Финансовые стратегии

Первое государст­венное финанси­рование^

Комбинация займов

по закладным

и внутреннего

финансирования

Интенсификация

заемного финансирования

Рис. 11.1. Некоторые из идентифицированных

в торговой корпорации Steinberg стратегий

Источник: Mintzberg and Waters, 1982

являются, скорее, исключениями, В определенном смысле, жизненные циклы харак­терны для всех организаций, за исключением тех, которые живут дольше, чем дру­гие (наверное, потому что у них неоднократно повторяются кризисы среднего возра­ста). Предпринимательские организации — явные фавориты на ранних стадиях жизненного цикла организации, но им удается буквально «восстать из пепла» в пе-

Школа конфигурации

риоды кардинальной смены курса деятельности зрелой компании, когда вся полнота власти переходит в руки сильного лидера.

Вклад Л. Миллера в школу конфигурации

Одним из ведущих специалистов школы конфигурации является Денни Миллер (работал в Университете Макгилла, а затем в монреальской школе Ecole desHautes Etudes). Его научные интересы сосредоточены на проблеме интеграции различных атрибутов организации, что предполагает как широту исследования (большие вы­борки), так и его глубину (конкретные организации). Хотя некоторые из исследо­ваний Д. Миллера находятся в рамках традиционной ситуационной теории, основ­ная их масса находится в рамках школы конфигурации стратегического менеджмента. Мы имеем в виду такие категории, которые Д. Миллер называет ар­хетипами (различные состояния стратегии, структуры, ситуации и процесса), а также переходы от одного архетипа к другому, когда изменения в стратегиях и структуре рассматриваются не как инкрементальные, а как квантовые скачки (см.: Miller, 1982, 1983, 1986; Miller and Friesen, 1977, 1978, 1980a,b, 1982a,b,c, 1984).

АРХЕТИПЫ. В своей докторской диссертации Д. Миллер (Miller, 1986; см. так же 1979), используя данные, почерпнутые из корпоративных отчетов, и индуктив­ный метод, выводит десять архетипов формирования стратегии — четыре неудачных и шесть удачных. К архетипам неудачных стратегий относится, в частности, «За­стойная бюрократия», характеризующаяся, в частности, тем, что «убаюканное царя­щим вовне спокойствием высшее руководство полностью вверяется старым стратегиям, а информационные системы слишком слабы, чтобы представить доказа­тельства насущной необходимости перемен...» (Miller and Friesen, 1984:94). Кроме того, Д. Миллер выделяет такие архетипы неудачных стратегий, как «Безголовый гигант» (предприятия со слабо централизованным руководством) и «Последствие» (новая управленческая команда пытается влиять на кардинальные изменения при отсутствии необходимых средств и недостаточном опыте). В число успешных архе­типов входят «Доминирующая компания» (компания, прочно удерживающая за­нятые позиции, как правило, защищенная от серьезных проблем лицензиями, цен­трализованной структурой и традиционными стратегиями), «Предпринимательский конгломерат» (энергичный, изобретательный индивид, основатель собственного дела, творчески управляющий организацией) и «Инноватор» (стремящаяся к заня­тию рыночной ниши небольшая компания, обладающая простой структурой и неди-версифицированной товарной линией, но ведущая активные разработки новых ви­дов продукции).

КВАНТОВОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕН. В своей более поздней работе Д. Миллер и П. Фризен (Millerand Friesen, 1980b, 1982a, 1984) описывают перемены в организации как квантовый скачок — понятие, отражающее суть школы конфигу­рации. Квантовый скачок в отличие от изменений «по частям», когда раз за разом меняется только один элемент (к примеру, сначала — стратегия, затем структура, ну и, наконец, система), означает одновременное изменение множества организацион­ных компонентов. При квантовом скачке изменения мгновенны, по выражению Д. Миллера и П. Фризена, «революционны» (но они не отрицают и постепенное развитие).

