Раздел II.

ПРИКЛАДНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОХРАННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «КАСКАД-М-СЕРВИС»

2.1 Характеристика охранной организации ООО «Каскад-М-Сервис»

ООО «Каскад-М-Сервис» является коммерческой организацией и создано в соответствии со ст.87 – 94 ГК РФ в 2005 г. в г. Санкт-Петербурге в 1998 году.

Место нахождение: гор. Санкт-Петербург, ул. Академика Павлова, д.5

Правильная финансовая политика, наличие опыта работы руководства в структуре МВД, постоянные занятия с персоналом охраны по физической и теоретической подготовке, забота о техническом обеспечении, применение самых новых технологий позволяют предприятию успешно работать на протяжении уже 12 лет.

По количественным параметрам ООО «Каскад-М-Сервис» является малым предприятием (малый бизнес), т. к. общество не превышает 53 человек.

Основными направлениями деятельности ООО «Каскад-М-Сервис» являются:

- защита жизни и здоровья граждан;

- охрана имущества собственников.

Охрана имущества осуществляется только на договорной основе и подразумевает:

* установку сигнализаций различных типов;

* охрана зданий, помещений сотрудниками предприятия;

При этом охрана обязана:

а) организовать и обеспечить физическую охрану объекта недвижимости и принятых под охрану материальных ценностей от расхищения и пресекать проникновения посторонних лиц на охраняемый объект;

б) осуществлять на объекте режим, установленный администрацией клиента, контролировать ввоз и вывоз (внос и вынос) товарно-материальных ценностей на территорию и с территории охраняемого объекта;

в) совместно с клиентом осуществлять мероприятия по внедрению технических средств охраны;

г) обеспечить соблюдение установленных правил пожарной безопасности на постах силами работников охраны во время несения ими охраны, а в случаях обнаружения на охраняемых объектах пожара, немедленно сообщить об этом в пожарную часть и принять меры к ликвидации пожара.

Из основных направлений деятельности, которые отражены в учредительном договоре, можно сделать вывод, что основной целью предприятия является предоставление услуг по охране жизни, здоровья, имущества граждан, а так же по поддержанию общественного порядка при проведении массовых мероприятий.

Организационная структура ООО «Каскад-М-Сервис» приведена на рисунке 1.

Генеральный директор руководит деятельностью исполнительного директора, заместителя директора по кадрам, главного бухгалтера.

Заместитель директора по кадрам занимается подбором и оценкой персонала. Следит за организацией работы, а так же организует работу, связанную с повышением квалификации, ведет учет личного состава работников, производит оформление, заполнение, учет и хранение трудовых книжек, оформляет документы, необходимые для назначения пенсии работникам, ведет учет отпусков, учет нарушений трудовой и служебной дисциплины.

Генеральный директор

Рис.1. Организационная структура фирмы

За систему бухгалтерского учета и бухгалтерскую отчетность организации, начисление заработной платы работникам предприятия, осуществление контроля за выполнением договоров, а так же за расчет и анализ финансовых результатов деятельности предприятия отвечает бухгалтер.

Охранники и стажеры-охранники работают по основным направлениям предприятия.

Поддержание чистоты и порядка в помещении ООО «Каскад-М-Сервис» обеспечивает уборщица.

В таблице 2 рассмотрим структуру работающих в ООО «Каскад-М-Сервис» за три года.

Таблица 2

Среднегодовая численность и структуре работающих в ООО «Каскад-М-Сервис»

№ п/п	Категория работающих
Чел.	% к итогу	Чел.	% к итогу	Чел.	% к итогу
	Среднесписочная численность работающих, всего
	В т. ч. Руководящий состав		7,9		8,7		8,6
	Специалисты		17,1		16,3		16,1
	Охранники		38,4		35,5		37,1
	Помощники охранников		23,8		22,1		19,9
	Старшие смены		12,8		17,6		18,3

Из таблицы видно, что в 2013 году в ООО «Каскад-М-Сервис» штат специалистов увеличился на два человека, но в процентном соотношении к итогу уменьшился по сравнению с 2011 г. на 1%. В количестве руководящего состава особых изменений не произошло. Штат охранников в 2013 году увеличилось на 6 человек по сравнению с 2011 г., но в процентном соотношении к итоговому числу, уменьшилось на 1,3%. Больше всего и номинально, и в процентном соотношении выросло количество начальников смены. Это связано с открытием еще большего количества объектов.

