Роль консультантов. Коучинг

Суть управленческого консалтинга, на наш взгляд, заключается в повышении «управленческой компетентности» заказчика до максимально возможной – для него лично, а не вообще.

Существуют три варианта развития событий:

А – «гипер» (когда введенный в управляющую команду топ-менеджер по психотипу «мощнее» самого собственника);

В – «гипо» (когда новый топ-менеджер «слабее» собственника);

С – «Как надо!»

Для собственника нужно построить новую «пирамиду власти», которой он способен управлять. Зависит эта способность от личностно-деловых качеств собственника.

Что такое D _opt? D _opt = (У₂ – У₁), где У₁ – прежний уровень управленческой компетентности заказчика, У₂ – новый уровень управленческой компетентности заказчика.

D _opt – это тот максимально возможный уровень приращения управленческой компетентности руководителя (собственника), который он психологически способен осилить. И не надо стремиться к большему результату, т.к. это будет «неподъемным» для него в настоящий период.

Самой трудной оказывается задача по определению этого приращения D _opt. И сделать это реально можно только одним, эмпирическим путем: «методом постепенных приближений» к оптимальному уровню управленческой компетентности собственника. «Усвоение» должно протекать путем естественного роста, и у заказчика должно создаться впечатление, что всего он сам достигает, а консультанты тут практически ни при чем. Тогда эффект D _opt будет в дальнейшем (после ухода консультантов) стойким и способным к саморазвитию.

Консультанты должны суметь преодолеть сопротивление владельца бизнеса вмешательству в его внутренний мир. Собственник, с одной стороны, хочет, чтобы его чему-то обучили (т.к. он пригласил консультантов), а с другой – сопротивляется этому (постоянно будет доказывать, что он все умеет и знает).

Поэтому нерационально иметь консультанта (особенно это касается бизнес-психолога) в своем штате, т.к. такой консультант никогда не сможет быть достаточно референтным в глазах собственника.

Оптимальная безболезненная схема преодоления сопротивления шефа – когда консультантов двое (разных по психотипу). В этом случае происходит так называемый феномен групповой психотерапии, когда третий участник легче воспринимает советы «со стороны». Интегральному воздействию легче подчиниться, чем индивидуальному (когда происходит открытое вторжение в стереотипы личности).

Работа приглашенных консультантов всегда вызывает повышенный интерес и всегда обрастает слухами, т.к. задевает сердцевину бизнеса и влияет на интересы непосредственно исполнителей. Поэтому опасно оценивать качество работы консультантов по отзывам подчиненных. Там, где начинается обсуждение эффективности консалтинга с работниками – там сразу же прекращается консалтинг собственника. Поэтому подчиненные не должны быть в курсе закрытой части управленческой информации, общей суммы договорных работ, порядка проведения расчетов и тем более не должны влиять на это. Мы рекомендуем проводить оплату таких работ из личных средств собственника, что резко повышает ответственность консультантов, усиливает доверительный характер этой работы, повышает ее эффективность, т.к. собственник будет платить только за то, что он считает важным для себя.

Идеальный консалтинг собственника является прерогативой коучинга.

«Coaching – новая профессия, синтезированная из психологии, менеджмента, финансов, философии, духовных учений и направленная на улучшение жизни клиентов в профессиональной и личной сфере» ( «Dragon Pathways» – из программы группы тренеров).

Но не следует преувеличивать роль консультанта, поскольку его видение бизнес-проблем всегда носит односторонний отпечаток собственного психотипа. Еще раз отметим, что мы приветствуем, когда консультантов двое, относящихся к диаметрально противоположным психотипам, за счёт чего отображение ими реальности становится более полноценным.

4.7. Три кита бизнеса: стратегия, тактика и человеческий ресурс

Праксиологический подход к проблемам любой деятельности, имея интересное научное значение, оставался до последнего времени все же где-то на обочине основного направления менеджмента, потому что, выделяя общие модели человеческого поведения, он не давал возможности связать определенные стандарты принятия управленческих и/или исполнительских решений с определенными типами людей.

Решающий прорыв в этой проблеме может быть сделан только с помощью привлечения данных типоведения, которые и представляют собой тот «золотой ключик», которым может быть открыто все богатство и важность праксиологического анализа.

Наибольшее же значение эта связка между типом личности и праксиологическими стандартами его поведения имеет в том случае, когда это совпадает с праксиологическим описанием того вида деятельности, осуществление которой является необходимым условием для успешного ведения бизнеса. Именно в этом случае появляется основа для типологической праксиологии бизнеса, когда путем функционального и наиболее общего по сути праксиологического описания необходимого вида деятельности мы можем вести осознанный подбор оптимально действующих исполнителей и руководителей.

В качестве основных бизнес-компонентов мы называем стратегию, тактику и человеческий ресурс (HR – human resources). Это три основные части, три кита бизнеса. Причем HR понимается в самом общем смысле, – в это понятие входит и взаимодействие бизнес-структуры с окружающей социальной реальностью (реклама, кадры, связь с общественностью (PR) и т.п.)

Если проанализировать с типоведческих позиций каждое из этих направлений, то мы придем к интересному выводу. Он заключается в том, что один человек принципиально не может вести все три направления работы одинаково качественно. Невозможно соединение стратегии, тактики и HR-технологий в одном лице. Это связано с личностью самого собственника и особенностями всех трех частей бизнеса.

Давайте подробнее разберемся, что же стоит за этими понятиями: стратегия, тактика и человеческий ресурс (HR). Для этого проведем бизнес-структуризацию «периодической системы» психотипов (см. табл.)

Дата добавления: 2015-07-17