Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Трансформационное руководство и изменения

Читайте также:
  1. I. Изменения тактических приёмов
  2. III.4. Изменения в сердце при АГ.
  3. IV. Порядок заключения, исполнения, измененияи прекращения договора о реализации туристского продукта
  4. V. Порядок изменения и отзыва заявок на участие в конкурсе
  5. VIII. Условия изменения человека и черты нового человека
  6. XV. ПРАВИЛА ИЗМЕНЕНИЯ ЭШЕЛОНА (ВЫСОТЫ) ПОЛЕТА И ПЕРЕСЕЧЕНИЯ ВОЗДУШНОЙ ТРАССЫ, МВЛ И МАРШРУТА ПОЛЕТА
  7. XVI. Руководство паствой при поклонении.

Решающую роль в инициировании и осуществлении перемен играют руководители, ибо они несут ответственность за разработку стратегии изменений и планирование мероприятий по их осуществлении. Общий план преобразований должен учитывать такие поведенческие проблемы, как возможное негативное отношение сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенности и общую потребность в создании организации, приветствующей трансформации.

Огромная роль в процессе осуществления изменений принадлежит трансформационным лидерам или руководителям-преобразователям, т. е. менеджерам, инициирующим направленные на укрепление и развитие позиций организации стратегические перемены. Именно они формулируют видение и «показывают товар лицом», помогают работникам приподняться над индивидуальными интересами, связанными с их работой или подразделениями, и попытаться увидеть картину в целом. Они стремятся к созданию непрерывно обучающейся организации и сотрудников, подготовке их к решению сложных задач.

ТВОРЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ. Руководители-преобразователи создают и пропагандируют свое видение организации. Видение — это выраженный в определенной форме долгосрочный имидж компании, или представление о том, чем компания может и должна стать (см. гл. 2) 5. Видение «заставляет» сотрудников отвлечься от сиюминутных проблем и вдохновляет их подняться на новые уровни участия в деятельности организации. Видение может также включать общие убеждения и ценности, являющиеся базисом для изменения организационной культуры.

КОММУНИКАТИВНАЯ ХАРИЗМА. Трансформационному лидеру необходимо убедить работников в том, что предлагаемое видение будущего компании реально достижимо, и мотивировать их к претворению будущего в настоящее. Харизма — одна из характеристик лидерства, способность руководителя повлиять на работников, побудить их к постоянным желаемым для руководителя действиям. Харизматические лидеры — это люди, которые берут на себя риск преобразований, демонстрируя высокую степень компетентности и обоснованную уверенность в себе, выражают ожидания высоких показателей работы и используют побуждающие символы и язык, чтобы вдохновить других работников. Обычно такие руководители внимательны к каждому сотруднику, направляют их к выполнению определенных шагов. Работники относятся к таким лидерам с большим уважением и доверием, склонны выражать эмоциональную приверженность видению таких лидеров. Но харизматическим лидерам (как и всем менеджерам) необходимо осознавать «эмоциональную уязвимость» работников в ходе преобразований, предпринимая действия, направленные на уменьшение страхов сотрудников, одновременно стимулируя их к осуществлению изменений.

СТИМУЛИРУЮЩЕЕ ОБУЧЕНИЕ. Важнейшая задача преобразований (и руководителей) — развитие потенциальных способностей сотрудников к творческому восприятию, обучению на опыте изменений. Данный процесс получил известность как двойная петля обучения, когда полученная в ходе осуществления изменения информация (первый цикл) позволяет более эффективно управлять будущими трансформациями (второй цикл). Предполагается, что такого рода обучение развивает у сотрудников навыки прогнозирования, предотвращения нежелательных ситуаций, преодоления своих собственных парадигм. Данный процесс существенно отличается от единичной петли обучения, когда работники разрешают текущие проблемы, приспосабливаясь к навязанным им сверху переменам.


Дата добавления: 2015-07-18; просмотров: 130 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: РАБОЧИЕ СИСТЕМЫ И ЛЮДИ | МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ | ОСНОВНЫЕ УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ | Страничка менеджера | НАВЫКИ И УМЕНИЯ | САМОУПРАВЛЯЕМЫЕ КОМАНДЫ | Команды и этические дилеммы | ОСНОВНЫЕ ТЕМЫ ГЛАВЫ | ПРИРОДА ИЗМЕНЕНИЙ В ПРОЦЕССЕ ТРУДА | Многообразие рабочей силы и изменения |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
ИЗДЕРЖКИ И ВЫГОДЫ| ПОДДЕРЖКА ПРОЦЕССА ИЗМЕНЕНИЙ

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.006 сек.)