Рассмотрим структуру персонала по категориям в таблице 3.

Таблица 3

Структура персонала по категориям в ООО «Каскад-М-Сервис»

№ п/п/	Годы	всего	В том числе по категориям
охранники	руководители	специалисты	Старшие смены
Кол-во	Удел. вес, %	Кол-во	Удел. вес, %	Кол-во	Удел. вес, %	Кол-во	Удел. вес, %
				62,2		7,9		17,1		12,8
				57,6		8,7		16,3		17,5
				57,0		8,6		16,1		18,3

Из таблицы 3 мы видим, что в ООО «Каскад-М-Сервис» количество охранников в 2013 г по сравнению с 2011 г увеличилось, но удельный вес уменьшился. Больше всего, как уж говорилось выше, увеличилось количество старших смены и в количественном и в процентном соотношении. Данные категории работников присутствуют в том количестве, которое может обеспечить эффективную работу предприятия.

Таблица 4

Структура персонала ООО «Каскад-М-Сервис» по полу

№п/п	Годы	Всего человек	В т. ч. по полу
мужчины	женщины

В таблице 4 видно, что на данном предприятии преобладает мужское население, но количество женщин растет, так как сейчас много должностей контроллеров, где в залах работаю женщины.

Таблица 5

Образовательный уровень персонала ООО «Каскад-М-Сервис»

№п/п	Годы	Всего человек	В том числе имеют образование
высшее	Среднее-профессионал.	Общее среднее	Неполное среднее

Таблица 5 показывает, что на предприятии работают высококвалифицированные работники. Это объяснятся тем, что 74% работников предприятия имеют высшее и среднее специальное образование. Уровень образования продолжает расти, но около 25% персонала имеют не профильное высшее образование, поэтому предприятию приходится тратить больше средств на дополнительное образование, на организацию курсов повышения квалификации. Больше всего специалистов (69%), имеющих среднее - профессиональное образование состоят в штате старших смены, так как на территории района имеется среднее учебное заведение, которое готовит данных специалистов, и они пополняют ряды торговых специалистов ООО «Каскад-М-Сервис». Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей.

Таблица 6

Возрастной состав персонала ООО «Каскад-М-Сервис»

№п/п	Показатели
Кол-во	Удел. вес, %	Кол-во	Удел. вес, %	Кол-во	Удел. вес, %
	Возрастной состав персонала, количество человек До 18 лет		12,8		15,7		10,2
	18-35		22,0		18,03		15,6
	35-50		44,5		40,1		47,9
	Свыше 50 лет		20,1		26,2		26,4
	Итого		100,0		100,0		100,0

В таблице 6 видно, что количество молодежи постепенно уменьшается. Чуть меньше половины (47,9%) работников самого продуктивного возраста 35-50 лет, но в то же время растет процент предпенсионного и пенсионного возраста.

Коэффициент текучести определяется как отношение числа охранников, выбывших по собственному желанию или уволенных за нарушение трудовой дисциплины, к среднесписочной численности охранников.

Коэффициент текучести имеет отрицательную динамику, что требует глубокого анализа причин и внесения соответствующих корректировок в кадровую политику.

Интенсивность движения рабочей силы определяется системой коэффициентов оборота. Коэффициент оборота по приему определяется как отношение числа принятых охранников к их среднесписочной численности. Данный коэффициент сократился в силу ограниченного привлечения рабочей силы из-за нестабильности в объемах работ (см. табл. 7).