Глава 11

Данный подход предполагает, что организации поочередно устраняют противо­стоящие то переменам, то последовательному выполнению действий силы. С одной стороны, в рамках установленных пределов любая стратегия может изменяться сколько ей угодно, с другой — серьезные сдвиги в стратегической перспективе слу­чаются относительно редко. Например, как показывает проведенное в торговой ком­пании Steinberg исследование, за шестьдесят лет в пей был и отмечен ы л ишь два су­щественных стратегических сдвига, а в корпорации Air Canada за сорок лет с момента основания — и вовсе ни одного. Большую часть своей жизни организации придерживаются заданной стратегической ориентации (оттачивают формулу роз­ничной торговли, например). Таким образом, условием успеха является не регу­лярное изменение стратегий, а правильное использование уже имеющихся.

Однако мир не стоит на месте, он изменяется — иногда медленно и постепенно, иногда чрезвычайно быстро. И в некий момент времени возможна асинхронпза-ция конфигурации и внешней среды. Тогда в организации формируются предпо­сылки того, что Д. Миллер и П. Фризен называют стратегической революцией, т. е. одновременного изменения большинства ее элементов. Организация факти­чески предпринимает попытку совершить скачок в новое устойчивое положение, с новым набором стратегий, структур и принципов культуры — короче говоря, с повой конфигурацией.

А как насчет всех этих развивающихся стратегий, которые мы обсуждали в школе обучения, — тех, что растут как сорняки по всей организации? Квантовая теория предполагает, что реальные новые стратегии обычно прячутся в каком-нибудь дальнем углу организации до той поры, пока не назревает потребность в стратегической революции. Если это так, то организациям, вместо того чтобы со­здавать новые стратегии на голом месте или копировать их у конкурентов, следо­вало бы поискать их в выстраивающихся схемах своих собственных действий.

Квантовая теория перемен наиболее адекватно описывает процессы, характер­ные для крупных, укоренившихся, механических диверсифицированных организа­ций. Находясь в сильной зависимости от стандартизированных процедур, они, как правило, яростно сопротивляются серьезным стратегическим переменам. Вот поче­му в таких организациях длительное время сохраняются устойчивые состояния, на­рушаемые короткими трансформационными толчками. Адхократическим организа­циям, напротив, свойственна схема относительно равномерного чередования периодов перемен и стабильности, ранее названная нами сдвигами туда-сюда (см. Mintzberg and McHugh, 1985). Организации, занимающиеся производством ориги­нальных товаров, по всей видимости, в определенные периоды испытывают потреб­ность сначала «разлететься в разные стороны», чтобы поддержать творческий на­строй, а затем на какое-то время остановиться, чтобы попытаться упорядочить хаос.

РЕВОЛЮЦИЯ ИЛИ ИНКРЕМЕНТАЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС? Представлению Д. Миллера (школа конфигурации) об организационных изменениях как револю­ционном процессе противостоит концепция инкрементальных перемен Дж. Куин-на (школа обучения). Мы имеем дело с одной из наиболее дискуссионных проблем стратегического менеджмента, напоминающей дебаты в биологии между Стефе-ном Джей Гоулдом (перемены как нарушение равновесия) и Чарльзом Дарвином, выдвинувшим концепцию изменений как эволюционного процесса. Конечно же,

Школа конфигурации

все зависит от того, с какого расстояния и с какой точки зрения мы рассматриваем даппьп'! феномен (по мнению С. Гоулда, временной отрезок в миллион лет — не более чем мгновение). Таким образом, перемены, представляющиеся одному на­блюдателю инкрементальными, в глазах другого выглядят революционными.

Различные точки зрения на данную проблему, как нам представляется, обус­ловлены тем, что исследователи стратегического менеджмента анализировали ор­ганизации различных типов в разные периоды их развития. К тому же не исключе­но, что они изучали совершенно разные явления. Например, в то время как внимание Дж. Куннна было сконцентрировано на представлениях индивидов о процессах мышления (о намерениях и восприятии), Д. Миллер отслеживал характерное пове­дение организации (действия и результаты). В действительности оба подхода могли описывать две последовательные стадии одного и того же процесса, а именно поша­говое стратегическое обучение, итогом которого становятся революционные страте­гические изменения. Иначе говоря, организации ожидают удобного момента, чтобы окончательно определиться, куда они идут и зачем, н как только стратегическое окно чуть приоткрывается, тут же следует прыжок в него.

