Система работы с персоналом

Формирование любого работоспособного коллектива начинается с формулировки четких и ясных требований, которым должны отвечать, как реальные работники, так и кан­дидаты. К работникам могут предъявляться самые различные требования, вытекающие из соображений кадровой политики. Во-первых, это общие (универсальные, инвариантные) тре­бования, в том числе:

v психосоматические качества – физическое и психи­ческое здоровье, внешняя привлекательность или, как минимум, не отталкивающая внешность, что особенно важно при обилии деловых контактов;

v профессиональная компетентность – достаточный уровень образования, умения, навыки, профессиональный и деловой опыт, организаторские способности;

v личностно-нравственные качества – добросовестность, порядочность, надежность, принципиальность (и личная преданность).

Во-вторых, помимо общих требований, работники должны отвечать также ряду специфических требований, вытекающих из особенностей сферы их деятельности. Более конкретные требования определяются уставными функциями, отдельными проектами и программами, должностными инструкциями, состоянием дел на конкретных участках.

На основе этих требований вырабатывается модель должности – конкретные представления о функциональных обязанностях, выполнять которые работник должен быть в состоянии. Наиболее полно такая модель выражается в должностной инструкции. Но даже если должностная инструкция отсутствует, все равно до любых активных контактов по подбору необходимо выработать четкое понимание, каким требованиям должны соответствовать кандидаты.

Следующим шагом является собственно подбор работников и специалистов – работа по определению компетентности претендентов на выполнение определенных должностных обязанностей. Итогом подбора является расстановка работников по конкретным должностям.

В содержание подбора входят:[4]

Сбор информации о претендентах на должность. Он возможен при наличии самих этих кандидатов. Поэтому важно обеспечить возможность альтернативного выбора. Достичь этого можно различными способами. Можно обратиться в учебное заведение или центр подготовки. Можно дать объявление в СМИ или воспользоваться возможностями наружной рекламы. Можно объявить конкурс на замещение вакантной должности. Практически все работодатели в поиске возможных кандидатур обращаются к такому источнику информации, как друзья, близкие, знакомые.

Анализ информации, включая оценку качеств кандидатов и их сопоставление с требованиями к должности, сравнение кандидатов друг с другом. Анализ заключается в работе с до­кументами (паспорт, диплом и другие сертификаты, резюме, трудовая книжка, рекомендации, справки, отзывы и т.д.) и личных контактах с претендентами (собеседования, анкетиро­вание, тестирование, наблюдения, поручения и задания).

Выбор и назначение – документально оформленное, т.е. имеющее правовую силу решение о найме. Практикуется так­же испытательный срок, на который временно принимается на работу кандидат, оформление на время по контракту, с последующим переводом в штат. Результатом подбора, кото­рым подбор завершается, является расстановка – распределе­ние конкретных работников по конкретным должностям.

Существует три очевидных требования, в соответствии с которыми должны приниматься решения по расстановке:[5]

v Соответствие работника участку работы, т.е. конк­ретной модели должности, должностной инструкции;

v Соответствие работника состоянию участка работы. Участок работы, должность могут находиться в различном состоянии: они могут только создаваться, могут быть уже на­лаженными, могут быть в состоянии развала и т.д. И во всех этих случаях требования к работникам могут довольно суще­ственно различаться;

v Соответствие работника ансамблю коллектива, их совместимость и дополнительность по деловым качествам (но­ватор-исполнитель), опыту (начинающий-опытный работни­ки), возрасту (молодежь и зрелые люди), по полу и т.д.

Последнее требование играет особую роль. Фактически речь идет о формировании оптимального состава команды, способной к активным действиям, необходимым в современной деятельности. От межличностных отношений персонала и руководителей с подчиненными зависит очень многое.

Подбор и найм новых работников – самое, пожалуй, от­ветственное и важное дело во всей системе работы с персона­лом, потому что ошибки в подборе могут стоить очень доро­го. Потери, понесенные в результате неправильного подбора персонала, порой невосполнимы и это отнюдь не всегда только материальный ущерб – зачастую морально-нравственные, имиджевые потери приходится компенсировать долгие годы.