Таблица 7

Анализ движения кадров

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.
1. Выбыло охранников, чел.
в том числе:
- в связи с окончанием работ и срока договора	-	-	-
- в связи с уходом на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законодательством
- по собственному желанию
- уволено за различные нарушения
2. Принято охранников
3. Среднесписочное число охранников
4. Численность работников, состоящих в списочном составе весь год
5. Коэффициент текучести (п.1.3 + п.1.4) /п. З	0,10	0, 20	0,18
6. Коэффициент оборота по приему (п.2/п. З)	0,21	0,31	0,29
7. Коэффициент оборота по увольнению п1/п. З)	0,16	0,26	0,22
8. Коэффициент сменяемости	0,16	0,26	0,22

Коэффициент оборота по увольнению определяется как отношение числа уволенных охранников и их среднесписочной численности. Этот показатель уменьшился, потому что уровень безработицы в районе возрос, работу стало найти труднее, работники стараются сохранить рабочее место, тем более если возраст предпенсионный. (см. табл.2.6).

Коэффициент сменяемости дает обобщенную характеристику движения рабочей силы и определяется как отношение наименьшего из двух чисел (принятых и уволенных) к среднесписочной численности охранников.

Коэффициент сменяемости высокий, хотя и колеблется по годам (см. табл. 7).

Таблица 8

Анализ причин текучести кадров в ООО «Каскад-М-Сервис», %

№п/п	Причины увольнения	2011 г.	2012 г.	2013 г.
	Низкий уровень заработной платы	63,8	75,0	62,5
	Несвоевременная выплата заработной платы	13,5	8,97	5,9
	Нарушения трудовой дисциплины	22,7	16,03	31,6
Итого		100,0	100,0	100,0

Таблица 8 показывает, что главной причиной увольнения работников является низкий уровень заработной платы. В настоящее время в стране функционирует много других организаций, где заработная плата выше, в результате чего люди меняют место работы, уходят из организации.

Часть работников увольняют из-за нарушения трудовой дисциплины, так как приходят на работу в состоянии алкогольного опьянении, опаздывают или рано уходят с работы, нарушают пропускной режим, уносят товарно-материальные ценности. Из-за несвоевременной выплаты заработной платы увольняются незначительное число работников. В основном на предприятии не задерживают зарплату, если случается, то не более 15 дней.

Таким образом, персонал в ООО «Каскад-М-Сервис» довольно стабильный, преобладает мужское население в силу специфики. Основные категории персонала, от которых зависит эффективность предприятия, имеют небольшой рост, что является положительным моментом для предприятия. Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей. Штат молодых кадров на предприятии уменьшается, но эта проблема не только ООО «Каскад-М-Сервис», это проблема многих предприятий по всей территории России. Коэффициент текучести имеет отрицательную динамику, что требует глубокого анализа причин и внесения соответствующих корректировок в кадровую политику. Главная причина увольнения - низкая заработная плата, по мнению работников предприятия.

2.2 Организационная служба оценки и аттестации персонала охранной организации ООО «Каскад-М-Сервис»

Оценка персонала - комплекс мероприятий, позволяющих определить, насколько сотрудник обладает характеристиками и знаниями, которые необходимы ему для решения производственных задач.

Некоторые руководители придерживаются мнения, что незачем тратить время и деньги на специальные процедуры, если любой менеджер и так знает, кто и как работает под его началом. Такой подход оправдан в небольших фирмах, но чем быстрее развивается организация, чем больше численность ее персонала, тем выше необходимость оценки навыков и знаний работников.

Сотрудники ООО «Каскад-М-Сервис» проходят оценочные процедуры на разных этапах работы на предприятии:

В ходе отбора кандидатов на существующую должность. На данном этапе применяются такие методы, как биографическое интервью, анализ рекомендаций, структурированное интервью, профессиональные и личностные тесты, анкеты.

После окончания испытательного срока. Основная цель оценки - проверить соответствие новичка занимаемой им должности. Для этого применяются методы оценочного интервью, а также личностное и профессиональное тестирование.

