Холдинги в России и их стратегические решения

С учетом сложившейся структуры экономики, проблемы управления холдингами, включая стратегическое планирование, являются злободнев­ными и во многом принципиально значимыми для современной России.

Объективные причины возникновения холдингов (равно как и дру­гих форм корпоративных объединений) связаны с разрывом производ­ственно-хозяйственных связей после распада СССР, ликвидацией отрас­левого управления промышленностью и фактическим прекращением финансирования реального сектора со стороны госбюджета. Последстви­ями этого стали разрыв технологической цепи производства, разбалансированность деятельности по стадиям жизненного цикла продукции (НИОКР, производство, маркетинг и сбыт), кризис источников финан­сирования предприятий.

Первый отечественный опыт оказался довольно печальным и мало­продуктивным как по менеджерским, так и по собственно экономичес­ким, и тем более по социальным достижениям.

В России холдинговой компанией признается предприятие, неза­висимо от его организационно-правовой формы, в состав активов ко­торого входят контрольные пакеты акций других (дочерних) предприя­тий. При этом под контрольным пакетом акций понимается любая форма участия в капитале, которая дает безусловное право принятия (отклонения) определенных решений в органах управления АО (в том числе «золотая акция», право «вето», право назначения директоров и др.). Создание холдингов и дочерних компаний осуществляется в фор­ме ОАО. Дочерним предприятиям запрещено владеть акциями холдин­говой компании (включая залог и траст).

Структура собственности отечественных холдинговых компаний характеризуется следующими переменными:

ü процент голосов, которым на общем собрании акционеров пред­приятия располагает государство в лице своего представителя, либо доверительного управляющего;

ü процент голосов, которым на общем собрании акционеров распо­лагает государство в лице контролируемых им холдинговых компаний;

ü процент голосов, которыми располагают российские внешние ак­ционеры (частные лица и негосударственные организации);

ü процент голосов, которыми располагают иностранные акционеры;

ü процент голосов у инсайдеров (менеджеров и работников) пред­приятия.

Холдинги в современной России выступают одной из важнейших форм экономической и особенно стратегической управленческой ак­тивности крупного бизнеса. Они все больше оказываются командира­ми как вертикальной отраслевой и кластерной интеграции типа «по­ставщики — производители — потребители», так и межрегиональной и еще более широкой интеграции федерального уровня.

Например, холдингу В. Потанина «Интеррос» принадлежит конт­рольный пакет «Норильского никеля» (производит 96% российского никеля, 95% кобальта и 55% меди), ряда металлообрабатывающих пред­приятий, банков, мясомолочных производств и др., а также компания «Проф-Медиа». Последняя, в свою очередь, при активной поддержке холдинга распространяет свое влияние на многие печатные издания об­щей и бизнес-ориентации. В частности, по состоянию на начало 2003 г., «Проф-Медиа» контролировала такие известнейшие в России издания, как «Комсомольская правда», «Известия», «Советский спорт», «Эксп­ресс-газета» и, кроме того, владела 35% активов агентства «Прайм-ТАСС» и Издательского дома independent Media (IM), 42% активов журнала «Эксперт» и 22% - рейтингового агентства «Эксперт», контролируя к тому же радиостанцию «Авторадио» и некоторые другие СМИ.

Первые холдинговые структуры как объединенные общим собствен­ником группы предприятий, возникли в современной России в 1989 г.

Но абсолютное большинство их в те времена получило ироничную клич­ку «псевдохолдинги». Многие холдинги первой волны сейчас уже ка­нули в Лету: они не давали приращения ни в практике управления, ни в его результатах для общества.

Часть таких «пседохолдингов» создавалась на базе разделения круп­ных заводов, изначально диверсифицированных традиционных совет­ских предприятий, путем выделения в «дочки» вспомогательных про­изводств. Это мало что меняло в отношении уровня менеджмента и конкурентоспособности, а финансовый результат как был единым для завода, так в лучшем случае им и оставался, но уже в рамках холдинга. И самое главное, в таких «псевдохолдингах» нельзя было сделать объективный выбор поставщика, реализовать рыночный подход к вза­имоотношениям партнеров.

Справедливо замечено: «Как директор, завода закажет ремонт станка независимой чужой фирме, которая пусть даже делает его лучше, быстрее и дешевле, когда в соседнем цехе есть своя родная «Дочка-Ремонт»? Он же уменьшает объем заказов для холдинга. С него же потом за это спросят. А рядом с «Дочкой-Ремонт» жаждет заказов «Дочка-Транспорт», а еще есть «Дочка-Инструмент», а летом надо оплатить бес­платные путевки рабочим в «Дочку-Турбаза».2 Не случайно, помыкав­шись год-другой, менеджеры таких предприятий возвращали заводы и их подразделения под крышу одного юридического лица.