Новый работник может иметь необходимые дипломы, справки, рекомендации, подтверждающие его высокий профессионализм, но он может «не вписаться» в коллектив, оказаться «чужим». Поэтому очень важно, чтобы новый работ­ник оказался в коллективе «своим», чтобы он разделял нормы и ценности корпоративной культуры фирмы.

Система найма, подбора и отбора персонала требует про­явления культуры как со стороны того, кто ищет работу, так и со стороны того, кто принимает. Вот некоторые типичные ошибки, которые совершают организации в процессе найма:

– тяготение к людям, которые на нас похожи (на самого руководителя, других сотрудников организации), что порождает субъективизм, преодолеть который можно, привлекая к рас­смотрению кандидатуры других членов команды;

– преувеличение значимости опыта, который не всегда, может оказаться на пользу делу – иногда как раз отсутствие опыта работы в данной области может оказаться залогом успеха;

преувеличение значимости образования, которое само по себе еще не говорит о том, сможет ли человек справиться со своими конкретными обязанностями;

– работодателю необходимо готовиться к проведению собеседования, интервью при конкурсном отборе претендентов. Кроме интервью сегодня широко используются различные методы диагностики претендентов, кроме того, наиболее активными формами отбора персонала являются решения конкретных ситуаций, которые могут возникнуть при выполнении должностных обязанностей, а также включения претендентов в деловую игру, в которой отслеживается умение работать в команде и совместно решать поставленные проблемы.

Введение в должность. Этому аспекту работы не всегда уделяют должное внимание. Между тем, статистика показы­вает, что основной процент текучести составляют работники, проработавшие не более полутора лет. Иначе говоря, чаще всего уходят люди, испытавшие резкое несоответствие между обещаниями при найме и реальным положением дел, приня­тые на работу и оставленные руководством наедине с их про­блемами. Поэтому полноценное введение нового работника в коллектив осуществляется планомерно, этап за этапом.

Прежде всего, это информирование коллектива о новом работнике: кто придет, откуда, с чьей «подачи», почему имен­но он, какие перспективы с ним связываются. Сделать это необходимо, чтобы пресечь возможные ненужные разговоры, и сплетни.

До появления нового работника полностью оборудовать его рабочее место, чтобы он с первых минут почувствовал внимание и мог полноценно входить в курс дел. В первый день работы нового сотрудника обязательно представить его коллективу, как минимум, обязательно тем, с кем он будет нахо­диться в контакте свое рабочее время. Необходимо вновь, в его присутствии, не только представить его, но и акцентировать внимание на причинах его появления, планах с ним связываемых. Это надо сделать демонстративно, чтобы и новичок и другие сотрудники четко и ясно поняли отношение руководства к новому сотруднику.

До вступления в должность новичка необходимо его подробным образом проинструктировать, продемонстрировать образцы документов, операции, которые ему придется выполнять. И только после такого инструктажа разрешить приступить к работе. Целесообразно на первое время договориться с кем-нибудь из опытных работников о персональном наставничестве над новичком.

Первое время со стороны руководства должен быть обеспечен пристальный контроль за деятельностью нового сотрудника – и не столько по результатам работы, сколько за процес­сом. Разумеется, речь идет не о цеплянии по мелочам, а о доб­рожелательном и заботливом внимании к деятельности, кото­рое работник должен почувствовать.

У подчиненного, так же как у менеджера есть определенный потенциал и ограничения. Менеджер несет ответственность за то, чтобы выявить эти оба фактора. Подчиненные будут получать удовлетворение от выполнения заданий, которые резонны и сложны, но будут разочарованы, если задачи слишком просты либо нереальны, недостижимы. Хотя доступность ресурсов может ограничивать менеджера в выборе программ, постоянно необходимо стараться обеспечи­ть подчиненным такое обучение, которое несло бы в себе требования, способствующие росту. Сложная, но почетная задача лидера – это достичь, закрепить и продолжать повы­шать стандарты готовности своего персонала через обучение в условиях жесткой конкурентоспособности на рынке.

Нельзя руководить всеми сотрудниками одинаково. Не­обходимо правильно оценивать компетентность, мотивацию каждого сотрудника, чтобы уметь правильно принимать ре­шения.