Вот почему мы подробно рассматриваем каждую из школ стратегического мышления и, комбинируя их, пытаемся выстроить некую общую структуру. Ведь каждое направление дает что-то свое: школа познания стремится донести до пас мысли стратегов, школа предпринимательства демонстрирует их «прыж­ковые способности», а школа культуры — методы приземления. Но лишь школа конфигурации предлагает рассмотреть всю последовательность действий.

СОВЕРШЕНСТВО И ОПАСНОСТИ, В НЕМ СОКРЫТЫЕ. В ранней сов­местно!! работе Д. Миллера и Г. Минцбсрга {Millerand Mintzberg, 1983) высказывает­ся мнение, что конфигурационный подход — апторы определяют его как «перспек­тиву синтеза» — представляет собой прекрасную базу для описания организаций, когда в анализе различных форм учитывается масса различных факторов. Кроме того, конфигурация может быть и естественным состоянием предприятий, ведь эво­люционные, дарвинистские факторы побуждают организацию к координации дей­ствий своих элементов (использование синергетических эффектов). И действитель­но, подобная согласованность способна облегчить понимание, что и как необходимо делать, детерминируя, к примеру, возможности менеджмента применять только адекватные данном конфигурации приемы (матричные структуры в адхократичес-ких организациях, кружки качества в механических организациях и т. д.).

В своей более поздней работе Д. Мпллер идет еще дальше, заявляя, что конфигу­рация есть «суть стратегии», а также развивает тему ее преимуществ, утверждая, что такой подход позволяет организации ускорить реакции и затрудняет копирование ее стратегии конкурентами {Miller, 1996). Но конфигурационному подходу свой­ствен серьезный недостаток — он может показаться менеджеру простым. «А про­стота опасна, — предупреждает Д. Миллер, — поскольку она ослепляет менеджеров и "привязывает" организации к ограниченному набору навыков, тревог и состояний внешней среды». Таким образом, хотя Т. Питере и Р. Уотерман {Peters and Waterman, 1982), а также М. Портер {Porter, 1980) и утверждают, что «выдающееся исполнение нередко требует преданной, даже страстной целеустремленности» (130-131), по­добного рода концентрация нередко приводит к возникновению серьезных проблем.

Глава 11

Достоинства, которые делают организацию совершенной, оказываются булыжника­ми ведущей в «ад» дороги.

Д. Миллер развивает эту идею в работе «Парадокс Икара», в которой он вспо­минает героя греческой мифологии. Крылья Икара позволили ему приблизиться к солнцу, но его лучи растопили воск, скреплявший перья... Примерно в том же духе Д. Миллер описывает основные «траектории», встав на которые, успешная организация обрекает себя на неизбежное фиаско:

• На сфокусированную траекторию попадают, как правило, щепетильные до мелочей, стремящиеся к качеству Мастера (организации с высококвалифи­цированными инженерами и герметичными операциями), со временем пре­вращающиеся в жестко контролируемых, помешанных на деталях Ремес­ленников (компании с изолированными, технократическими культурами), отталкивающих клиентов своими пусть идеальными, но совершенно неуме­стными предложениями.

• Траектория риска превращает стремящихся к развитию, предприимчивых Строителей (компании, управляемые людьми, которым не чуждо творче­ство) в импульсивных, жадных Империалистов, не способных умерить «ап­петиты» и инвестирующих средства в развитие направлений деятельности, о специфике которых они ничего толком не знают.

• Траектория поиска открытий превращает Пионеров (компании с непревзой­денными научно-исследовательскими отделами, славящимися «мозговыми штурмами» и продукцией на уровне произведений искусства) в стремящих­ся уйти от реальности Утопистов (организации, в которых царит культ стре­мящихся к хаосу, растрачивающих ресурсы в погоне за грандиозными, но никому не нужными изобретениями ученых).

• Наконец, траектория прерванных связей превращает Коммивояжеров, органи­зации с богатыми маркетинговыми навыками, признанными торговыми марка­ми и широкими рынками, в бесцельных, бюрократических Пловцов пи течению, замкнувшихся в маловразумительных разработках и предлагающих товар, ко­торый при всем желании нельзя назвать оригинальным {Miller, 1990:4-5).

