Современные подходы к управлению

Управлять – значит приводить к успеху других.

Эффективность и качество управленческого труда определяются, прежде всего,

обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов.

Без хорошей теории практика слепа. Однако к менеджменту применяют только некоторые

подходы и принципы, хотя в настоящее время известны более 13-ти научных подходов:

• Комплексный.

• Интеграционный.

• Маркетинговый.

• Функциональный.

• Динамический.

• Воспроизводственный.

• Процессный.

• Нормативный.

• Количественный.

• Административный.

• Поведенческий.

• Ситуационный.

• Системный.

Теория поведения человека в организации

Комплексный

При применении комплексного подхода должны учитываться технические, эколо-

гические, экономические, организационные, социальные, психологические, политиче-

ские и иные аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если упустить один из них, то про-

блема не будет решена.

Интеграционный

Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление

взаимосвязей между:

• отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента;

• стадиями жизненного цикла объекта управления;

• уровнями управления по вертикали;

• уровнями управления по горизонтали.

Интеграция – это углубление сотрудничества субъектов, управление взаимо-

действием и взаимосвязями между компонентами системы управления.

Маркетинговый

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы

при решении любых задач на потребителя:

• повышение качеств объекта в соответствии с нуждами потребителя;

• экономия ресурсов у потребителя за счет повышения качества;

• экономия ресурсов в производстве за счет факторов масштаба производства, научно-

технического прогресса (НТП);

• применение системы менеджмента.

Функциональный

Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что по-

требность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее

удовлетворения. После установления функций создаются несколько альтернативных

объектов для выполнения этих функций, и выбирается тот из них, который требует ми-

нимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу полезного эффекта.

Динамический

При динамическом подходе объект управления рассматривается в динамическом

развитии, причинно следственных связях и соподчиненности, производится ретроспек-

тивный анализ за пять и более лет и перспективный анализ (прогноз).

Воспроизводственный

Это подход ориентирован на постоянное возобновление производства това-

ра/услуги для удовлетворения потребностей рынка с меньшими, по сравнению с луч-

шим технологичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу

полезного эффекта.

Процессный

Этот подход рассматривает функции управления как взаимосвязанный процесс

управления. Он является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвя-

занных действий.

Нормативный

Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управ-

ления по всем подсистемам менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важ-

нейшим элементам:

• целевой подсистеме;

• функциональной подсистеме;

• обеспечивающей подсистемы.

Количественный

Сущность количественного подхода заключается в переходе от качественных оце-

нок к количественным при помощи математических статистических методов, инженер-

Организационное поведение

ных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и других. Управлять можно цифрами,

а не только словами.

Административный

Сущность административного подхода заключается в регламентациях функций

прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности элементов систем

менеджмента в нормативных актах.

Поведенческий

Целью поведенческого подхода являются оказание помощи работнику в осозна-

нии собственных возможностей. Основной целью этого подхода является повышение

эффективности фирмы за счет повышения роли человеческих ресурсов. Наука о поведе-

нии всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника,

так и фирмы в целом.

Ситуационный

Пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией.

Поскольку существует множество факторов как в самой фирме, так и во внешней среде,

не существует лучшего единого подхода управлять объектом. Самый эффективный ме-

тод, который соответствует конкретной ситуацией, максимально адаптирован к ней.

Системный

При системном подходе любая система (объект) рассматривается как совокупность

взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обрат-

ную связь. В системе «вход» перерабатывается в «выход». Важнейшие принципы:

• процесс принятия решения должен начинаться с выявления и четкого формули-

рования конкретных целей;

• необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;

• цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы;

• восхождение от абстрактного к конкретному;

• единство анализа и синтеза логического и исторического;

• проявление в объекте разнокачественных связей и взаимодействий.

Внешняя среда

Вход Выход

Обратная связь

Рис. 5. Основные элементы системного подхода

Системой может выступать любая фирма, ее подразделение, отдел, машина и т.д. Для

обеспечения высокого качества выхода системы сначала необходимо обеспечить высокое ка-

чество входа, а затем и внешней среды. Если, например, качество входа машиностроительно-

го предприятия удовлетворительно, то, какие бы ни были на предприятие технологии, обо-

рудование, кадры и т.д., качество выхода тоже будет удовлетворительным. Если качество

входа отличное, а качество процесса удовлетворительное, то и качество выхода будет удовле-

творительным, т.е. оценка качества выхода равна низшей оценке предыдущих элементов.

