Модель опеки

Изучение трудовых отношений показало, что, хотя авторитарное руководство не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником, «мысленная обратная связь» безусловно существует. Рабочий мог и хотел бы высказаться и иногда, когда выходил из себя или терял терпение, «выплескивал» свои мысли и чувства. Отсутствие «права голоса» приводило к возникновению чувств неуверенности, разочарования и агрессии по отношению к менеджменту. Поскольку работники не имели возможности дать выход своим эмоциям, они нередко «срывались» на семьях и соседях; таким образом, отсутствие «гласности» негативно сказывалось и на всем сообществе.

Рассмотрим небольшой пример. Менеджеры деревообрабатывающего завода жестоко обращались с рабочими, иногда применяли физические воздействия. Рабочие не могли открыто выразить свое недовольство, так как боялись потерять работу, но они нашли другой путь: мастер был символически отправлен под фрезу станка. Поскольку его изображение было сделано на листах высококачественной фанеры, мастер имел весьма «бледный» вид, когда в конце месяца отчитывался о производственных «успехах» перед руководством завода.

Казалось бы, очевидно, что должен существовать какой-то метод, способствующий развитию у работников чувства удовлетворенности трудом и ощущения безопасности, что позволило бы снизить уровень разочарованности и агрессии, повысить качество трудовой жизни. Поиск подобных методов привел к тому, что в конце XIX — начале XX вв. в некоторых компаниях начали реализовываться программы социального обеспечения — практика, получившая впоследствии известность как патернализм. В 1930-х гг. совместные усилия работодателей, профсоюзов и правительств позволили добиться повышения степени защищенности рабочих. Родилась модель опеки ОП.

В условиях высокой изменчивости условий рынков труда защищенность по-прежнему является наивысшим приоритетом для миллионов рабочих; редкий работодатель способен гарантировать работникам пожизненную занятость. Исторически сложилось так, что фирмы выработали уникальные методы стабилизации рабочей силы и сохранения рабочих мест. Чтобы избежать приостановки производства, они постоянно проводят переобучение работников, стремятся к уменьшению потребности в сверхурочных работах, приостанавливают прием на работу, поощряют как смену профессий, так и изменение места жительства, досрочный выход на пенсию.

Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов. Усилия руководства организации направлены на обеспечение необходимых для выплаты зарплаты и предоставления льгот средств. Поскольку физические потребности работников должным образом удовлетворены, работодатель рассматривает в качестве основного мотивирующего фактора потребность сотрудников в безопасности.

Опека приводит к усилению зависимости работника от организации. То, что его еженедельный заработок зависит от непосредственного начальника, работник чувствует, понимая: его безопасность и благосостояние в значительной степени зависят от организации. Или, если быть более точными, по мере уменьшения личной зависимости от руководителя возрастает подчиненность организации. Работник, отдавший компании десять лет и заработавший себе приличную дополнительную пенсию, не может позволить себе покинуть ее, даже если где-то в другом месте «трава кажется зеленее».

В рамках модели опеки реализуется множество разнообразнейших программ. Так, американский паевой фонд Calvert Group предоставляет своим сотрудникам возможность бесплатно заниматься физкультурой, предоставляет услуги по лечебному массажу, проводит психологические семинары, предоставляет отпуска родителям, выделяет время по уходу за иждивенцами и детьми. В результате показатель текучести кадров снизился в Сalvert на 30 %, сократился объем средств, направляемых на оплату больничных листов, уменьшились затраты на набор и обучение кадров. Очевидно, что работники фонда вряд ли горят желанием сменить работодателей-«опекунов».

Модель опеки предполагает, что сотрудникам компании постоянно внушаются мысли об экономических поощрениях и льготах и в результате такого рода психологической обработки они чувствуют себя вполне довольными жизнью. Однако чувство удовлетворения отнюдь не является сильным стимулом, оно вызывает пассивное сотрудничество. Вот почему эффективность модели опеки лишь ненамного превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе.

Описанная нами опекунская модель — предельный случай, так как мы преследовали цель проиллюстрировать ее ориентацию на материальные поощрения, безопасность и зависимость сотрудников от организации. В реальной практике ее «цвет» также имеет различные оттенки — от темно-серого до почти белого. Ее основным достоинством является то, что модель дает работникам чувство безопасности и удовлетворенности, к тому же она не имеет существенно слабых сторон. Наиболее очевидный недостаток модели заключается в том, что уровень трудовых усилий большинства работников находится где-то на грани их потенциальных возможностей, ибо у них отсутствует мотивация к развитию способностей до более высокого уровня. Сотрудники удовлетворены материальными условиями, но многие из них чувствуют, что не имеют стимулов для самореализации, что подтверждается рядом исследований, проведенных в Мичиганском университете в 1940–1950-х гг. Так, в одном из отчетов ученые делали вывод: «Удовлетворенные работники далеко не всегда являются самыми продуктивными» ⁷. И вновь возникает вопрос о более эффективных моделях ОП.

Поиск новых моделей не следует расценивать как «приговор» опекунской модели в целом, это, скорее, несогласие с тем, что она дает «конечный ответ» и представляет собой наилучший способ мотивации работников, с тем, что патерналистская политика не имеет альтернатив. Модель опеки хороша тем, что она внушает работнику чувство безопасности, и все же — это только основа для перехода к следующей ступени.

Дата добавления: 2015-07-18