Глава 11

гиями диверсификации и структурой организационных подразделений. Пожалуй, наибольшую известность приобрела работа Р. Румельта, обнаружившего, что если в 1949 г. 70 % входящих в список журнала «Fortune-500» крупнейших в США ком­паний занимались только одним или доминирующим видом бизнеса, то к 1969 г. свыше половины организаций осуществили диверсификацию (то, что А. Чандлер называл связанными или несвязанными (конгломератами) видами бизнеса) или же были поглощены, т. е. вытеснены более крупными фирмами (Rumelt, 1974). Парал­лельно с этим (как отмечал и А. Чандлер) американские компании адаптировали новые стратегии к основанной на продуктах диверсификации (в 1949 г. — 20 % компаний, в 1969 г. — 75 %). Поскольку с тех пор произошел некоторый пересмотр понятий, вывод, к которому пришел Р. Румельт, сегодня звучит более веско: «За формой следуют не только стратегии, но и структуры» (149).

РАЗВЕДЧИКИ И ЗАЩИТНИКИ. Совершенно другого плана, но не менее по­пулярное в кругу теоретиков и практиков исследование конфигурации представи­ли Р. Майлз и К. Сноу (Miles and Snow, 1978;Mf/esetal., 1978). На основании анали­за деятельности компаний четырех отраслей (книгоиздание, производство электроники, продуктов питания и здравоохранение) они классифицировали по­ведение корпораций, идентифицировав четыре крупные категории — «защитни­ков», «разведчиков», «аналитиков» и «подчиненных»; каждая со «своей собствен­ной уникальной стратегией, связанной с избранным(и) рынком(ами)», а также с «определенной конфигурацией технологии, структуры и процесса» (Miles et al., 1978:550).

• Защитник беспокоится о стабильности, а именно о том, как бы «заморозить» свою долю рынка для создания устойчивого поля деятельности... и ограни­чить набор товаров, направляемых на узкий сегмент общего рынка (550). Чтобы устранить конкурентов, защитник либо устанавливает конкурентос­пособные цены, либо концентрирует внимание на качестве. Важнейшие эле­менты здесь — технологическая эффективность и жесткий организационный контроль.

• Разведчик, напротив, активно ведет поиск новой продукции и рыночных воз­можностей (иногда даже за счет прибыльности). Ключ — поддержание гибко­сти как технологического, так и административного устройств.

• Аналитик занимает промежуточное положение между защитником и раз­ведчиком, он стремится к «минимальному риску и в то же время к макси­мальным возможностям для получения прибыли» — поэтому данный подход лучше всего охарактеризовать как «сбалансированный» (553,555).

• Подчиненный от первых трех отличается излишне нервными реакциями на внешнюю среду, что является одним из самых коротких из ведущих к фиас­ко, «отсутствию последовательности и стабильности» путей. Короче говоря, здесь мы имеем дело со «стратегией, являющейся результатом недостатков в реализации любой из трех других стратегий» (557).

По сути, типология Р. Майлза и К. Сиоу сводится к двум основным формам (которые, по всей видимости, соответствуют механическим п адхократическим

Школа конфигурации

организациям), третья форма является гибридной, а четвертая представляет собой коллекцию неадекватных реакций.

РАЦИОНАЛИСТЫ, БЮРОКРАТЫ И ПОЛИТИКИ. В гл. 8 мы упоминали знаменитое исследование Грэхема Аллисона, в котором рассматривалось поведе­ние советских и американских политиков во время кризиса взаимоотношений, вызванного установкой советских ракет на Кубе (Allison, 1971). Перед нами еще один хороший пример работы на тему конфигурации, в которой взаимоувязыва­ются стратегия (или «политика» правительства), структуры и стиль управления. Г. Аллисон утверждал, что люди «рассматривают политические проблемы в терми­нах имплицитных концептуальных моделей, что имеет серьезные последствия для контекста анализа».

В рациональной модели действия правительства рассматриваются как «более или менее целенаправленное поведение». Цели ясны, выбор сделан, надо действо­вать. «Прогнозы относительно действий государства или его планов предполагают точный расчет, позволяющий определить наиболее рациональные в данной ситуации акции с учетом конкретных целей». Г. Аллисон называет рациональную модель «полезной», но указывает на необходимость ее «дополнения кругом во­просов относительно механизма управления».

В модели организационного процесса основное внимание уделяется внутреннему системному процессу управления — «мощностям, стандартным рабочим проце­дурам и репертуарам» различных частей организации, рассматриваемой как бю­рократическая система. Основное здесь — осознание схем действий отдельных ча­стей организации, понимание того, какие «шестеренки» и «рычаги» необходимо задействовать в процессе принятия решений.

Модель правительственной политики концентрируется на политических мето­дах управления: «То, что происходит, характеризуется как результат переговор­ных игр», в которых принимают участие игроки из национального правительства. Особое внимание придается «восприятию, мотивации, силе и маневренности игро­ков». Все происходящее есть то, что «кто-то кому-то сделал», т. е. все основывается на относительной силе и умении отдельных игроков.

Зондирование внутри переходных процессов

Другая часть посвященных проблемам конфигурации исследовании глубоко зон­дирует периоды важнейших организационных перемен. Один из лучших образ­цов — работы Эндрю Петтигрю, посвященные исследованию трансформации в анг­лийской химической компании ICI, в которых сводится воедино материал нескольких наших школ (Pettigrew, 1985, 1987). Э. Петтигрю рассматривал те же самые изменения, но п» как эпизоды, а как серию эпизодов и утверждал, что их исследование требует выхода за рамки рационально-линейных теорий, настаивая на необходимости

...одновременного анализа рационального и политического, поиска эффективности и власти, роли исключительных (людей) и экстремальных условий, внезапно появляю­щихся шансов, сил, действующих во внешней среде, и условий, в которых вес это «перемешивается» (1985:25).