Такой «опыт» приобрел холдинг «Ижорские заводы». Здесь в 1996 г. выделили в дочерние предприятия все основные и вспомогательные производства. Были созданы юридические лица «Ижора-Сталь» (метал­лургическое производство), «Энергомаш» (энергетическое машино­строение), «Картэкс» (горные экскаваторы) и т. д.

Однако руководство холдинга столкнулось с рядом проблем. Моно­полизм металлургов и энергетиков привел к серьезному повышению внутренних цен. Когда усилиями руководства холдинга цены были при­ведены в порядок, начались приписки: поставщики в счетах завышали фактически оказанный объем услуг. Главным критерием выживаемос­ти для каждой «дочки» являлась ее прибыль. В этих условиях возникла угроза невыполнения предполагавшихся комплексных заказов - напри­мер, по атомному машиностроению, в работе над которыми должны были участвовать все дочерние предприятия.

Когда степень управляемости этой структурой стала ниже допусти­мой, все дочерние предприятия были снова объединены в единый за­вод, в единое юридическое лицо.

Другая часть «псевдохолдингов» формировалась на волне экстрен­ной приватизации путем хаотичной покупки новоиспеченным соб­ственником всего того, что генерировало более-менее значимый фи­нансовый поток.

Но как мог быть эффективным холдинг, в составе которого оказа­лось, к примеру, три хлебозавода, металлургический комбинат, завод по производству стирального порошка и швейная фабрика? Ничего общего, кроме больших оборотов, эти предприятия не имели. Собствен­ники (они же топ-менеджеры) такого псевдохолдинга в лучшем случае рассчитывали со временем выгодно перепродать приобретенную по дешевке собственность; часто расчет делался на так называемую госу­дарственную постприватизационную поддержку за счет государствен­ных внешних займов; в худших случаях собственность фактически раз­воровывалась с участием самих собственников.

Начиная со второй половины 90-х годов XX века, российские пред­приниматели (в том числе с участием зарубежных) начали искать свою логику и выстраивать современные стратегии крупного бизнеса в России. Многие холдинги стали изменяться. Одной из главных целей являлось достижение устойчивости холдинга за счет создания бизнес-портфеля, сбалансированного с точки зрения жизненных циклов различных отраслей и с учетом рыночной конъюнктуры. Распространились четы­ре варианта холдингов «нового типа»:

ü диверсифицированные («Интеррос», «Объединенные машиностро­ительные заводы» и др.) У них часто не хватало ресурсов и возможнос­тей менеджмента для развития одновременно в нескольких направле­ниях. Пришлось даже планировать деятельность, противоположную диверсификации.

В начале 2001 г. генеральный директор корпорации «Объединенные машиностроительные заводы» К.Бендукидзе объявил о планирующей­ся продаже непрофильных бизнесов. В частности, на «Ижорских заво­дах» оказались запланированными к продаже производство автозапча­стей, производство стальных бесшовных труб и даже некоторые вспомогательные производства «Ижорских заводов»: ремонтное, авто­транспортное, инструментальное. Ранее уже были проданы «Северстали» единственный в СНГ прокатный стан «5000» и завод по производ­ству труб большого диаметра. В качестве приоритетных бизнесов оставлены энергетическое машиностроение, горная техника, нефтега­зовое оборудование и судостроение.

ü вертикально интегрированные (большинство российских сырье­вых компаний, особенно нефтяные, а также многие металлургические компании) Их своеобразное «лидерство по издержкам» обеспечивается не операционной эффективностью, а более низкими ценами в России на энергоресурсы и рабочую силу. Проблемы стратегического плани­рования здесь отражают необходимость иметь сложную систему логис­тики для обеспечения сбалансированности внутренних потоков про­дукции между переделами. При этом даже небольшое изменение рыночной конъюнктуры для любого из переделов может вызывать сбои по всей цепочке.

ü горизонтально интегрированные (пивные, табачные компании). Здесь велик удельный вес западных капиталов и западного менеджмента;

ü смешанные, т. е. одновременно вертикально интегрированные и диверсифицированные («Северсталь», «Ленстройматериалы»).

