Централизованные и децентрализованные структуры

Сильно централизованные структуры управления обеспечивали успешную работу компаний в первой половине ХХ столетия.

Их основные достоинства:

- сильные координация и контроль, т.е. невозможность воплощения в жизнь начинаний, противоречащих целям организации (в их понимании центральным руководством);

- возможность концентрации финансовых ресурсов для организации крупномасштабных экономических действий;

- использование опыта и знаний, которыми обладают работники центральных органов управления, их распространение по всей организации.

Централизация структур характерна для кризисных моментов в жизни фирмы, когда требуется быстрая экономия, подчинение всех действий руководству, доскональный контроль за руководителями подразделений. Однако у таких структур имеются существенные недостатки:

- невозможность проявления инициативы,

- плохая адаптивность,

- решения, спускаемые сверху, часто оказываются некомпетентными, т.к. люди, готовившие их, не знают тонкостей проблемы.

С возникновением дивизиональных структур проявляется принцип децентрализации в организациях.

Основными позитивными сторонами децентрализованных организационных структур являются:

- возможность для менеджеров сконцентрироваться на достаточно узком вопросе или сфере деятельности фирмы;

- привлечение к принятию решение тех людей, которые лучше всего знают данную проблему в силу того, что постоянно сталкиваются с ней в работе;

- возможность для работников проявить инициативу.

К настоящему времени сформировались определенные критерии, по которым можно определить, какой вид структуры - централизованную или децентрализованную – будет эффективнее использовать. Рассмотрим эти критерии.

Эффективнее использовать централизованную структуру управления:	Эффективнее использовать децентрализованную структуру управления:
Низкие издержки на передачу информации в центр и обратно.	Высокие издержки на передачу информации в центр и обратно.
Компетентность работников центральной штаб-квартиры в данном вопросе выше, чем компетентность работников подразделений (филиалов)	Компетентность работников центральной штаб-квартиры в данном вопросе ниже, чем компетентность работников подразделений (филиалов)
Существует необходимость перемещать ресурсы - финансовые, людские, технологические - между подразделениями (филиалами).	Решения данного вопроса не требует перемещения ресурсов между подразделениями (филиалами).
Подразделения (филиалы) выделены по принципу вертикальной интеграции.	Подразделения (филиалы) выделены по принципу горизонтальной интеграции.
Существует необходимость выбирать между подразделениями (филиалами) - в частности, какому из них достанется выполнение заказа.	Нет необходимости выбирать между подразделениями (филиалами). Каждый работает на четко очерченном сегменте рынка.
Высокая стандартизация производственных и иных бизнес процессов в различных подразделениях.	Слабая стандартизация производственных и иных бизнес процессов в различных подразделениях.
Конкуренция в отрасли носит глобальный характер.	Конкуренция в отрасли носит региональный характер.

Функции осуществляющиеся централизованно, в данной структуре:

1. Стратегическое планирование.

2. Финансовый контроль.

3. Научные исследования и опытно-конструкторские разработки.

Децентрализованное управление эффективнее осуществлять в:

- маркетинге,

- кадровой политике,

- производстве.

Таким образом, управление процессами централизации и децентрализации превращается в одну из самых сложных и творческих задач руководства организации. Поиск уникального сочетания централизованных и децентрализованных процедур управления часто связан с множеством проб и ошибок, конфликтов и попыток найти баланс между человеческим потенциалом организации и ее формальной структурой.

Дата добавления: 2015-07-17