Сначала формируются требования к выходу системы, затем к выходу и внешней

среде, и только потом к процессу.

Процесс в системе

Теория поведения человека в организации

1.6. Наука управления в настоящее время

Современные условия для развития организаций весьма сложные. Уменьшают-

ся ресурсы, сокращаются рынки, все более яростной становится конкуренция, угроза

безработицы подавляет инициативу, а решения политиков затрудняют деловую

жизнь. Сильно искушение как-либо укрыться от этой жесткой реальности [13].

Выходом является борьба не только ради выживания, но и для того, чтобы, стано-

вясь сильнее и увереннее, обеспечить себе процветание в эти трудные времена. Чарльз

Дарвин описал, как определенные виды организмов преуспевают просто из-за лучшей

приспособленности к окружающей среде; тот же эволюционный процесс характерен для

менеджеров 2000-х годов, как и для морских ежей и ящериц на заре времен.

Наиболее характерными для современной управленческой мысли – и в теоретиче-

ском, и в практическом плане – представляются следующие тенденции.

Во-первых, это интернационализация менеджмента, коллективное осмысление новых

реальностей, порождаемых углублением международного разделения труда, возрастани-

ем конкуренции и взаимозависимости в мировой экономике, развитием транснацио-

нальных корпораций, созданием международных систем информации, других структур

интегрирующего свойства.

Посредством издания огромного количества работ по управлению, распростране-

ния программ обучения менеджменту, доступных миллионам людей, обобщения управ-

ленческого опыта разных стран через обследования, разработку «ситуаций», широких

международных контактов ученых-практиков управленческая мудрость становится дос-

тоянием всех, кто в ней нуждается.

Во-вторых, особенность последних лет – обращение к здравому смыслу, простым ис-

тинам, хорошо усваиваемым рецептам, которые доступны для понимания и использова-

ния теми, кто несет нелегкое бремя управления или кто встает на этот путь.

В настоящее время даже широкая публика проявляет живой интерес к управлен-

ческим идеям и к рецептам эффективного управления. Это происходит, разумеется, не

без влияния живо и интересно написанных на эту тему книг таких авторов, как Д. Карне-

ги, У. Оучи, Т. Питер, Р. Уотермен; мемуаров Л. Якокки – президента автомобильного ги-

ганта «Крайслер»; воспоминаний А. Мориты – президента и одного из основателей элек-

тронной фирмы «Sony» и целого ряда других. Появился даже термин «управление по

бестселлерам», по аналогии с «управлением по целям», «управлением по отклонениям».

Менеджмент как наука во всем его многообразии развивается своим путем и имеет

огромные перспективы.

Руководящие кадры

Не следует забывать, что в настоящее время не только качества менеджеров и спо-

собы их обретения, но и сама роль менеджера как профессионально подготовленного ру-

ководителя являются предметом серьезных дискуссий.

Во всех работах по теории управления подчеркивается важность, актуальность и

практическая значимость работы с кадрами, в частности руководящими. Именно кадры

являются основой, фундаментом для любых теоретических и практических принципов,

методов и приемов управления. Каждый руководитель, а директор предприятия в осо-

бенности, должен исходить из того, что все без исключения вопросы управления пред-

приятием решаются в зависимости от его кадровой структуры. Это означает, что нельзя

сформулировать ни одного истинного принципа управления, абстрагируясь от специ-

фики кадровой структуры объекта управления. Принцип, хороший для одной структу-

ры, может стать плохим применительно к другой структуре. Говоря языком системного

Организационное поведение

анализа, работа с кадрами – это системообразующий фактор системы управления пред-

приятием. Таким образом, работа с кадрами может быть эффективна только в том случае,

если она основана на их всестороннем изучении.

Улучшение расстановки кадров следует начинать с оценки эффективности дея-

тельности работников, занимающих ключевые должности. Руководители, занимающие

ключевые должности, сильно влияют на характер расстановки прежде всего потому, что

они, главным образом, осуществляют подбор и расстановку руководителей более низких

рангов. Согласно «эффекту самоорганизации», результативность работы по подбору и

расстановке управленческих кадров прямо зависит от руководящих способностей людей,

занимающихся этой проблемой. Вот почему необходимо, чтобы ключевые должности за-

нимали сильные руководители. Если на такую должность попадает слабый руководитель,

то с большой степенью вероятности через определенное время он может «развалить»

кадровую структуру (т.е. ухудшить расстановку кадров) всего вверенного ему подразде-

ления. И наоборот, расстановка кадров в подразделении, где ключевую должность зани-

мает сильный руководитель, будет, как правило, постоянно улучшаться.

