Глава 10 команда pr-проекта

10.1.ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА, ЕЕ СОСТАВ

После того как определена технология реализации PR-проекта, наступает очередь ответить на вопрос, кто реали­зует проект. Как показывает практика, это представляется наиболее сложным из всех этапов проектирования. В про­екте этот этап условно называется «Команда проекта». Тер­мин «команда» достаточно общий. В словарях он определя­ется как «группа людей, работающая сообща, сотрудничаю­щая». Термин «группа» означает объединение людей по це­лям или интересам, к примеру клуб футбольных фанатов, театралов.

В практике РК-проектирования под командой подразу­мевается не просто группа людей, а группа, действующая сообща для достижения определенной цели, общей для всех членов группы. Преимущества командной работы связаны с тем, что ее потенциал несоизмеримо больше потенциала индивидуума. По этой причине при реализации PR-проек-^та предпочтение отдается не индивидуальной, а групповой Работе.

Работа в команде позволяет направить усилия, навы­ки, способности и творческие возможности всех ее чле­нов на достижение цели проекта. Но для создания эф­фективной команды недостаточно ее создать, необходимо еще и эффективно управлять ею в процессе реализации проекта.

Особенность PR-проекта связана с тем, что для его реа­лизации необходимо создание специфической временной ор­ганизационной структуры (команды), возглавляемой руково­дителем.

По форме организации команда представляет собой классическую структуру управления, где имеет место строгое разделение функций, обязанностей и ответствен­ности. Высшую ступень этой структуры занимает руково­дитель проекта. В его подчинении находятся группы спе­циалистов, функциональные обязанности которых распре­делены по определенным направлениям реализации про­екта.

В содержательном аспекте команда представляет собой определенную группу специалистов, обладающих требуемы­ми для реализации проекта уровнем квалификации, про­фессионализма, знаниями и опытом.

Особенность членов команды PR-проекта состоит в наличии у них предприимчивости, высокой устойчивос­ти к стрессовым ситуациям, гибкости, что связано со слож­ностью проектного управления. Большое значение для эф­фективной работы команды имеет процесс командообразования, т.е. процесс образование единого коллектива, спо­собного эффективно достигать цели и решать задачи проекта.

Инициирует создание команды юридическое лицо, яв­ляющееся заказчиком PR-проекта. Им назначается руково­дитель проекта, в задачу которого входит формирование ко­манды проекта, в том числе подбор сотрудников, обеспече­ние и оценка психологической совместимости членов коман­ды. Руководитель проекта по согласованию с заказчиком определяет количество специалистов, членов команды, ква­лификационные требования к ним.

Команда проходит следующие жизненные стадии:

1) формирование;

2) срабатываемость;

3) функционирование;

4) реорганизацию;

5) ликвидацию.

Повышает эффективность работы команды проеь'а следование таким принципам, как:

1) четкое определение роли, функций и обязанности каждого члена команды (сотрудника);

2) направленность работы всех членов команды на дос­тижение единой для всех цели, цели проекта;

3) анализ совместимости членов команды;

4) формирование дружеской рабочей атмосферы методу членами команды.

Как свидетельствует практика (PR-проектировав) 90% успеха его реализации определяется командой про­екта, ее качественными характеристиками. В том числе это обеспечивается оптимальным и рациональным распре­делением функциональных обязанностей между его чи­нами.

В части PR-проекта «Команда PR-проекта» представ­ляются следующие данные:

1) количество сотрудников проекта (членов команды);

2) должности по проекту;

3) функции каждого сотрудника проекта (желателых должностная инструкция по каждой должности, вводимой в проекте);

4) резюме каждого сотрудника проекта;

5) квалификационные, профессиональные, образовательные и другие требования к занятию каждой должности про­екта.

При определении должностей сотрудников в рамках проекта нет четко регламентированных правил. Наименование конкретных должностей ограничивается только фан­тазией разработчиков. Только результатом этого является то, что разобраться в современном рынке труда только но наименованию должности практически невозможно. Так возникают, например, менеджеры лесного хозяйства (лесни­ки). При определении конкретных должностей сотрудников проекта следует руководствоваться лишь тем, чтобы они были понятны. По сути, это имеет значение только для зак­лючения трудового договора, да и для красоты. Практичес­кое значение для реализации проекта отсутствует. Однако каждый сотрудник должен занимать четко обозначенную должность.

Другой вопрос, который следует предусмотреть в рам­ках описания проекта, состоит в том, что с каждым сот­рудником следует заключать трудовой договор. В этом от­ношении стоит рекомендовать делать это официально, как для сотрудников, так для заказчика проекта. Во-первых, это повышает трудовую дисциплину, а во-вторых, обезопа­сит от внимания проверяющих органов. Платить заработ­ную плату «белую» или «черную», также остается на ус­мотрении заказчика и разработчика. Однако, как свиде­тельствует практика, подавляющее большинство сотрудни­ков проектов в сфере PR получают «черную» заработную плату, т.е. с нее не платятся налоги и другие обязатель­ные платежи.

Приоритетное значение для раздела «Команда проек­та» имеет определение функций для каждого сотрудника. Производится это по каждой должности. Следует избегать нечетких формулировок, которые могут быть интерпрети­рованы неоднозначно. Необходимо четко описать, кто и что делает. Желательно, чтобы для каждого сотрудника разра­батывалась должностная инструкция. К тому же она яв­ляется достаточно действенным способом управления ко­мандой проекта, который повышает деловой настрой сот­рудников и упорядочивает их работу. Также необходимо четко прописать то, какому уровню квалификации, профес­сионализма и другим требованиям должен соответствовать человек, занимающий каждую из должностей проекта. Ес­ли оформляется должностная инструкция, то эти аспекты вносятся в нее.

Если на момент разработки проекта есть возможность определить конкретных лиц, которые могут составить его команду, то на каждого из сотрудников в разделе медианда проекта» размещается его резюме. Это становится возможным, когда услуга по проектированию предостав­ляется фирмой осуществляющей полный цикл — от раз­работки до реализации («под ключ»). Если на стадии раз­работки проекта не представляется возможным опреде­лить конкретный состав команды, то делается отметка, что на стадии реализации необходим подбор персонала про­екта. На это отводится соответствующее время в плане-графике, либо делается оговорка, что с момента заключе­ния контракта на реализацию проекта он начинается только после того, как набран весь персонал. Дается па­уза, которая позволяет избежать проблем, связанных с че­ловеческим фактором. Как на стадии разработки, так и на стадии реализации проекта следует помнить, что набор и формирование команды проекта — наиболее проблем­ная и сложная задача. Она требует привлечения не толь­ко большого объема финансовых, но и временных ресурсов.

Проблематичность формирования эффективной ко­манды проекта обусловлена множественностью се по­зиций:

1) исходя из системного подхода команда проекта представляет собой субъект управления по отношению к процессам и объектам управления в соответствии с опре­деленными им функциональными обязанностями;

2) с точки зрения психологии команда позиционирует­ся как самоуправляемый и саморазвивающийся субъект;

3) проектный подход интерпретирует команду как цент­ральный элемент технологии осуществления проекта, раз­вивающийся в процессе его реализации.

Основная трудность в процессе создании команды состоит в оптимальном определении количественных и качественных ее характеристик в интересах того, что она должна работать согласованно и эффективно на достиже­ние единой цели проекта. Большое значение в ходе реали­зации проекта имеет эффективная интеграция каждого чел­на команды в общее проектное пространство в интересах достижения единой поставленной цели.

Дата добавления: 2015-07-26