В ходе ротации, повышения в должности или включения в кадровый резерв. Применяется метод оценочного интервью.

При принятии решения о направлении сотрудника на обучение используется профессиональное тестирование.

При принятии решения об увольнении сотрудника. Желая уволить сотрудника, администрация приводит доказательства его несоответствия занимаемой должности. Основания для увольнения сотрудника по результатам аттестации определены нормами трудового законодательства РФ, в т. ч. нормой статьи 81 ТК РФ.

Целями проведения оценочных мероприятий в ООО «Каскад-М-Сервис» являются:

¨ отбор кандидатов при приеме на работу;

¨ выявление потребностей в обучении сотрудников, формирование учебного плана;

¨ планирование карьеры сотрудников;

¨ формирование кадрового резерва на ключевые должности;

¨ диагностика ситуации на предприятии в целом.

Участие в оценочных мероприятиях дает сотруднику следующие преимущества: гарантия того, что его достижения за прошедший период не останутся без внимания; ясное понимание поставленных задач и критериев успешности их выполнения; возможность профессионального и карьерного роста на предприятии.

Стремление к объективности при проведении мероприятий по оценке персонала требует от HR-специалистов постоянного пополнения их инструментария и поиска наиболее эффективных методов.

На периодичность проведения оценки для работающих по контракту сотрудников влияет продолжительность их трудового контракта, заключенного с фирмой. Как правило, оценка проводится для каждого отдельного сотрудника ежегодно за два месяца до прекращения срока трудового контракта.

1. На первом этапе осуществляется оценка деятельности сотрудника непосредственным руководителем. Оценка производится по тем же категориям, а также заполняется отдельная категория характеристик, которые оценивает только руководитель. Непосредственным руководителем разрабатывается и первичный вариант рекомендаций по улучшению процесса труда оцениваемого сотрудника, и уже в таком виде оценочные листы передаются для рассмотрения и анализа генеральному директору.

Для того чтобы повысить объективность дальнейшего анализа для генерального директора, очень важно наличие двухсторонней оценки, то есть должна присутствовать не только оценка руководителя, но и самооценка сотрудника. В ООО «Каскад-М-Сервис» данная самооценка не производится.

2. Традиционно в состав оценочной комиссии входят представители службы персонала, непосредственный руководитель оцениваемых, руководитель более высокого уровня.

В число оценивающих не входят лица, проявлявшие ранее ярко выраженную необъективность. При выборе членов комиссии также учитываются официальные и неофициальные отношения оценивающих и оцениваемых. Также в состав комиссии входят опытные и уважаемые сотрудники смежных подразделений. Количество экспертов оценочной комиссии варьируется от 3 до 6 человек.

Во всех случаях участники созданной оценочной комиссии проходят инструктаж, на котором директор по персоналу разъясняет цели и задачи предстоящей работы, процедуру оценки, правила заполнения анкет, используемые шкалы и т.п.

Чтобы снизить сопротивление и развеять опасения сотрудников при неудачной попытке оценки, комиссия заблаговременно информирует их о целях, методах и последствиях предстоящих оценочных мероприятий.

3. Результаты оценки являются базовым основанием для продления срочного трудового контракта сотрудника и работодателя.

Решения также могут касаться определения направлений дальнейшего профессионального развития сотрудника, коррекции некоторых характеристик. Причем комментарии, рекомендации и решения руководителей не имеют авторитарного характера, сотрудник вправе обсуждать с руководством результаты оценки, спорить и, в случае аргументированных возражений, результаты оценки могут быть изменены.

При оценке сложности и качества работы служащих учитываются особенности деятельности различных должностных и профессионально-квалификационных групп этой категории работников и результативность их трудового вклада.

При проведении на предприятии ООО «Каскад-М-Сервис» оценочной процедуры соблюдается ряд важнейших условий: не нарушается трудовое законодательство; объективно оценивается деятельность работника.

