Оценки персонала

Оценка персонала — одна из основных современных форм кадровой работы, применяемая как в государственных учреждениях, так и в частных организациях, фирмах, корпорациях. В настоящее время получает развитие деятельность центров оценки персонала, но в целом она пока имеет лишь частичное распространение в условиях развития российского рынка труда.

Среди основных направлений деятельности центров оценки персонала выделяются несколько блоков.

Первый связан с определением социальной потребности в оценке кадров и формулированием социального заказа на их подготовку.

Второй блок проблем — технологический. Он связан с острой необходимостью разработки современных технологий применительно к отечественному рынку труда (подбор оценочных процедур, методик под задачи работодателя (заказчика), обучение и специальный отбор экспертов, консультантов).

Третий блок — создание надежных мер защиты специалиста-оценщика, руководителя-заказчика и самого оцениваемого. Здесь, как в медицине: специалист центра оценки должен быть защищен от давления как со стороны заказчика, так и со стороны оцениваемого. В свою очередь, заказчик должен иметь гарантии от непрофессионального оценивания работника. Самое же главное — работники должны быть уверены, что они защищены от разглашения конфиденциальной информации и она не будет использована им во вред.

Оценка профессиональной деятельности работника — формальная процедура его оценки, осуществляемая путем сбора информации о выполнении и возможностях выполнения поставленных задач. Применение формальных систем оценок работников позволяет администрации повысить «управляемость» кадровыми ресурсами. Введением комплексных оценок многие организации добиваются усиления внимания руководителей к практической работе с подчиненными, ее индивидуализации, более тесного взаимодействия линейных руководителей с кадровыми службами, повышения качества аналитического и развития кадрово-производственного потенциала последних и т.д.

Функции по проведению оценки персонала традиционно распределяются между руководителями различных уровней и кадровыми службами. Последние, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их осуществление на практике.

В свою очередь, подразделения (центры, департаменты, управления, отделы) по оценке персонала органов государственной власти, администраций, предприятий, учреждений, банков, воинских частей и т.д. выполняют не менее значительный объем оценочной работы. К их основным функциям относятся:

разработка прогнозных оценок, используемых при планировании потребности в кадрах, а также планов их подготовки, переподготовки, перемещения, сокращения численности и штата работников;

систематическая оценка профессионального, общеобразовательного, возрастного состава и иных характеристик сотрудников, включая руководителей;

оценка эффективности наиболее распространенных способов комплектования кадров (наем, назначение, выборы, конкурс и т.д.);

оценка результатов аттестации кадров (персонала), качества подготовки и проведения аттестационных мероприятий, их влияния на развитие персонала организации;

изучение и научно обоснованная оценка качеств руководителей, других специалистов организации посредством привлечения социологических, психологических служб;

оценка качества кадрового резерва и работы с ним по целевым программам, адекватным структуре резерва;

предоставление рекомендаций по заполнению вакантных должностей с учетом проведенной оценки психологической совместимости специалистов с персоналом конкретных подразделений и их руководителями;

оценка потребностей в обучении и повышении квалификации руководителей, других специалистов, исходя не только из интересов организации, но и на основе индивидуальных пожеланий;

разработка программ оценки состояния и стимулирования работы персонала, рекомендаций по созданию необходимых предпосылок для повышения служебной (производственной) квалификации работников, их профессионального самосовершенствования;

подготовка материалов для оценки профессиональных качеств работников и критериев, учитываемых при рассмотрении кандидатур, выдвигаемых на руководящие должности (топ-вакансии) организации;

оценка качества программ по улучшению условий труда, удовлетворению профессиональных и жизненных потребностей работников в соответствии с имеющимися возможностями организации;

сравнительная (компаративная) оценка и обобщение передового опыта работы с кадрами (персоналом) в других аналогичных по профилю деятельности организациях, рекомендации по применению эффективного опыта работы с персоналом организации;

оценка учета и существующей системы служебного продвижения кадров (персонала), исследование частоты их ротации и разработка предложений по принятию мер для ее оптимизации;

предложения по совершенствованию механизма подбора, распределения (расстановки), использования и практики осуществления текущей оценки кадров (персонала) по параметрам трудовой функции работника и др.

Как известно, решающая роль в процедуре оценки деятельности персонала отводится непосредственному начальнику, который лучше других знает своих подчиненных, несет полную ответственность за результаты их труда и правильное применение мер поощрения и наказания, за обучение и развитие подчиненных.

Однако проблемы, связанные с использованием персонала, имеют более широкий спектр, и не всегда тот или иной руководитель или кадровая служба способны их оценить. Для осуществления всего комплекса мероприятий, относящихся к развитию персонала, в частности оценки способности работника к высокоэффективному исполнению должностных обязанностей, создаются центры оценки (отбора) персонала. Целый ряд организаций (предприятий, учреждений, компаний) России уже пользуются их услугами. Центр оценки (отбора) персонала (англ. assessment center) — испытательное подразделение, функционирующее как при организации, учреждении, фирме, так и независимо от них. В центре оценивают потенциальные и актуальные способности работника к выполнению трудовых навыков различными методами.

