Структура персонала. Системный подход к управлению персоналом выделяет следующие взаимосвязанные

Системный подход к управлению персоналом выделяет следующие взаимосвязанные структуры:

3.2.1. организационная структура – состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления (линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная)

Принципы построения:

- гибкость – не менее 1 раза в год необходимо пересматривать ОС

- централизация

- специализация

- нормоуправляемость – соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя:

высшее звено - 4 - 8 чел

среднее звено (функциональные руководители) – 8 -20 чел.

низовое звено - 20 – 40 чел.

- единство прав и ответственности

- разграничение полномочий

- экономичность

3.2.2. функциональная структура - разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Деятельность магазина на схеме предполагает соотношение численности персонала по категориям функционального разделения труда:

а) управленческий персонал (генеральный директор, управляющий, специалист по кадрам, старший бухгалтер, бухгалтер) – 5 чел.

б) основной (торгово-оперативный) персонал (работники, занятые обслуживанием покупателей в торговом зале – продавцы, кассиры) – 7 чел.

в) вспомогательный персонал – уборщица. – 1 чел.

При управлении коммерческой деятельностью выполняются функции процесса управления: планирование, организация, учет и контроль.

Планирование - одна из важнейших функций управления ком­мерческой деятельностью торгового предприятия. Планирование за­купок, товарных запасов и продаж связано с динамикой торговых процессов и способствует достижению поставленных целей торго­вого предприятия.

Сущность организации как функции управления состоит в упо­рядочении, согласовании, регламентировании действий исполни­телей, участвующих в процессах закупки, продажи и продвижения товаров до потребителей. Организация управления включает также оперативное регулирование, под которым подразумеваются текущие управленческие решения, инструкции, приказы, распоряжения, ука­зания, вырабатываемые и принимаемые субъектами управления в соответствии с конкретной рыночной ситуацией.
Учет как функция управления коммерческой деятельностью представляет собой документальное оформление поступлений, при­емки, реализации товаров и их движения в торговом предприятии. Благодаря учету обеспечивается сохранность материальных ценностей и денежных средств, контроль за торговыми процессами и ре­зультатами коммерческой деятельности.
Под контролем подразумевается активное слежение за исполнени­ем управленческих воздействий, проверка соблюдение документов, регламентирующих коммерческо-предпринимательскую деятельность торгового предприятия. Контроль вместе с учетом информирует пред­принимателя о результативности торговых процессов и служит сред­ством корректирующего воздействия со стороны органов управления на тех, кому надлежит исполнять управляющие решения.

В крупных торговых предприятиях в процессе управления коммерческой деятельностью реализуются такие функции управления, как экономический анализ показателей коммерческой деятельнос­ти, прогнозирование спроса и продаж.

3.2.3. Ролевая структура – характеристика коллектива по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям

роль	Содержание роли
Творческие роли
1. Генератор идей	Определяет ключевые проблемы, предлагает альтернативы, определяет пути и средства реализации идей
2. Компилятор идей	Доводит идеи до решения
3. Эрудит	Носитель энциклопедических знаний по широкому кругу проблем
4. Эксперт	Обладает способностями оценить целесообразность идеи и дать правильный совет
5. Энтузиаст	Показывает личный пример и заражает верой в успех
6. Критик	Подвергает критическому анализу ход работы и результаты
7. Организатор	Организует работу группы
Коммуникационные роли
1. Лидер	Имеет высокий личный и профессиональный авторитет, оказывает влияние на поведение группы и отдельных ее членов
2. Делопроизводитель	Выполняет рутинную работу по фиксации идей, справок, мнений и отчетов
3. связной	Устраняет причины конфликтов членов коллектива,
4. «Сторож»	Распределяет и контролирует потоки информации. Оценивает важность сообщений, доводит их до лидера
5. Координатор	Осуществляет увязку действий отдельных членов группы
6. Проводник	обеспечивает внешние связи
Поведенческие роли
1. Оптимист	Всегда уверен в успехе, находит пути выхода из кризисных ситуаций, заряжает своим примером
2. Нигилист	Всегда не уверен в успехе общего дела, имеет критическую точку зрения
3. Конформист	Следует общепринятым нормам поведения, пассивно соглашается с мнением группы, «молчаливое большинство»
4. Догматик	Упорно держится известных норм, стоит до последнего в своем мнении
5. Комментатор	Фиксирует и комментирует события в жизни людей, на работе, в быту
6. Кляузник	Собирает и распространяет слухи, готов писать жалобы во все инстанции
7. Борец за правду	Носитель общественной морали (может играть как прогрессивную, так и консервативную роль)
8. Общественник	Увлечен общественной работой, придумывает «почины» и «мероприятия», выполняя их в рабочее время
9. «Важная птица»	Загадочный важный вид – много знаю
10. «Казанская сирота»	Ищет сочувствия, жалуется
11. «Ерш»	Обычно раздражителен, наживает врагов, конфликтует с руководством и коллегами
12. «Себе на уме»	Занимается преимущественно личными делами на предприятии
13. Лентяй	Не проявляет активности (спит, читает газеты, курит, ходит по отделам)
14. «Наполеон»	Тщеславный человек маленького роста с манией величия, непризнанности, стремящийся занять руководящее кресло, любит рассказывать о своих достижениях