Аттестации подлежат служащие всех наименований и категорий в соответствии с приказом "Об утверждении номенклатуры должностей Генерального директора ООО «Каскад-М-Сервис».

В общепринятом понимании аттестация - это процедура соответствия сотрудников своей должности. Проведение ее можно рассматривать с двух точек зрения: с позиции руководства и с позиции самого сотрудника. То есть, с одной стороны, аттестация осуществляется для того, чтобы руководство определило соответствие своих сотрудников занимаемым рабочим местам (результаты такой аттестации влияют на оплату труда и статус работника в компании), а с другой - для того, чтобы получить обратную связь от сотрудника для планирования его индивидуального развития, карьеры и обучения (результаты такой аттестации приводят к изменениям финансового и карьерного положения работника). Взаимодействие этих двух задач при организации и проведения аттестации в ООО «Каскад-М-Сервис» очень слабое. На каждом этапе процедуры аттестации должны учитываться ключевые и наиболее важные факторы оценки персонала.

Цели и задачи аттестации персонала в ООО «Каскад-М-Сервис» состоят в том, чтобы получить информацию о деятельности сотрудников, ввести дифференцированную систему оплаты труда и предоставления льгот, избавиться от "нерезультативного" персонала. Для этого разработано "Положение об аттестации", но нет четкого алгоритма проведения аттестации.

Несмотря на то, что аттестация уже стала привычным явлением, в компании ООО «Каскад-М-Сервис» еще не введены сроки обязательной аттестации для каждой должности. В настоящий момент представление на аттестацию подается только с согласия самого сотрудника. Если же сотрудник не желает ее проходить, то он может сколько угодно долго работать по своему разряду, не повышая его.

По итогам проведения аттестации издается приказ,в котором содержится краткий анализ положительных сторон и недостатков в ее проведении, утверждаются разработанные мероприятия по результатам аттестации.

При аттестации персонала используются следующие документы:

распорядительные приказы, положения, в т. ч. Положение об аттестации, Приказ о проведении аттестации;

- методические: инструкции, рекомендации, в т. ч. Инструкция по хранению персональной информации, памятка для сотрудников, проходящих аттестацию;

организационные: списки аттестуемых работников, графики проведения аттестации и т.д.;

инструментальные (формы, бланки, необходимые для работы аттестационной комиссии, аттестационные листы и т.д.)

Сложной задачей является разработка и оформление нормативных документов, поэтому к этой работе привлекаются не только работники отдела кадров, но и юрист предприятия.

В заключение стоит обратить внимание на то, что аттестация персонала должна проводиться не ради самой процедуры, а для получения действительно важной информации. Правильно подготовленная и проведенная аттестация персонала способна не только показать профессиональные сильные и слабые стороны сотрудников, но и помочь в оптимизации труда и избавления от ненужного балласта.

Главная проблема предприятия состоит втом, что оценка деятельности сотрудников осуществляется не периодически. Если у аттестации есть официальный статус, ее периодичность определена законом, то периодическая оценка персонала, ее процедура регулируется внутренними документами предприятия. Периодическая оценка должна направлять людей на достижение актуальных целей и развитие ключевых для предприятия компетенций. При этом по форме проведения аттестация и оценка могут быть тождественны, но результаты последней не могут быть основанием для увольнения.

Оценка квалификационного уровня служащего осуществляется не комплексно, хотя и основывается на учете специфики труда той или иной категории служащих и достигаемой результативности в работе. Оценка уровня квалификации служащих на основе рассмотрения их профессиональных и личностных качеств обязательно должна сопровождаться проведением анализа результатов труда.

