Матрицы «Дженерал Электрик» - «МакКинзи», «Шелл»: сущность, этапы построения, достоинства и недостатки.

Матрица «Shell»: б олее широкие возможности открываются с использованием матрицы «Shell», которая позволяет учесть фактор нестабильности (длительность фаз жизненного цикла, технологии и скорость роста спроса и т.д.).

Структура модели «Shell» следующая. Матрица «Shell» представляет собой двухмерную таблицу, где оси OX и OY отражают, соответственно, сильные стороны предприятия (конкурентная позиция) и отраслевую привлекательность (рис.).

Перспективы отрасли	VII. Удвоить объем производства или свернуть бизнес	IV. Стратегия усиления конкурентных преимуществ	I. Лидер бизнеса
VIII. Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство	V. Продолжать бизнес с осторожностью	II. Стратегия роста
IX. Стратегия свертывания бизнеса	VI. Стратегия частичного свертывания	III. Стратегия генератора денежной наличности
	Конкурентоспособность бизнес-единицы

Рис.- Матрица «Shell»

Разбивка модели «Shell» на 9 клеток сделана не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии:

I. Отрасль привлекательна и бизнес-единица имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие; слабых сторон предприятия, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается. Возможные стратегии:

Ÿ продолжать инвестиции в этот бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции;

Ÿ требуются большие капиталовложения;

Ÿ продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих потребностей.

II. Отрасль умеренно привлекательна, но бизнес-единица занимает в ней сильные позиции. Такое предприятие является одним из лидеров, находится в фазе зрелости жизненного цикла. Рынок умеренно растет или стабилен, на рынке отмечается хорошая норма прибыли и нет других сильных конкурентов. Возможные стратегии:

Ÿ стараться сохранить занимаемые позиции;

Ÿ такие позиции обеспечивают финансовые средства для самофинансирования и дают дополнительные денежные средства, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

III. Бизнес-единица занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Предприятие, если не лидер, то один из лидеров. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли – снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность предприятия высока, а издержки – низки. Возможные стратегии:

Ÿ использовать эту бизнес-единицу в качестве основного источника доходов предприятия;

Ÿ поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.

IV. Бизнес-единица занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки, то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли. Возможные стратегии:

Ÿ инвестировать, если бизнес-единица стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций;

Ÿ чтобы переместиться в позицию лидера, требуются большие инвестиции;

Ÿ бизнес-единица рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ.

V. Бизнес-единица занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятия нет, рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли. Возможные стратегии:

Ÿ инвестировать осторожно небольшими порциями, если есть уверенность, что отдача наступит скоро;

Ÿ постоянно проводить тщательный анализ экономического положения данной бизнес-единицы.

VI. Бизнес-единица занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у предприятия нет; рынок непривлекателен. Возможные стратегии:

Ÿ не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить его физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать их для освоения более перспективного бизнеса.

VII. Бизнес-единица занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Возможные стратегии:

Ÿ инвестировать, если предприятие способно бороться за лидирующие позиции в отрасли (это может быть установлено путем очень тщательного анализа);

Ÿ если предприятие не способно бороться за лидирующие позиции, то остается только покинуть данный бизнес.

VIII.Бизнес-единица занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Возможные стратегии:

Ÿ никаких инвестиций, все управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности;

Ÿ стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль;

Ÿ постепенно сворачивать бизнес.

IX. Бизнес-единица занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Возможна единственная стратегия – избавиться от этого бизнеса, чем скорее, тем лучше.

Недостатки матрицы «Shell»:

Ÿ использование показателя конкурентной позиции в качестве одного из основных показателей говорит о том, что матрица применима лишь в ситуации олигополистического рынка (именно поэтому компаниям со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия свертывания бизнеса);

Ÿ не существует критерия, по которому можно было бы определить, какое число переменных требуется для анализа;

Ÿ трудно оценить, какие переменные наиболее значимы;

Ÿ большая вероятность получения субъективных оценок;

Ÿ выбор переменных для анализа очень условен;

Ÿ трудно сравнивать бизнес-единицы, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.

Преимущества матрицы «Shell»:

Ÿ гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации;

Ÿ более совершенная, чем БКГ, так как в матрице «Shell» рассматривается существенно большее количество факторов;

Ÿ приводит не к столь упрощенным выводам, как матрица БКГ;

Ÿ решается проблема объединения качественных и количественных показателей в единую параметрическую систему;

Ÿ в отличие от матрицы БКГ, нет непосредственной зависимости между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.

Матрица «McKinsey»:

Эта матрица предназначена для классификации бизнес-единиц по приоритетности инвестирования в них. Внешне она очень сходна с матрицей «Shell».

Перспективы отрасли	В Выборочное инвестирование для роста производства		С Агрессивный рост (сохранять лидерство, защищать свои позиции)
А Стратегия свертывания бизнеса		D Низкая инвестиционная активность
	Конкурентоспособность бизнес-единицы

Рис. - Матрица «McKinsey»

Расчет основных показателей, расположенных по осям матрицы, производится по тому же принципу: сначала выделяются наиболее важные факторы, затем они оцениваются либо качественно («высокий – средний – низкий»), либо количественно (методом нахождения средневзвешенной оценки важнейших факторов с учетом коэффициентов их весомости).

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо по всем критериям имеются средние оценки.

Основные стратегические альтернативы этой матрицы:

Ÿ инвестировать, чтобы удержать занятую позицию;

Ÿ инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции;

Ÿ инвестировать, чтобы восстановить занимаемую позицию, если рынок по-прежнему привлекателен;

Ÿ снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», например, путем продажи бизнеса;

Ÿ деинвестировать и уйти с рынка с низкой привлекательностью, на котором предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

К недостаткам данной матрицы относят:

Ÿ отсутствие логической связи между показателями конкурентоспособности и денежными потоками;

Ÿ необходимость привлечения независимых экспертов для повышения объективности оценок;

Ÿ трудность учета границ и масштабов рынка (если определить рынок слишком широко, то позиция предприятия на нем может оказаться слишком слабой; а если рынок будет определен слишком узко – предприятие окажется лидером);

Ÿ слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегии из множества вариантов.

Преимущества матрицы «McKinsey»:

Ÿ гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации;

Ÿ более совершенная, чем БКГ, так как в ней рассматривается существенно большее количество факторов;

Ÿ приводит не к столь упрощенным выводам, как матрица БКГ;

Ÿ область применения достаточно широкая.

Дата добавления: 2015-07-15