелз энд Рісортс".

Час зажадав менеджерів з іншим чином мислення. Американські готельні компанії при підготовці кадрів виходили з генеральної лінії США на розповсюдження своїх, національних стандартів в світі. Слідуючи цьому принципу, американські готельні корпорації створювали перш за все для американських туристів звичну атмосферу і ізолювали їх від місцевого, чужорідного середовища. Тим самим для американців складалися комфортні умови подорожей.

Проте життя змусило зважати на національну культурну специфіку приймаючої країни. З'явилися перші мультикультурні фірми. Усвідомлюючи необхідність змін, американські готельні корпорації розповсюдили серед управлінського персоналу "Керівництво по глобалізації", яке повинне допомогти адаптуватися йому на змінному світі.

На відміну від американського європейський підхід до організації і ведення готельної справи спочатку був м'якшим і у меншій мірі орієнтований на стандартизацію. На думку керівництва французької групи "Аккор", компанія добилася міжнародного успіху завдяки гнучкій системі господарювання і умінню вписатися в інонаціональне середовище.

Інша модель має азіатське походження і набуває всього більшого поширення в світі разом з японськими і сянганськими (гонконзькими) готельними ланцюгами. Вона цілком орієнтована на віддалену перспективу. Одним з основних критеріїв життєздатності ТНК і всіх їх підприємств вважається гнучкість і ефективність функціонування в довгостроковому періоді. Такий підхід стає особливо важливим, оскільки готельні ТНК з Азії нарощують об'єми прямих зарубіжних інвестицій. По оцінках деяких фахівців, в 2019 р. половина з 10 лідируючих готельних ланцюгів в світі матимуть азіатське коріння.

В даний час наголошується тенденція зближення всіх трьох моделей. Відбувається запозичення найбільш ефективних управлінських методів, йде обмін інноваціями. В зв'язку з цим встає питання, чи буде стратегія американських готельних ТНК заміщена принципово інший або вона буде модифікована. Питання поки залишається відкритим.

Готельні консорціуми. В умовах гострої конкуренції з боку "інтегрованих готельних ланцюгів незалежні готелі об'єднуються в готельні консорціуми. Шляхом членства в таких організаціях вони дістають доступ до послуг, що раніше вважалися привілеєм інтегрованих готельних ланцюгів, і при цьому залишаються самостійними в правових і економічних відносинах.

Головною метою, яку переслідують незалежні готелі при об'єднанні в консорціуми, є проведення сумісного маркетингу для збільшення прибутковості своїх підприємств, а також для зниження витрат при сумісних централізованих закупівлях, проведенні сумісного відбору кадрів і їх тренінгу.

Готелі часто вступають в консорціум, щоб стати абонентами глобальних комп'ютерних систем резервування. Все більше турагентств відмовляються від бронювання туристських продуктів по телефону і факсу на користь комп'ютерних систем, тому підключення до них для малих приватних готелів рівносильно комерційному успіху. Крім того, незалежні готелі спільно проводять маркетингові дослідження, рекламні кампанії, централізовані закупівлі устаткування, здійснюють інші види діяльності, які вимагають великих витрат і не завжди під силу кожному підприємству окремо. Об'єднуючи зусилля, члени консорціуму виграють на економії від масштабу операцій. При необхідності вони можуть отримати технічну допомогу, консультації по питаннях менеджменту, скористатися базами даних про клієнтів.

Фахівці виділяють чотири основні види консорціумів:

· повні консорціуми не тільки забезпечують маркетингові дослідження і обслуговування, але і допомагають в управлінні персоналом, творі закупівель;

· маркетингові консорціуми забезпечують маркетингові дослідження;

· консорціуми системи бронювання забезпечують центральну систему бронювання, що базується зазвичай на окремих безкоштовних телефонних лініях;

· направленими консорціумами є об'єднання готелів з авіакомпаніями і їх системами бронювання.

Багато готелів можуть стати членами відразу декількох консорціумів. Проте керівництво консорціумів не вітає це і намагається обмежити участь своїх членів в інших консорціумах за допомогою спеціальних умов в угодах про членство.

При укладенні контракту з новим учасником консорціуми прагнуть привернути готель, що має великий досвід роботи з між народними клієнтами. Разом з тим консорціуми допомагають готелям упровадитися на нові ринки, які без участі в консорціумах не змогли б цього зробити. Головна заслуга консорціумів в тому, що їх члени набувають вже відомої на міжнародному ринку торгової марки. Консорціуми на відміну від готельних ланцюгів не можуть контролювати якість готельного продукту і цінову політику готелів. Проте по правилах членства кожен готель повинен піддаватися детальній інспекції. Критерії проведення інспекції залежно від консорціуму можуть розрізнятися, але обов'язково включають оцінку місцевості і навколишнього середовища, фізичні характеристики об'єкту, рівень обслуговування в готелі, кухню і засоби для розваги, персонал, а найголовніше - дотримання стандартів обслуговування.

Ланцюгів незалежних готелів менше, ніж корпоративних, і вони не такі стійкі. Багато що тут залежить від умов вступу до добровільних об'єднань. Якщо в консорціумі "Ложі де Франс" щорічний внесок складає всього 205 ам. дол., а число членів перевищує 3,7 тис., то в німецький ланцюг "Ес-ер-ес Хоутелз Штайгенбергер", де потрібно виплачувати від 18 до 48 тис. ам. дол. в рік, входить лише 350 готелів. В цілому 20 провідних ланцюгів незалежних готелів налічували в 1996 р. 19,5 тис. готелів з номерним фондом 2,9 млн. одиниць.

Список найбільших консорціумів очолює "Ютел Інтернешнл" (див. табл. 8). У 1930 р. її заснував американський письменник і мандрівник Генрі Ютел. Почавши з двох готелів, буквально за десятиліття компанія досягла феноменального успіху. Сьогодні вона об'єднує як малі незалежні готельні підприємства, так і міжнародні готельні ланцюги в 137 країнах світу. Консорціум надає сприяння готелям в розробці і реалізації маркетингового комплексу, просуванню туристського продукту, веде підготовку кадрів, вивчає різні сегменти туристського ринку. Він активно освоює нові регіони і країни, такі як Східна Європа, Африка і Ізраїль.

Таблиця 8

Дата добавления: 2015-07-20