Вывод. ООО «Каскад-М-Сервис» - предприятие с большими потенциальными возможностями, имеет четкие цели и позиции на рынке строительных товаров. Ассортимент товарной продукции постоянно расширяется, в перспективе при соблюдении качества товара есть возможность выйти на внешний рынок, экспортируя пиломатериалы в скандинавские страны. Персонал в ООО «Каскад-М-Сервис» относительно стабильный, преобладает мужское население в силу специфики производства. Уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей. Штат молодых кадров на предприятии уменьшается, но эта проблема не только ООО «Каскад-М-Сервис», это проблема многих предприятий по всей территории России. Коэффициент текучести имеет отрицательную динамику, что требует глубокого анализа причин и внесения соответствующих корректировок в кадровую политику. Главная причина увольнения - низкая заработная плата (по мнению работников предприятия).

При всех положительных моментах процедуры оценки и аттестации в ООО «Каскад-М-Сервис» имеется ряд недостатков, а именно: оценка осуществляется не периодически; самооценка сотрудника не производится, нет четкого алгоритма проведения процедуры аттестации, слабо используются возможности современных технологий при оценке и аттестации персонала предприятия. Отсюда можно сделать вывод, что организация процедуры оценки и аттестации в ООО «Каскад-М-Сервис» требует совершенствования.

2.3 Анализ системы аттестации персонала в охранной организации ООО «Каскад-М-Сервис»

Проблема объективной и единообразной оценки результатов работы сотрудников ООО «Каскад-М-Сервис» возникает часто. Для решения этой проблемы нужна система оценки персонала максимально удобная и эффективная для всех. Для этого мы предлагаем внедрить систему оценки персонала, основанную на самооценке работников предприятия.

Новая система регулярной оценки персонала в ООО «Каскад-М-Сервис позволит:

управлять эффективностью деятельности компании;

устанавливать взаимосвязь между основной стратегией и работой каждого сотрудника;

анализировать влияние деятельности сотрудника на выполнение стратегии компании;

способствовать увеличению вклада сотрудника в достижение результатов стратегических инициатив компании;

определять возможности для роста сотрудников и развития их потенциала.

Рассмотрим основные этапы создания централизованной системы регулярной оценки персонала в ООО «Каскад-М-Сервис, это постановка целей, составление индивидуального плана развития (плану нужно придать весьма большое значение), оценка сотрудника.

При постановке целей можно отметить следующие основные моменты:

прямая связь целей сотрудника с целями компании;

принцип SMART при формулировании целей.

Немаловажным моментом в оценке персонала является собственное отношение сотрудника к своей работе и обязанностям, поэтому на первом этапе оценки мы предлагаем сформулировать свое видение целей и задач работы.

В этом оценочном листе сотруднику предлагается прокомментировать свои достижения за последний год и обозначить собственный план дальнейшего профессионального роста.

Составление индивидуального плана развития

Планирование - неотъемлемый атрибут современной жизни. Поэтому для того, чтобы процесс развития людей в организации стал системным и непрерывным, его также необходимо планировать. Существенную роль здесь играет качественно составленный индивидуальный план развития (ИПР) сотрудника.

Главной задачей такого планирования является согласование целей организации с персональными целями сотрудника, формирование критериев его профессионального развития и обоснованной оценки реального потенциала каждого работника.

Планирование развития сотрудника позволит:

четко сформулировать цели его развития, привязанные к бизнес-показателям, достижение которых приведет к росту результативности его работы;

повысить мотивацию сотрудника работать над собственным развитием;

сделать процесс развития сотрудника системным, непрерывным, оценить прогресс в его развитии;

сотрудникам планирование обучения позволит выйти за рамки одних обучающих мероприятий (тренингов и семинаров) и поможет широко использовать все возможности для развития (самообучение, обратная связь, обучение на опыте других, развивающие проекты и т.д.);

отделу по работе с персоналом позволит вести целенаправленную работу по обучению сотрудников (например, рассчитать необходимые внутренние и внешние ресурсы, спланировать сроки проведения образовательных мероприятий и т.д.).

