Кризис бюрократии

Причины кризиса:

· Растет недоверие между линейным и вспомогательным персоналом, между руководящим центром и подразделениями;

· Громоздкость систем и программ начинает превышать их полезность; приводит к излишнему объему “бумажной” работы;

· Организация становится слишком большой и сложной, чтобы быть управляемой через формальные программы и застывшие системы.

Возможности выхода из кризиса:

· Дополнение вертикальной структуры управления горизонтальными структурами управления;

· Развитие навыков командной работы;

· Создание формальных команд, состоящих из сотрудников разных функциональных подразделений, разных географических единиц;

· Введение должностей интеграторов, координирующих деятельность формальных команд;

· Создание неформальных команд, решающих вопросы, которые требуют повышенной координации;

· Разделение компании на несколько частей или вывод из ее состава отдельных подразделений для упрощения управления ими;

· Отказ от выполнения отдельных функций, которые могут быть поручены на контрактной основе другим компаниям (contracting out, sourcing out);

· Создание стратегических альянсов с другими компаниями с тем, чтобы реализовать новые рыночные возможности без излишнего расширения собственной производственной базы.

Стадия 5 - Сотрудничество

На этой стадии акцент действий руководства переходит на работу командой. Механизмы контроля становится менее формальными, организационный дизайн тяготеет к органическому.

Основные характеристики стадии Сотрудничества

· Фокусировка на быстроту решения проблем, через командные действия;

· Часто используется матричная структура управления при разработке эффективных программ взаимодействия команд;

· Предшествующие формальные системы упрощаются и комбинируются в одну многоцелевую систему;

· Частые совещания ключевых менеджеров сфокусированы на важнейших проблемах;

· Для выработки у менеджеров поведенческих навыков, необходимых для улучшения командной работы и разрешения конфликтов, проводятся специальные образовательные программы;

· Для поддержки принятия каждодневных решений внедряются новейшие информационные системы.

Следующий кризис?

Какими будут дальнейшие изменения организационного дизайна на следующем витке роста компаний?

Выводы

Каждая организация в своем развитии проходит определенные стадии, требующие известных изменений в организационном дизайне. Эти стадии являются закономерными этапами развития, и их смена зависит прежде всего от достигнутого размера организации, определяемого через объем продаж, объем операций, численность работающих, размер активов.

По мере увеличения объема операций в любой компании происходит накопление организационных проблем. Менеджерам очень важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления, или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а, следовательно, связаны с грядущей необходимостью проведения крупномасштабных изменений организационного дизайна.

Важным качеством менеджера, таким образом, представляется умение распознать типичные признаки различных стадий жизненного цикла компании с тем, чтобы обоснованно принимать решения по изменению ее организационного дизайна.

Контрольные вопросы

1. В чем состоит концепция жизненного цикла организации?
2. Каковы основные фазы жизненного цикла?
3. Какими качествами должен, по Вашему мнению, обладать руководитель компании на стадии Созидания?
4. Какие изменения должны произойти в стиле руководства компанией при переходе ее от стадии Созидания к стадии Директивного развития?
5. Каковы причины кризиса лидерства в организации?
6. Чем может быть обусловлен выбор дальнейшего пути развития компании, находящейся в кризисе лидерства?
7. Каковы основные характеристики стадии Директивного развития?
8. Изменяется ли степень централизации принятия управленческих решений в компании, переходящей на стадию Директивного развития?
9. Какой тип структуры наиболее характерен для компаний, находящихся на стадии Директивного развития?
10. Может ли организация, по Вашему мнению, избежать стадии Директивного развития?
11. Каковы возможности выхода из кризиса автономии?
12. Каковы основные характеристики организаций, находящихся на стадии Делегирования?
13. Является ли стадия Делегирования обязательной для всех организаций без исключения?
14. Как изменится степень централизации в компании, переходящей к стадии Делегирования?
15. Какие признаки обычно указывают на то, что компания в своем развитии приближается к кризису контроля?
16. Что могут сделать управляющие для предотвращения кризиса контроля или его смягчения?
17. Чем характеризуется система управления организации, находящейся на стадии Координации?
18. В чем состоит опасность для организации при чрезмерном развитии тенденций, характерных для стадии Координации?
19. Какие черты управления преобладают на стадии Сотрудничества?
20. Существуют ли возможности, по Вашему мнению, минуя стадию Координации, перейти к стадии Сотрудничества?
21. Какой тип структуры наиболее характерен для организаций на стадии Сотрудничества?

Глава II. Принципы построения организации: исторический аспект

Дата добавления: 2015-07-17