Покупку «Северсталью» УАЗа невозможно объяснить только стремле­нием к вертикальной интеграции: по самым оптимистичным оценкам, УАЗ будет потреблять несколько процентов металлургической продукции «Северстали»; так что данная сделка больше похожа на диверсификацию.

Следующий шаг «Северстали» — покупка пакета акций Заволжско­го моторного завода (ЗМЗ) (обеспечивает УАЗ 50% двигателей) объяс­нялась руководством «Северстали» заинтересованностью в улучшении качества двигателей для уазовских внедорожников». Лидер российской металлургии решил вкладывать деньги в улучшение качества плохих двигателей, объявив такое направление вложений более достойным чем улучшение качества стали. Что это на самом деле — отсутствие видения перспектив своего основного бизнеса или попытка, по примеру СЕ, за счет трансферта управленческого ноу-хау существенно повысить эффективность других бизнес-проектов, — покажет время.

Специалисты считают, что перед российскими холдингами стоят следующие приоритетные задачи, которые можно рассматривать как основные направления стратегического планирования.

1. Выработать правильное соотношение краткосрочных интересов собственников и интересов бизнеса, не ограничиваться контролем фи­нансовых потоков. Заниматься стратегией развития бизнесов. Четко развести финансовый и предметный бизнес.

2. Перейти в качестве управляющей компании от управления пред­приятиями к управлению бизнесами.

3. Расти в сторону конкурентоспособности на мировом рынке, а не увеличения объемов на внутреннем рынке. Учиться работать в масшта­бах мирового рынка.

4. Выстраивать холдинг как компанию, как бренд, решать задачу повышения стоимости этой компании, ее рыночной капитализации.

5. Привлекать инвестиции, готовить непрофильные бизнесы к продаже.

Холдинги с участием государства стали создаваться в нашей стране с 1997 г., при том что фактические холдинги РАО «ЕЭС России» и РАО «Газпром» были созданы еще в 1992 г. На начало 2000 г. в стране насчи­тывалось около ста таких холдингов. Многие из них входят в группу «голубых фишек» российского фондового рынка.

Каковы причины создания холдингов с участием государства? Руко­водители многих предприятий госсектора в России до сих пор обладают практически неограниченной свободой действий, а государство, по сути, лишено возможности влиять на стратегию развития. Известно также, что в акционерных обществах государственной и смешанной форм собствен­ности государство часто является одним из наиболее пассивных акцио­неров. Нередки случаи, когда представители государства в акционерных обществах попадают в такую зависимость от менеджеров, что даже не препятствуют регистрации новых эмиссий акций, хотя это существенно уменьшает долю государства в капитале предприятия и возможности его участия в управлении экономикой акционерных обществ.

Значение холдингов для госсектора отечественной экономики становится понятнее, если обратить внимание на возможности государственных холдинговых компаний как одного из механизмов управления государственными предприятиями и компаниями смешанной формы собственности в России.

Создание холдингов в топливно-энергетическом и военно-промыш­ленном комплексах, атомной энергетике, связи, на базе отдельных уникальных производств (например, Российская космическая компания «НПО «Энергия» имени академика С.П. Королева», авиационные хол­динги вокруг основных конструкторских бюро) позволило государству сохранить контроль (по крайней мере, формальный) над крупнейшими естественными монополиями и некоторыми стратегическими производствами (отраслями), предотвратить распад традиционных хозяйственных связей и полную деградацию уникальных научных разработок, сохранить управляемость в звене «предприятие-объединение» и в рамках единых производственно-технологических комплексов. Вместе с тем немало со­мнений в отношении оправданности подобных новаций и их соответ­ствия задачам перехода к рыночной экономике вызвало создание хол­динговых структур в таких отраслях экономики как строительство и Производство строительных материалов, гражданское машиностроение, текстильная, и легкая промышленность, оптовая торговля и т. п.

История создания и развития в России холдингов с участием государства в значительной степени повторяет историю чисто коммерческих холдингов, однако в ней заметна и своя специфика.

Первый тип холдинговых структур с участием государства - холдинги, создававшиеся на базе государственных предприятий, которые были преобразованы в ОАО без предварительной реорганизации и/или путем принудительной интеграции в более крупные структуры. Их конт­рольные (крупные) пакеты акций закреплялись в государственной соб­ственности. Сюда можно отнести и компании, в уставной капитал ко­торых включалась «золотая акция», дававшая государству определенные возможности влиять на деятельность АО, а также АО с остаточными пакетами акций в собственности государства. Формирование таких хол­дингов шло спонтанно «снизу» путем выделения подразделений, учреж­дения и покупки дочерних компаний.