Глава 11

Анализ переходных процессов в компании ICI в период с 1969 по 1986 г. позво­лил Э. Петтигрю сделать следующие заключения:

1. Происходившие изменения не обладали признаками продолжительного ин­крементального процесса.

2. В определенные периоды трансформационная схема соответствовала свой­ственной радикальным периодам перемен. Из этих трех периодов активиза­ции изменений два — а именно период с 1960 по 1964 г. и период с 1980 по 1986 г. — разумно обозначить как революционные, поскольку имели место значительные инновации в идеологических, структурных и деловых страте­гиях... Периоды между этими комплексными согласованными изменениями характеризуются внедрением инноваций и их закреплением... для организа­ционного обучения и подготовки идеологических предпосылок нового рево­люционного прорыва...

3. Каждый из периодов повышенной трансформационной активности был свя­зан со спадами в мировой экономике, с их влиянием на... работу ICI. Иначе говоря, значительные перемены происходили в /С/только тогда, когда ком­пания испытывала серьезные экономические затруднения. Но ключевыми аспектами таких периодов перемен были... также и активные стратегии, раз­работанные менеджерами во время преодоления трудностей, характерных для отрезков бурных изменений...

4. Революционные периоды перемен были также связаны с изменениями, про­исходящими в руководстве и властных структурах ICI...

5. Наконец, нам не удалось получить подтверждений тезиса А. Чандлера... что структура следует за стратегией. Схема изменений в ICI, скорее, была та­кой: сначала сложный процесс адаптации администраторов, принимающих решения на самом высоком уровне, за которым следовали изменения в структуре, системах и поощрениях... перемены в самих стратегиях, развива­ющихся и реализуемых, после того как [эти] изменения...были узаконены и внедрены, происходили гораздо медленнее (1987:664-665).

Обратите внимание на то, что выводы Э. Петтигрю подкрепляют концепцию Д. Миллера о скачкообразности изменений, а также о том, что различные периоды жизни организации, как правило, описываются разными школами стратегическо­го мышления.

Еще одно зондирование подобного характера (английская компания рознич­ной торговли одеждой) было проведено Джерри Джонсоном (Johnson, 1987). Его заключения (см. гл. 9) были сфокусированы на интерпретативной стороне стра­тегии, но в переплетении с рационалистической и адаптивной (или инкремен­тальной). Дж. Джонсон приходит к заключению, что участвовавшие в исследо­вании менеджеры «видели себя логическими инкременталистами и полагали, что это и есть самый разумный путь управления». Однако на самом деле ими двигали наборы индивидуальных основных убеждений, реально определявшие истолкование и решение возникавших проблем, что весьма затрудняло процес­сы преобразований. Но в тех случаях, когда имеют место стратегический «дрейф» и снижение показателей производительности, в организации возника-

Школа конфигурации

ет потребность в фундаментальных изменениях: «необходимо "разморозить" па­радигму... разрушить... политические альянсы, ритуалы и рутину...», обратиться к помощи «аутсайдеров», которые могут сыграть ключевую роль в осознании но­вых перспектив и идей.

Вероятно, процесс перемен будет определен только в общих чертах. Членам организации будет известно о происходящих изменениях, однако их цели и реаль­ное содержание останутся туманными. Тем не менее описанный нами трансфор­мационный процесс нередко является обязательным условием перехода к специ­альным стратегиям.

Возможно, «потребуется обращение к аналитическим и плановым подходам, которые обычно определяются с помощью рационалистического, научного менедж­мента». Но это «не может быть эффективным, пока происходящие перемены не разрушат задействованные в процессе [старые убеждения]» (270-274).

Наконец, в основанной не на эмпирических исследованиях, а на реальном опы­те руководства организацией работе Дэвида Герста процесс перемен описывается с помощью модели «экоциклов» кризиса и обновления (Hurst, 1995). Как показано на рис. 11.2, модель состоит из двух петель, которые, пересекаясь, образуют сим­вол бесконечности. К примеру, экоцикл леса включает в себя фазы роста и эксплу­атации: «мгновенной колонизации любого подходящего пространства» (98); затем через фазу консервации, стабильных взаимосвязей между упрочившимися ор­ганизмами; за ней следует фаза творческого разрушения, роль которого исполня­ют естественные лесные пожары; за которыми следует возрождение — и так до бесконечности. Так же и организационные циклы представляют собой «хождение кругами» между новыми и вынужденными действиями. Предпринимательское действие ведет к консервации или к установлению определенной процедуры, во многом аналогичной описанной А. Чандлером, что в итоге вызывает кризисы и всеобщую неразбериху, а это в свою очередь стимулирует ответные творческие

Новое действие	Рациональное действие	Вынужденное действие
<Ь а работа в СеТц #' * ^ Выбор ■э \ ■о \ Я> \ Ч^*----------- \ ^■"ьскоедейс^	X А jt ж- & v 4^	Кризис/ * > ............ "а «& Неразб^е?

Рис. 11.2. Экоцикл организаций Источник: Hurst, 1995: 103.

Дата добавления: 2015-07-16