Одним из методов оценки персонала является аттестация. При ее подготовке и проведении менеджеры часто допускают поведенческие ошибки:

– наличие разных стандартов для работников, которые выполняют одинаковую работу. Это может сказаться на из­менении статуса и заработной платы работника после аттес­тации;

– сходство или различие убеждений и взглядов. Различ­ный взгляд аттестуемого и менеджера на одну и ту же ситуа­цию, еще порой не говорит, что они уже не единомышленни­ки. Менеджеру следует помнить, если его подчиненный гово­рит только «Да», то необходимо задуматься на своем ли он месте. Подчиненный, который часто не соглашается – наоборот, заставляет менеджера посмотреть на обсуждаемый вопрос с новой стороны;

– оценка аттестуемого дается по одному из показате­лей, а не в целом и не за весь период его работы;

неадекватная оценка аттестуемого (завышена или за­нижена), при которой часто сравниваются сотрудники друг с другом, а не стандарты их деятельности.

Самое главное – сам процесс подготовки и проведения ат­тестации необходимо превратить в праздник для персонала, это возможно только при условии осознания менеджером и работниками, что аттестация – не расправа над неугодными и не сведение счета с ними, а возможность объективно посмот­реть на результаты деятельности и скорректировать перспек­тиву саморазвития, в т.ч. и карьерного роста.

Важнейшим фактором эффективной работы организации является своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.

Качественная система повышения квалификации призвана обеспечить следующие этапы обучения для специалистов с любым уровнем подготовки:[6]

1.Адаптация – обучение молодых специалистов, получивших базовое образование (закончивших школу, ссуз, вуз), элементарным технологиче­ским операциям с целью их включения в рабочий процесс. Как правило, к самостоятельной работе они допускаются после завершения этого этапа.

2.Совершенствование – обучение прошедших адаптацию по про­грамме, позволяющей приобрести определенную специальность, требую­щую практических знаний и навыков. По завершении этапа - самостоятель­ное выполнение процесса.

3.Специализация – приобретение теоретических знаний и навыков, изучение различных современных приемов работы на основном участке. По завершении – самостоятельная работа, возможность подменять коллег, а также руководителя.

4.Актуализация – приобретение новых теоретических знаний и прак­тических навыков по нескольким специализациям. Изучение методов управ­ления процессами. По завершении этапа - работа в качестве главных спе­циалистов, руководителей среднего звена.

5.Инновация – обучение высококвалифицированных специалистов и руководителей современным подходам к организации библиотечного дела, новым информационным технологиям и методам их внедрения. Освоение методики проведения научно-исследовательских работ.

Целью повышения квалификации является обновление теоретических и практических знаний специалистов в связи с повышением требований к уровню квалификации и необходимостью освоения современных методов решения профессиональных задач.

Система управления повышени­ем квалификации базируется на следующих принципах:[7]

v планомерности, систематично­сти м. непрерывности расширения знаний;

v периодичности и обязательно­сти обучения;

v дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

v обеспечением учебного про­цесса.

Основные требования, обеспечи­вающие эффективность освоения программ обучения, сводится к сле­дующему:

v для обучения нужна мотива­ция. Люди должны понимать цели обучения;

v для работающих руководителей предприятия должны создать усло­вия, благоприятные для обучения;

v если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последо­вательные этапы.

Вторая сторона профессионализма оказывает влияние на создание такой структуры, в рамках которой профессионалы могли бы взаимодейство­вать между собой, узнавать о новых достижениях в своих отраслях культу­ры, укреплять репутацию, которая поможет им добиться профессионально­го успеха и общественного одобрения их профессиональных требований к властям и органам экспертизы. Компонентами этой стороны являются:

v участие в профессиональной деятельности и организациях, особен­но на региональном и государственном уровне;

v изучение периодики и других материалов, имеющих отношение к профессии и практической стороне ее деятельности;

v посещение профессиональных конференций и собраний;

v сохранение тесных связей и дружеских отношений с профессионала­ми из других организаций.

Задачей менеджеров каждого уровня является планирование и организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в соответствии с потенциалом работников, местными условиями и возможностями организации.

Дата добавления: 2015-07-18