Японские организации

Человеческий

капитал

Малые вложения в обучение

Обучение конкретным навыкам

Формализованная оценка

Крупные вложения в обучение

Общее обучение

Неформализованная оценка

Трудовой

рынок

На первом месте внешние факторы

Краткосрочный найм

Специализированная лестница продви-

жения

На первом месте внутренние

факторы

Долгосрочный найм

Неспециализированная

лестница продвижения

Преданность

организации

Прямые контракты по найму

Внешние стимулы

Индивидуальное рабочие задания

Подразумеваемые контракты

Внутренние стимулы

Групповая ориентация в работе

Теория поведения человека в организации

Теории «А» и «Z», а также теории «Х» и «У» на более высоком уровне развития по-

вторяют теорию «кнута и пряника».

Понятно, что современная практика отдает предпочтение теориям «У» и «Z», во

всяком случае, все японские и передовые компании других стран не только используют

рекомендации именно этих теорий, но и активно развивают их.

Разработка управленческой теории происходит в настоящее время децентрализо-

вано; в основном крупные фирмы берут на вооружение известные положения Оучи и

адаптируют их применительно к своему производству.

Однако не имеет смысла перенимать современные зарубежные модели без учета

нашей внутренней специфики. Необходимо понимать, что отказ от рационализма в

управлении произошел в развитых капиталистических странах лишь в середине 1970-х

годов, когда предложение там уже бесповоротно стало превышать спрос. В ближайшее

время такого положения на рынке нашей страны ожидать не приходится.

С другой стороны, нельзя игнорировать и различные уровни потребностей наше-

го и, например, японского рабочего, а это в конечном итоге определяет подход к управ-

лению и коллективом, и конкретным человеком. Иными словами, если в более развитых

странах в основном удовлетворены потребности, связанные с обеспечением «выживания»

(пища, одежда и т.д.), то в России в настоящий момент основная задача – обеспечить вы-

полнение именно физиологических потребностей. Естественно, что различными будут и

методы воздействия на людей в процессе управления, и само управление в целом.

Вообще теория и практика управления, как правило, развиваются эволюционно,

без прорывов и скачков. Прогнозировать развитие теории управления трудно, можно

лишь предположить, что она адекватно отреагирует на развитие промышленности.

Понятие «Менеджмент»

Один из очевидных путей приспособления к рынку состоит в перенятии опыта

стран, живущих в его условиях уже не одну сотню лет. Весьма ценным аспектом этого

опыта в ХХ веке стала сфера деятельности и область знаний, охватываемая емким поня-

тием «менеджмент».

В английском языке management – управление, заведование, организация; это поня-

тие чуть уже, чем русское слово управление. Менеджмент есть управление производст-

вом, совокупность принципов, методов, средств и форм которого разработана с целью

повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Есть и другое определение менеджмента: умение добиваться поставленных целей,

используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей, работающих в организации.

При этом, когда говорят «менеджмент», подразумевают и людей – менеджеров,

профессионально осуществляющих функцию управления.

Менеджер – «руководитель»

Менеджер от англ. manager – наемный профессиональный управляющий, спе-

циалист по управлению. Из этого видно, что пришедшее из иностранного языка слово

несет в себе больше, чем русское «руководитель». Руководитель, по регламентам Мини-

стерства экономики и Министерства труда, – тот у кого под началом находится не ме-

нее 2 человек. Поэтому нельзя считать менеджером любого инженера или экономиста

занятого управлением. Менеджер – это человек, имеющий специальную подготовку.

Это тот кто несет полную ответственность (юридическую, финансовую, производствен-

ную и др.) за отдельный ограниченный от других участок работы, при этом не сущест-

венно есть ли у него подчиненные.

Невозможно достичь успеха без выдающихся менеджеров, способных повести за

собой людей. Как ведет себя настоящий менеджер? В чем состоит цель обучения управ-

ляющих? Эти вопросы начали задавать себе не сегодня, хотя, как ни странно, и сейчас

Организационное поведение

они остаются столь же актуальными, как и в конце 60-х годов, когда и Америка, и Европа

переживали настоящий бум менеджмента.

В школах бизнеса и университетах сформировалось два крупных направления.

Первое было ориентировано на расчеты, оно видело в количественных методах

управления предприятием, направленных на получение оптимальных объемов прибыли,

задачи каждого хорошего управляющего. Победное шествие компьютеров укрепило эти

представления. Управляющие информационные системы могут обрабатывать миллионы

цифр, находить нужные комбинации и сигнализировать о вариантах решений, являю-

щихся с большой вероятностью оптимальными. Это направление актуально и сейчас.

Другая школа видела истоки решаемых проблем не в цифрах, а в людях, труд ко-

торых лежит в основе всех результатов. Ее представители считают важным разгадать за-

гадки того или иного поведения людей в рамках организации и выявить, когда и при ка-

ких условиях люди работают наиболее эффективно или, наоборот, что отвращает их от

работы и вызывает апатию. Центральным понятием здесь стала мотивация. Такой пози-

ции придерживаются представители уже знакомой нам «поведенческой школы».

Один из исследователей этой проблемы шел совершенно особым путем, но он до

сих пор оказывает очень серьезное влияние на процесс обучения управляющих. Речь

идет о профессоре Роберте Блейке и его «решетке» менеджмента (рис. 1).

Каждый управляющий должен знать свою «решетку», она поможет иметь пра-

вильную ориентировку, четче определить цели, повысить квалификацию. Блейк и его

сотрудница Джейн Мутон уже давно, до получивших сегодня признания идей «гумани-

зации», пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между про-

изводством и человеком. Первая силовая линия ведет к максимальному объему производ-

ства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг. Постоянными целями

здесь, в частности, являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек

производства и т.п. Если при этом пытаться повысить производительность любой ценой

без оглядки на сотрудников, то это может привести к плачевным результатам.

Вторая силовая линия направлена на человека. Она направлена на то, чтобы условия

труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие

и удовлетворение работой – вот вторая цель. Между этими двумя линиями есть определен-

ное противоречие. При этом образуется некоторое поле, как это показано на рисунке.

Дата добавления: 2015-07-18