Подвешенный банан

Мировой опыт показал, что "зарплата не является мотивирующим фактором, - говорит директор по персоналу корпорации "Илим Палп" Павел Кирюханцев, - она удерживает человека на службе, но не более того. Размер оклада практически никак не влияет на интенсивность работы сотрудника, и наивно ждать, что он будет намного лучше трудиться, если ему повысят зарплату". Чтобы денежные выплаты все-таки стимулировали человека стараться на службе, их дробят на несколько частей. В Японии таких частей может быть много: постоянный оклад, который обеспечивает работнику социальную стабильность; так называемая переменная часть, зависящая от качества выполняемой работы; бонус за особые достижения, а также компенсации затрат на питание, лечение, обучение и так далее. В России оплата труда традиционно делится надвое: на оклад и премию, но премия "по сути, превратилась в неотъемлемую часть зарплаты, - справедливо отмечает директор по персоналу "Электросилы" Виктор Куншенко, - и если ее в какой-то раз не выплатить, человек почувствует себя ограбленным". В таком виде премия не выполняет своих функций, поэтому многие компании начинают кадровые реформы с реструктуризации системы доходов персонала. "Как правило, зарплату увеличивают так, чтобы она составляла примерно 80% дохода сотрудника, - говорит Татьяна Андреева, - а премию снижают до 20% дохода и связывают ее с эффективностью работы человека".

Характерно, что, например, "Электросила", отказалась от самого слова "премия" и стала называть ее "мотивацией". Начальникам подразделений предприятия доверены фонды мотивации, которые они распределяют между работниками по собственному усмотрению. "Фонд мотивации является своего рода бананом, к которому тянется человек, - комментирует Виктор Куншенко. - Чтобы начальник тебя выделил, надо брать на себя более ответственную работу и активнее ее выполнять". Похоже действует "Первомайская заря": если бригада выпустила нужное количество изделий в установленные сроки (а сроки выполнения заказов, как правило, сжатые - людям подчас приходится работать и в праздники, и в выходные), то вся она получает премию, "а там уже мастер разбирается, кому сколько платить", - говорит генеральный директор предприятия Галина Синцова. Кроме общебригадной премии, существует дополнительный "фонд мастера", из которого поощряют тех, кто отличился особо. Ленинградский металлический завод (ЛМЗ) ближе многих подошел к японской практике: дробит доход сотрудников уже не на две, а на три части. Работники завода получают оклад, постоянную надбавку - она выплачивается практически всегда, кроме случаев грубой "халтуры", недоработки, нарушения технологий и так далее; а также переменную надбавку, размер которой зависит от успехов человека. В результате выходит, что "верхнего предела дохода у нас нет, - подчеркивает заместитель директора по развитию ЛМЗ Константин Арутюнов. - Работнику платят столько, сколько он заслужил".

Указанные схемы, при которых человек получает премию за качественно сделанную работу, относятся к так называемой "мотивации по критериям". В то же время, в мире - в той же Японии (мы не случайно так часто ее упоминаем - как отмечают специалисты, российские методы работы с кадрами значительно ближе к японским, чем к американским или европейским), развита также "мотивация по целям". Суть ее заключается в том, что сотрудник, желающий получить переменную часть дохода, должен сработать не просто прилично, но достичь конкретных результатов, оговоренных с работодателем - допустим, добиться снижения издержек на определенный процент. Те российские компании, которые начинают перенимать этот опыт, в большинстве случаев распространяют мотивацию по целям только на менеджеров, "в то время как в Японии от выполнения целей зависит доход всех сотрудников, включая рядовых рабочих, - отмечает директор по управлению человеческими ресурсами торговой сети "Алеко" Наталия Папонова. - Мы в "Алеко" определяем задачи не только для менеджеров, но и для ведущих специалистов. "Спуститься" ниже пока не удается, но будем к этому стремиться".

Дата добавления: 2015-07-17