Обратите внимание на то, как конструктивные конфигурации, превращаясь в деструктивные, тем не менее остаются конфигурациями. Поистине, конфигура­ция сама по себе становится проблемой. Если кто-то склонен сомневаться в аргу­ментах Д. Миллера, загляните в список корпораций, которые он называет в каче­стве тех, кто в то или иное время был «пойман в ловушку» нисходящих траекторий. Вы найдете в нем IBM, Procter & Gamble, Texas Instruments, Chrysler, General Motors, Apple Computer, Walt Disney Productions и многие другие. Первоклассная компания, ничего не скажешь! Быть может, нам просто придется примириться с чередованием успехов и неудач, развития и спада, считая их «естественными» условиями челове­ческого существования.

Зондирование внутри конфигурации

Исследовательская работа о конфигурации, равно как и о трансформации, вряд ли имеет право на «жизнь» вне дискуссий о других направлениях — к примеру, о

Школа конфигурации

группах стратегий в школе позиционирования, о рефреймах в когнитивной шко­ле, о «повороте кругом» в школе предпринимательства или о стагнации (как от­сутствии трансформации) в школе культуры. По существу, идеями конфигу­рации «пропитано» каждое из наших завершающих обсуждений контекста стратегических школ, когда мы рассматриваем, какая форма в какой период более всего подходит организации. В этом разделе мы рассмотрим примеры интенсив­ного зондирования внутри конфигурации, а в следующем разделе — внутри пере­ходного процесса.

СТРАТЕГИЯ И СТРУКТУРА. Обращаясь к трудам по проблемам конфигу­рации, мы просто обязаны начать с работы А. Чандлера (Chandler, 1962), в свое время по праву пользовавшейся репутацией новаторской в области исследования стратегий и структур. Как уже отмечалось, изучая эволюцию «крупного амери­канского промышленного предпринимательства», А. Чандлер идентифицировал в ее истории четыре «главы», которые последовательно представляют стадии ее жизненных циклов. В первой из них приобретаются первоначальные организаци­онные ресурсы — здания, оборудование, нанимаются сотрудники или же новые собственники «поглощают» и консолидируют меньшие компании, которые уже проделали эти процедуры (пример — «происхождение» компании General Motors). Создаются маркетинговые и распределительные каналы, устанавливается конт­роль над поставками (известный как «вертикальная интеграция»). Переход ко второй «главе» означает, что исполнители применяют более эффективные спо­собы использования ресурсов, учреждая в целях координации расходов функцио­нальные структуры (производство, сбыт и т. д.). Для третьей стадии характерен еще один период роста, когда компании сталкиваются с ограничениями возмож­ностей роста, накладываемыми первоначальными рынками. Возникает необходи­мость инвестиций в связанные с уже освоенными новые рынки и направления бизнеса. Отличительная черта четвертой «главы» — вторичный сдвиг в структуре, получивший известность как дивизионализация (впервые внедренная компанией Dupont), когда каждое подразделение управляет определенным видом бизнеса, пе­риодически отчитываясь перед центральной штаб-квартирой по всем финансо­вым показателям.

Со дня публикации работы А. Чандлера прошло почти сорок лет. Если бы ав­тор был поставлен перед необходимостью внести в нее коррективы, он, возможно, добавил бы к своим «главам» стадию консолидации различных видов бизнеса и обеспечения некоторых видов деятельности ресурсами из внешних источников, означающую возвращение к ранним шагам в направлении к диверсификации и вертикальной интеграции. Современные крупные фирмы концентрируют внима­ние на ключевых видах деятельности и стержневых компетенциях, отказываясь от вспомогательных и не основных «в пользу» расширенной деловой сети. Данная стадия, как и четыре «главы» А. Чандлера, предполагает колебания циклов ужес­точения и ослабления контроля.

Идеи А. Чандлера получили развитие, в частности, в серии подготовленных в Гарвардской школе бизнеса докторских диссертаций. Но их авторы отказались от глубокого зондирования конкретных компаний, а предприняли широкомасштаб­ное исследование, цель которого состояла в анализе взаимосвязей между страте-

Дата добавления: 2015-07-16