При постановке целей на очередное полугодие отдел по работе с персоналом совместно с руководителями других подразделений должен составить индивидуальный план развития. Как правило, оценка труда сотрудника за предыдущий период позволит выявить те области его деятельности, в которых он должен улучшить показатели своего труда. В последующие шесть месяцев сотруднику не только необходимо выполнить поставленные перед ним задачи, но и наметить конкретные этапы своего личностного и профессионального роста.

Сам сотрудник может и должен проявлять инициативу и вносить предложения по программе развития, которые будут способствовать повышению качества работы за счет приобретения новых знаний, навыков владения тем или иным процессом или оборудованием. Руководитель же в свою очередь должен принять решение о целесообразности обучения, оценивая, насколько новые навыки могут помочь сотруднику выполнить корпоративные цели компании. После чего планируется бюджет такого обучения и утверждается его план. За выполнение ИПР должны нести ответственность как сами работники, так и их руководители в сотрудничестве с отделом по работе с персоналом.

Процесс оценки персонала должен идти непрерывно. Может возникнуть вопрос: разве недостаточно раз в год сформулировать цели, составить план развития и затем вернуться к ним при оценке деятельности сотрудника? Как показывает практика, двух встреч в год для обсуждения охранников процессов и развития сотрудника (а также развития руководителя) явно недостаточно.

Поэтому после официальной формулировки целей и плана развития сотрудника нужно приступить к активной работе над выполнением охранников целей. Роль руководителя при этом состоит в том, чтобы обеспечить сотруднику обратную связь. Руководитель должен быть готов поддержать сотрудника в трудных ситуациях, помочь ему найти эффективный способ решения проблем.

Такая работа является частью профессионального развития сотрудников, так как позволит им совершенствовать методы работы, используя все позитивные стороны коучинга, а также применить в работе необходимые корпоративные компетенции.

Успех компании зависит от множества факторов: ситуации на рынке, ее технической оснащенности, финансирования, выбранной стратегии развития, маркетинговой политики, стратегии конкурентов компании, профессионализма сотрудников и т.д.

Профессионализм и компетенции сотрудников - богатейший ресурс, развитие и приумножение которого, при прочих равных условиях, может стать неоспоримым конкурентным преимуществом и в конечном итоге обеспечит компании блестящие результаты. Поэтому в течение полугода работы в ООО «Каскад-М-Сервис» сотрудник должен руководствоваться не только поставленными функциональными целями, но и набором ключевых компетенций.

Ключевыми компетенциями сотрудника компании ООО «Каскад-М-Сервис» являются:

инициативность;

готовность к переменам, новым идеям;

ориентация на клиента;

кроссфункциональное взаимодействие и командная работа;

персональная ответственность за взятые обязательства и ориентация на результат.

Таким образом, имеет значение не только то, каких результатов необходимо достичь, важно - как это сделать.

При этом большое значение должно уделяться работе над ключевыми компетенциями сотрудников и руководителей. Именно они поддерживают корпоративные ценности компании, такие как:

максимальная доходность предприятия;

высокое качество обслуживания клиентов;

поддержка инноваций;

уважение и доверие к сотрудникам и партнерам.

Оценка сотрудника

При создании системы оценки персонала стоит задача сделать оценку максимально объективной и связать оценку за полугодие с размером премии по результатам труда.

Предлагаемая системы оценки персонала в ООО «Каскад-М-Сервис» должна работать следующим образом:

сотрудник и руководитель выделяют специальное время и встречаются для обсуждения достижения поставленных целей (этот процесс называется оценочным собеседованием, и к нему готовятся обе стороны);

в ходе собеседования сотрудник самостоятельно оценивает свои результаты;

руководитель предлагает свое видение результатов деятельности сотрудника, а также уровня демонстрации компетенций на основании фактов;

руководитель обсуждает с сотрудником перспективы его профессионального развития;

сотрудник получает сообщение об итоговой оценке от руководителя за полугодие через электронную систему;

данные об оценках сотрудников в виде консолидированного файла поступают в отдел льгот и компенсаций для дальнейшей работы.