Следует заметить, что понятия «ключевая должность» и «самая высокая долж-

ность» не совпадают. Ключевыми можно условно назвать такие инженерные или рабочие

должности, которые предполагают выполнение наиболее важной и значимой для пред-

приятия работы. Чаще всего эти должности занимают высококвалифицированные спе-

циалисты, незаменимые внутри предприятия.

Таким образом, главное в работе по улучшению расстановки кадров – назначение

на ключевые управленческие должности сильных руководителей. В зависимости от того,

в какой степени эффективность деятельности руководителей, занимающих ключевые

должности, выше, чем эффективность деятельности всех остальных руководителей

управленческой системы, можно судить о ее самоорганизации.

Понятие самоорганизации отражает внутренние тенденции развития управленче-

ской системы, направленной на улучшение или ухудшение с течением времени показа-

теля расстановки кадров в этой системе.

Одним из факторов изменения условий, в которых протекает управленческая дея-

тельность, является изменение (или наполнение новым содержанием) личностных ка-

честв руководителя. Развитие личностных качеств требует и усложнение процесса произ-

водства (например, при внедрении новой техники и технологии), и переход руководите-

ля на более высокую должность. В этих случаях важно правильно ответить на вопрос,

способен ли руководитель к такому развитию.

Оказывается, ответить на этот вопрос трудно или даже невозможно, если изучать

уже существующую структуру личностных качеств: «движущей силой» развития ка-

честв является не тот его уровень, который уже достигнут, а соответствующие способно-

сти. Например, обнаружив отсутствие необходимых профессиональных качеств у того

или иного руководителя, мы можем объяснить это как недостаточными способностями,

так и нехваткой опыта. И наоборот, высокий уровень знаний может свидетельствовать

как о высоком творческом потенциале, так и о достижении «потолка» в обучении. И в

том, и в другом случаях ответить на вопрос о развитии качеств и знаний можно, лишь

оценив способности.

В этой связи нельзя не упомянуть антибюрократическую кампанию, которая раз-

вернулась в нашей стране в годы перестройки и продолжается вплоть до настоящего

времени. По-видимому, как и во многом другом, мы впадаем здесь в крайность.

Одно дело – бороться с административно-командной системой, при которой соци-

альный слой «бюрократии» – в государственном, партийном или хозяйственном аппара-

Теория поведения человека в организации

тах – узурпирует монополию на власть и неизбежно переносит патологию бюрократизи-

рованных систем на все общество, являясь источником застоя.

Но другое дело – пытаться искоренить руководителя, управленца, профессио-

нального менеджера как такового, подвергнуть его изгнанию из экономической и по-

литической системы, уповать на то, что работники упраздняемых органов управления

или сокращаемого административного аппарата станут к станку, прилавку и т.п. Ду-

мать так – опасная иллюзия, равносильная вырубке виноградников как радикальной

мере борьбы с алкоголизмом.

Рыночная экономика, основанная на конкуренции, свободе производителей, а не на

иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, требует никак не мень-

ше, а даже больше менеджеров, чем прежняя система. Но менеджеры эти должны быть со-

всем иными, нежели раньше, обладать новыми качествами. Ведь не случайно доля админи-

стративно-управленческих работников (вместе с инженерами и учеными) в общей числен-

ности занятых даже в обрабатывающей промышленности США повысилась с 15% в конце

50-х годов до 30% в середине годов 80-х ХХ в. и сейчас продолжает увеличиваться: на некото-

рых фирмах эта доля достигает и 70 – 80%. И это несмотря на то, что огромная масса специа-

листов по управлению ушла из административного аппарата фирм в самостоятельные, дей-

ствующие на основе жесткой самоокупаемости компании по оказанию деловых услуг.

Нет никаких заметных тенденций сокращения государственного аппарата в веду-

щих странах. Повышение численности, удельного веса управленцев происходит в услови-

ях, когда в частном бизнесе идет учет каждого цента или пенни, затраченного на управле-

ние, а государственные бюджеты находятся под контролем демократических институтов.