Оценка профессиональных возможностей и трудовой деятельности включает использование методик оценки как потенциальных возможностей человека, так и результатов его деятельности, а также доведение полученных данных до сведения работника. Так, оценка трудовой деятельности требует, чтобы центр оценки получил полную информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет функциональные обязанности, каковы его самостоятельность, усердие, инициатива, изобретательность, проявляемые в процессе трудовой деятельности. Сообщая эти сведения подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой. В других случаях он дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует требуемому. Такой характер оценки деятельности персонала позволяет руководству определить наиболее способных работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные и лучше оплачиваемые должности.

Центры оценки (отбора) персонала используют многие методы, которые можно классифицировать следующим образом:

• методы непосредственного изучения личности — собеседование, во время которого кандидату или работнику (в зависимости от ситуации) задаются вопросы, на которые он дает устные или письменные ответы. Могут использоваться также анкетные опросы, интервью, биографический метод, самооценка, самоанализ;

• проективные методы — классические (Роршах, Розенцвейг, ТАТ, Хенхаузен) и новые, в частности метод отраженной субъективности (например, способ динамичной функционально-ролевой идентификации);

• экспертные методы, основанные на включенном наблюдении, направленных интервью, а также оценках со стороны сослуживцев, начальства, подчиненных, клиентов, членов семьи, соседей по месту жительства;

• методы групповой (командной) работы позволяют определить способности сотрудника использовать профессиональные возможности персонала команды (коллег) для решения поставленных служебных, производственных задач;

• психофизиологические и медицинские методы — темперамент, свойства нервной системы, выносливость, здоровье;

• методы профессиональных (должностных) перемещений (методы карьерного развития) — стажировка на различных руководящих (исполнительских) должностях в реальном государственном органе (учреждении, компании, фирме), в том числе на должностях в иностранных организациях, и стажировка за границей;

• конкурсные методы — профессиональные состязания, альтернативные выборы, экзамены, рейтинговые оценки, конкурсы по профессиям;

• дефекттранкинговые методы — отслеживание экспертами профессиональных ошибок персонала на ранних этапах принятия управленческих решений и их исполнения; выявление дефектных профессиональных привычек (профессиональных деформаций), ведущих к последствиям катастрофического типа;

• методы обогащениям (предельного насыщения) профессиональной деятельности включают увеличение (уменьшение) времени на выполнение задания, разнообразие трудового процесса за счет добавления дополнительных заданий к первоначальному, адаптацию к неопределенной и подвижной управленческой среде (культуре);

• методы мониторингового анализа кадровой деятельности — диагностика (анализ) корпоративной среды, решение управленческих задач (качество, эффективность), контроль (контроллинг), прогнозирование (моделирование).

• методы тестирования, позволяющие выявлять креативность (горизонт творческого развития работника), личностные (нравственно-психологические) изменения, профессиональный и служебный рост (горизонтальная и служебная карьера), возможности его реализации и др.

В числе немногих отечественных структур, которые занимаются разработкой компьютерных программ тестовой оценки персонала, научно-технический центр «Хобби». Одна из программ, используемых центром при оценке персонала, построена по принципу так называемой прецедентной экспертной системы. Согласно ей личные, профессиональные и психофизиологические качества кандидата сравниваются с аналогичными параметрами лучших специалистов в этой области. На сегодня в «базе знаний» программных продуктов НТЦ заложены около 400 тыс. человек — тех «эталонов» в различных профессиональных областях, с которыми сравниваются принимаемые на работу кандидаты.

Кроме того, в программу дополнительно заложены более двух тысяч индивидуальных показателей, которым должен соответствовать кандидат (подчас самых элементарных, типа отсутствия послеоперационных шрамов или любви к цирковому искусству). Таким образом, центр не просто отбирает нужных специалистов, а формирует единую команду, которая максимально соответствовала бы запросам руководителя и целям решения задач.

Кадровые службы не должны и не могут оставаться в стороне от работы, которая ведется центрами оценки персонала (собственно, в большой степени для них она и ведется). Они организуют обработку и хранение кадровой информации в автоматизированных банках данных, в результате чего она становится качественнее и надежнее. Эта фактическая и оценочная информация о персонале представляет собой реальную базу кадрового планирования, расчетов потребности в наборе дополнительного числа работников, составления программ внутрифирменного обучения, организации конкурсного замещения вакантных должностей и, что не менее важно, для решения вопросов оплаты работников. Понятно, что в разных учреждениях, фирмах, банках акцент делается на том или другом методе оценки специалистов в зависимости от специфики и кадровой политики организации. Однако очевидно, что квалифицированный подход к определению конкретного трудового вклада в дела организации, а также потенциальных возможностей работников — это путь, который обеспечивает надежную стабильность социальных, кадровых и производственных процессов, а в результате их успех.

Дата добавления: 2015-07-18