Основные методы для определения ролевой структуры:

- социально-психологические;

- тестирование

- наблюдение

- анализ биографических и кадровых данных

- материалы аттестации персонала

- ролевые игры

Умение руководителя использовать ролевую структуру способствует:

- уменьшению конфликтов

- повышению эффективности совместной деятельности коллектива

3.2.4. Социальная структура - характеристика коллектива по социальным показателям:

- пол

- возраст (до 20, от 20 до 30, от 30 до 40, от 40 до 50, от 50 до 60)

- стаж работы (до 3 лет, от 3 до 5, от 5 до 10, от 10 до 20, свыше 20)

- образование (неполное среднее, среднее общее, среднее профессиональное, неполное высшее, высшее профессиональное)

- национальность

- семейное положение (холост (не замужем) женат (замужем), разведен, вдовец (вдова)

- мотивация (самомотивация, моральное поощрение, материальное поощрение, принуждение)

- прогрессивность (передовая часть, средняя часть, отсталая часть)

- уровень жизни (высокий, средний, низкий)

- отношение к собственности (по найму, совладелец)

- квалификация (высокий, средний, низкий)

- положение в организации (руководитель, специалист, служащий, рабочий основного производства, рабочий вспомогательного производства)

При проведении радикальных изменений (выборы руководителя, изменение системы оплаты труда, реорганизация) руководитель должен знать социальную структуру по признакам «прогрессивности» и «мотивация».

Приведены результаты исследований предприятий Нижегородской области

Прогрессив-ность	Характеристика	Мотивация	% от численности
передовая («мотор»)	Передовики, энтузиасты, новаторы, рационализаторы, творческие работники	1. самомотивация 2. моральное поощрение 3. материальное поощ-рение 4. принуждение	15-20
средняя («маховик»)	Трудолюбивые, исполнительные, добросовестные работники	1.материальное поощ-рение 2. моральное поощрение 3. самомотивация 4. принуждение	65-75
отсталая («коррозия»)	Бездельники, прогульщики, нарушители дисциплины	1. принуждение 2.материальное поощ-рение 3. моральное поощрение 4. самомотивация	10-15

Рекомендации по социальной структуре:

1. Следить за половозрастной структурой коллектива.

1.1. соотношение мужчин и женщин желательно 50*50

1.2. -«в прорыве» лучше опираться на молодежь до 30 лет

- в стадии стабильной и надежной работы – на 40-летних

- если требуется опыт и квалификация – на 50-летних

2. Генеральную линию держать на повышение уровня образования и культуры (брак и конфликты - чаще всего результат работы малообразованных людей)

3. при приеме на работу ориентироваться на коренную национальность региона (национальная неприязнь). Узбекская пословица «Каждому народу хорошо в свом народе»

4. Содействовать укреплению семейных отношений. Семейный человек более надежен (заинтересован в постоянном хорошо оплачиваемом рабочем месте, что снижает текучесть кадров)

3.2.5 Штатная структура определяет количественно-профессиональный состав персонала подразделений и перечень должностей, размеры должностных окладов и фонд оплаты труда работников.

Исходными данными для формирования штатной структуры являются:

– плановые объемы производства

- нормативы численности и заработной платы

- ОС предприятия

- типовые (фактические) штатные расписания.

Расчет фонда оплаты труда:

Ф_зп = (Н_зп * О_пл) / 100, руб

Н_зп - норматив фонда оплаты труда, в % от стоимости продукции (услуг)

О_пл - плановый объем выпуска продукции, руб.

Рекомендуемые границы нормативов заработной платы Н_зп в объеме товарной продукции:

- промышленные предприятия - 15-30

- строительные предприятия – 20-35

- коммерческие предприятия – 25-40

- образовательные учреждения - 30-50

- научно-консалтинговые фирмы – 40-60

Общая численность работников предприятия:

L_п = Н_п * О_п

Н_п - норматив численности работников на 1 тыс. руб. продукции, чел/тыс. руб. О_п - объем выпуска продукции (выручка) руб.

Численность управленческого персонала

L_уп = Н _уп * О_п

Н _уп - численности работников на 1 тыс. руб. продукции

Соотношение между категориями персонала устанавливаются с помощью коэффициента централизации К_ц:

L_уп = К_ц * L_п

Ф_уп = К_ц * Ф_зп

Значение К_ц изменяется от 0,1 до 1,0 в зависимости от типа предприятия.

Для коммерческих предприятий К_ц = 0,3

Дата добавления: 2015-07-18