Рекомендуем в компании регулярно проводить семинары по системе оценки персонала. На таких встречах у сотрудников есть возможность задать волнующие вопросы, получить полную информацию о принципах работы системы оценки в компании, подробно рассмотреть свою роль на каждом этапе, получить рекомендации специалистов о порядке проведения оценочного интервью.

Предлагаем создать интранет-сайт: сотрудники будут иметь доступ к подробной информации о работе электронной системы оценки, о матрице оценок. Каждый имеет возможность задать свой вопрос и получить на него публичный ответ. Регулярно свежая информация, в том числе об оценочных процедурах в компании, может печататься в корпоративной газете.

Отдел по работе с персоналом должен контролировать своевременность и корректность оценочных процедур, предоставляя консультации по работе в системе, собирая статистику по эффективности и частоте использования системы. В итоге кадровые решения и решения о премировании должны приниматься отделом по работе с персоналом на основании той информации, которую сотрудники отдела получать из системы оценки персонала.

Таким образом, все этапы складываются в цикличный процесс, который должен повторяться раз в полугодие и позволит компании эффективно работать на рынке (см. рисунок 2).

Рис. 2. Система оценки персонала в ООО «Каскад-М-Сервис»

На каждом из этапов нужно выделить те цели, которые планируется достичь, используя данный инструмент управления эффективностью деятельности персонала компании.

В завершение отметим, что регулярная оценка персонала позволит ООО «Каскад-М-Сервис» оптимизировать бизнес-процессы. Важно сделать ее комплексной и применимой для развития сотрудников, понятной и легкой в использовании, необходимо рассказать всем о ее преимуществах, иными словами, продать эту идею внутри компании. Надо обеспечить максимально объективное использование системы при оценке сотрудников и ее статистических данных для планирования бюджета на премирование и обучение. Система оценки персонала должна быть частью корпоративной культуры.

Таким образом, предложенная система оценки персонала в ООО «Каскад-М-Сервис» работает следующим образом: сотрудник и руководитель встречаются для обсуждения поставленных целей. Спустя полгода они встречаются на оценочном собеседовании, где сотрудник самостоятельно оценивает результаты своего труда, а руководитель предлагает свое видение этих результатов и обсуждает с сотрудником перспективы его профессионального развития. Итоговую оценку за полугодие сотрудник получает от руководителя через электронную систему. Данные оценки сотрудников в виде консолидированного файла поступают в отдел льгот и компенсаций для дальнейшей работы. Таким образом, все этапы данной системы складываются в цикличный процесс, который повторяется раз в полугодие.

Выводы по разделу II:

1. Характеризуя хозяйственную деятельность предприятия, можно сказать, что ООО «Каскад-М-Сервис» предприятие с большими потенциальными возможностями, имеет четкие цели и позиции на рынке строительных товаров.

2. Персонал в ООО «Каскад-М-Сервис» имеет относительную стабильность, преобладает мужское население в силу специфики производства. Основные категории персонала, от которых зависит эффективность предприятия, имеет небольшие перспективы роста, что является положительным моментом для предприятия.

3. Анализ организации процесса оценки и аттестации в ООО «Каскад-М-Сервис» показал, что сотрудники предприятия проходит оценочные процедуры на разных этапах работы в организации: при поступлении на работу, в ходе отбора кандидатов на существующую должность, после окончания испытательного срока, в ходе ротации, повышения в должности или включения в кадровый резерв, при принятии решения о направлении сотрудника на обучение, при принятии решения об увольнении сотрудника.

Исследование показало, что в процессе оценки и аттестации персонала в ООО «Каскад-М-Сервис» не все так гладко, как хотелось бы. Случаются ошибки, которые отражаются на результатах аттестации и формируют негативное отношение к данной процедуре у персонала.

4. Для совершенствования процесса аттестации персонала в ООО «Каскад-М-Сервис» мы предлагаем улучшить комплексную аттестацию путем разработки конкретного алгоритма аттестации.

Дата добавления: 2015-07-16