Управление человеческими ресурсами в системе общего процесса управления.

Управление персоналом (в западных компаниях принят термин "управление человеческими ресурсами" - Human Resource Management, HRM) - это замкнутый бизнес-процесс, являющийся составной частью общего процесса управления деятельностью организации или предприятия. Управление персоналом (или хотя бы кадровый учет) организуется на каждом предприятии (будь то десять человек или десятки тысяч работников), хотя и с разной степенью развернутости. Обычно организации, численность персонала которого невелика (от 50 до 100 человек), ведут кадровый учет силами одного специально выделенного сотрудника-кадровика.

Если количество работающих больше, создается отдел кадров или равное ему структурное подразделение. Достаточно крупные компании и производственные предприятия управляют персоналом через отдел (или службу) кадров. Малые организации (до 30 - 50 человек), полный коммерческий расцвет которых пока еще впереди, вынуждены взваливать эту непосильную ношу на хрупкие плечи либо секретаря, либо юрисконсульта, либо другого сотрудника, например офис-менеджера. При этом достаточно часто этот сотрудник небольшой компании, отвечающий за кадровый учет, параллельно выполняет и другие функции, которые обычно и являются основными.

Развитие кадрового менеджмента. Люди - главная ценность любой компании. Потенциал этого вида ресурсов практически неисчерпаем. Любая организация располагает и финансовыми, и материальными, и человеческими ресурсами, но именно персонал обеспечивает выполнение намеченных планов и достижение поставленных целей. В то же время человек - существо весьма чувствительное: и настроение может быть плохим, и самочувствие - не очень хорошим.

Переход к рыночной экономике ознаменовал не только трансформацию хозяйственных отношений, но и изменил характер деятельности кадровых подразделений. Однако известно, что мгновенные изменения в природе и обществе практически невозможны, поэтому и управление человеческими ресурсами в организациях (или, как сейчас принято называть, кадровый менеджмент) тоже изменялось постепенно. Специалисты выделяют три этапа в развитии российских органов кадрового менеджмента.

Во время этапа I, который длился до 1993 г., преобладала в основном учетная функция. Предприятия развивали кадровый учет, занимались повышением квалификации, вопросами, связанными с награждением сотрудников и, как считалось тогда, оценкой персонала. В конечном счете все эти задачи можно свести к расширенной учетной функции.

На этапе II произошло развитие учетно-административной функции, что было характерно, в частности, для банковского сектора в 1993 - 1994 гг. У кадровых служб появилась такая функция, как составление и ведение штатного расписания. В ведение кадровых служб перешли также отдельные программы социальной поддержки персонала.

Этап III - это собственно управление персоналом, которое охватывает обучение и развитие персонала, мотивацию, оценку, социальные программы, корпоративную культуру, структуру бизнес- процессов, учетную и административную функции. Вполне понятно, что далеко не все кадровые органы развивались одинаково интенсивно, поэтому сотрудников этих служб, безусловно, интересует вопрос о месте их подразделений в приведенной схеме развития. Критерием оценки уровня развития органов кадрового менеджмента могут быть результаты ответов на три простых вопроса.

3.Персонал организации как объект управления: классификация персонала.

Персонал - совокупность сотрудников организации, действующих для достижения целей организации.

Объектом управления является персонал организации. В качестве объекта следует рассматривать лишь трудовой коллектив, а не отдельного работника, ибо только коллектив нацелен на выпуск законченной продукции и подчинен действию всего комплекса законов и положений, определяющих действие системы в целом (коллектив бригады, цеха, участка, отдела). Объекты системы находятся в постоянной связи друг с другом, в результате чего возникают различные процессы движения кадров как внутри предприятия, так и за его пределами.

По характеру основных видов деятельности персонал делится на две категории.

По характеру трудовых функций в процессе производства предусматривается деление рабочих и служащих.

В деятельности рабочих преобладает доля физического труда, они непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги.

Рабочих принято различать на основных и вспомогательных.

Основные рабочие заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги.

Вспомогательные рабочие связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест.

Служащих относят к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным интеллектуальным трудом. Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово – бухгалтерские, юридические, и другие функции. Из ни выделяют следующие подгруппы:

Руководители – это персонал, осуществляющий функции управления, обладают юридическим правом принятия решений и иметь в подчинении других работников. В свою очередь принято выделять линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления;

Функциональных руководителей – руководителей, реализующих отдельные функции управления.

Специалисты разного профиля наиболее многочисленная подгруппа служащих, они подразделяются на:

специалистов-инженеров, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная документация в области техники и технологии;

функциональных специалистов управления, результатом деятельности которых является управленческая информация;

технические исполнители, выполняют вспомогательные работы в управленческом процессе- создание, тиражирование, передачу, преобразование, хранение информации.

В зависимости от уровня подготовленности различают:

Старших специалистов – исполнителей определенной функции, а также осуществляющих руководство группой коллег, рядовых исполнителей, не выделенных в самостоятельное структурное подразделение, при чем руководство не имеет административного характера, а сводится преимущественно к координации и консультированию;

Ведущих специалистов – выполняющих те же обязанности, что и старшие специалисты, но осуществляющих еще и методическое руководство;

Главных специалистов – координирующих деятельность старших и ведущих специалистов.

В составе списочной численности выделяют три категории работников:

1. Постоянные – принятые в организацию бессрочно, либо на срок более одного года по контракту.

2.Временные – принятые на срок до 2-х месяцев, а для замещения временно отсутствующего лица – до 4 мес.

3. Сезонные – принятые на работу, носящую сезонный характер на срок до 6 мецев.

4. Мотивация как совокупность внутренних и внешних движущих сил побуждающих человека к деятельности.

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и дают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей

Потребности — это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время, имея определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, потребность существует, она дает о себе знать и «требует» свое устранения.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов.

мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий.

1. возникновение потребностей(физиологические, психологические, соц)

2. поиск путей устранения потребности(удовлетворить, подавить, не замечать)

3. определение целей (направления) действий

4. осуществление действия

5. получение вознаграждения за осуществление действия.

6. устранение потребности

6. Формирование кадровой политики организации: понятие, основные направления, их характеристика, характеристика типов кадровой политики.

В широком смысле кадровая политика - система правил и норм в области работы с кадрами, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы, приводящая человече­ский ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Данным определением подчеркивается интегрированность сфе­ры управления персоналом в общую деятельность организации, а также факт осознания правил и норм кадровой работы всеми субъ­ектами организации.

В узком смысле кадровая политика - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях работни­ков и организации.

Основными направлениями кадровой политики организа­ции являются: проведение маркетинговой деятельности в об­ласти персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлече­ния, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка персона­ла; разработка систем стимулирования и мотивационных меха­низмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал ор­ганизации; разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организа­ции на основе совершенствования систем обучения, служебно­го продвижения работников и подготовки резерва для выдви­жения на руководящие должности; организация труда и рабочего места; разработка программ занятости и социальных программ; эффективное распределение и использование заня­тых в организации работников, рационализация их численно­сти; управление нововведениями в кадровой работе; обеспече­ние безопасности и охраны здоровья персонала; анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов; обеспечение высокого уровня качества труда, тру­довой жизни и результатов труда; разработка проектов совер­шенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Анализируя существующие в конкретных организациях типы кадровой политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

■ пассивная

■ реактивная

■ превентивная

■ активная

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик на типы кадровой политики может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют следующие типы кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такие типы кадровой политики могут быть адекватны для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей

.

Дата добавления: 2015-07-15