По-видимому, нам следует сделать важный вывод из этого: дело не в механических

сокращениях, а в глубоких преобразованиях аппарата управления.

Идея приспособления к принципиально новым условиям (а переход от админист-

ративно-командной к рыночной системе – это настоящая революция), – вот то главное,

что должно выйти на первый план. Разумеется, далеко не все бывшие «аппаратчики»

способны на такого рода приспособление. Многим, возможно, придется уступить свое

место более молодым, прогрессивным и энергичным менеджерам.

Однако основная масса существующих работников управления – это весьма ценный

персонал, знающий реальность, имеющий немалую профессиональную подготовку, при-

ученный к дисциплине, упорному целенаправленному труду, обладающий чувством ответ-

ственности. С этими людьми необходимо внимательно, вдумчиво работать, обеспечивать их

правильную расстановку в новых условиях, обучение, переквалификацию.

Нужно создать им стимулы к эффективному труду, обеспечить защиту их прав,

наконец, сформировать активную среду социального отбора руководителей и специали-

стов нового типа, в которой выживут и добьются успеха именно те, кто быстрее и лучше

приспособится к новым условиям.

Если же говорить о методах эффективной работы руководителей, то, не умаляя

значения, например, компьютеризации процессов управления, внедрения рациональных

методов анализа и обоснования решений, скрупулезного учета затрат и результатов,

нужно сказать, что эффективность управления начинается, возможно, с малого – с уме-

ния осознать свои личные цели, понимать подчиненных, правильно распределять свое

время, снимать стрессы, контролировать свой вес и многое другое.

Возможно овладение всеми этими простыми истинами на практике даст не только

большой прямой, но и косвенный эффект, приведет к тому, что предприятие, организа-

ция станут более гибкими, способными к нововведениям, к преодолению трудностей.

Еще один важный момент: как признается в науке менеджмента, правильно сфор-

мулировать проблему – это означает на 50% ее правильно решить.

Организационное поведение

1.7. Классификация организационного поведения

Понятие «организационное поведение» было введено в связи с необходимостью

обозначения разнообразных поведенческих реакций личности (группы) на организаци-

онные воздействия (стимулы, ролевые и административные требования, предписания и

санкции), а также в связи с вариативностью типов этих реакций. Необходимость изуче-

ния организационного поведения заключается в том, что:

1. поведенческие реакции на однородные внешние воздействия разнообразны;

2. поведение людей в организации и вне ее различно;

3. поведенческие реакции одного и того же человека (группы, организации) различ-

ны в разных ситуациях.

Организационное поведение можно классифицировать следующим образом:

• По степени осознанности человеческого поведения: осознанное и неосознанное.

• По целям: направленное на решение индивидуальных, групповых, общеорганизационных целей.

• По типу субъекта-носителя: индивидуальное, групповое, ролевое и организационное.

• По типу воздействия на субъекта-носителя: реактивное (реакция на соответствую-

щие санкции со стороны лидера, группы или организации), конформное (воспроизведение

поведения лидера, группы), ролевое (ответ на безличные требования должностных и про-

фессиональных предписаний).

• По последствиям реализации данного типа поведения для группы: конструктивное

(ориентированное на укрепление единства или повышение эффективности деятельно-

сти группы) и деструктивное (ведущее к дезинтеграции и снижению эффективности дея-

тельности группы, организации).

• По форме протекания: кооперированное (ориентированное на поддержание__

ничества) и конфликтное.

Общеизвестно, что гарантией успеха предприятия во многом является эффектив-

ное построение организации, а также динамичное управление. В этом пособии будут да-

ны основные теоретические понятия и принципы построения корпоративной культуры

на примере реально существующих компаний.

Организовать – значит спланировать и определить те функции и действия, кото-

рые необходимы для выполнения той или иной работы, а также объединить эти функ-

ции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения.

Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель; работают в

одной команде; используют определенные знания и технические приемы. Организацией

часто также называют отдельную фирму как производственную единицу, представляю-

щую собой единое целое.

Менеджмент осуществляет свои функции в направлении выполнения поставлен-

ных задач через посредство людей, используя разнообразные технические приемы, в

рамках той или иной организации.

Дата добавления: 2015-07-18