Второй тип «чистого» государственного холдинга (и одновременно неэффективной стратегии управления) можно рассмотреть на примере создания в 1995 г. ОАО «Российская металлургия». Уставный капитал это­го холдинга был сформирован из 10-процентных пакетов акций несколь­ких российских металлургических АО, включая крупнейшие металлур­гические комбинаты в Череповце, Липецке, Магнитогорске, и некоторого другого имущества (включая ряд научных институтов и центров).

Предполагалось, что эти пакеты будут переданы новому АО в траст или приобретены за счет продажи 49% акций самой компании, а остав­шиеся 51% останутся за государством. По имеющимся оценкам реаль­ной целью создания этого холдинга стала консервация пакетов акций для предотвращения их покупки «чужими» акционерами. Но структура собственности на предприятиях к тому времени уже сложилась, и хол­динг был в 1997 г. ликвидирован.

К третьему типу государственных холдинговых структур могут быть отнесены созданные специальными актами холдинги с участием государ­ственных предприятий. В качестве примераможно привести ОАО «Промыш­ленная компания «Антей» (51% у государства), при создании которого вхо­дящим государственным предприятиям и АО был придан статус дочерних.

К четвертому типу холдинговых структур можно отнести государ­ственные предприятия (компании), специально создававшиеся для уп­равления закрепленными в федеральной собственности пакетами ак­ций объединений и предприятий ряда отраслей.

Эти государственные компании, не являясь формальными собствен­никами капитала, должны были осуществлять от имени государства фун­кции холдинговых компаний по отношению к АО с государственны пакетом акций, занимаясь одновременно же и осуществлением государ- ственной поддержки предприятий и промышленной политики. В качестве примера можно привести компании «Роснефть» (включая реализа­цию государственной доли углеводородов, получаемой по соглашениям о разделе продукции, генеральный заказчик НИОКР), «Росуголь» (включая распределение бюджетных средств на поддержку дотационной угольной трасли, строительство шахт, производство оборудования), «Рослеспром».

К другим типам холдингов могут быть отнесены вновь создаваемые компании со смешанным капиталом, в которые государство вносит оп­ределенный вклад. Это может происходить несколькими способами: при реализации инвестиционных проектов, эксплуатации недвижимости и оборудования, осуществления отдельных видов коммерческой деятель­ности; при приватизации предприятия путем внесения его имущества в качестве вклада в уставной капитал хозяйственных обществ (после­дние случаи весьма редки).

Нельзя не отметить и такую форму холдинга, при которой государ­ственная собственность вносится в финансово-промышленные группы.

Важнейший для экономики страны тип холдинговых структур с уча­стием государства представлен крупнейшими компаниями (в основном монополистами, преимущественно — естественными), которые созда­вались по специальным государственным решениям. Первыми из них были учреждены РАО «ЕЭС России» и РАО «Газпром». Их уставный капитал формировался за счет внесения в него всего капитала (имущества) це­лых государственных предприятий, в данном случае крупнейших про­изводителей электроэнергии и газа, а также контрольных пакетов ак­ций дочерних АО. Для всех них РАО «Газпром» и «ЕЭС России» фактически уже тогда становились холдинговыми компаниями.

В электроэнергетическом холдинге РАО «ЕЭС России» среди клю­чевых проблем корпоративного управления необходимо отметить кон­троль за региональными компаниями и отношения холдинга с местны­ми властями: многие дочерние компании холдинга в 90-е годы стали примером дискриминации прав акционеров.

Стратегическое планирование

в современных холдингах:

практика РАО «ЕЭС России»

Понятно, что именно в холдингах, как профильных командных струк­турах, традиционно уделяется самое серьезное внимание вопросам стра­тегического управления, и особенно стратегического планирования, а преаще всего - планирования финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсов и определения источников их получения, Уменьшения риска в достижении поставленных целей и оценки эффективности использования ресурсов.

Российское акционерное общество энергетики и электрификации «ЕЭС России», учрежденное Указом Президента РФ № 923 от 15 августа 1992 г., является общеотраслевой холдинговой компанией с широкими функциями по обеспечению надежного снабжения электрической и теп­ловой энергией отраслей экономики и населения, централизованному управлению Единой энергетической системой России, осуществлению инвестиционных программ в электроэнергетике и рядом других. Это крупнейшая холдинговая структура в России, находящаяся под контро­лем государства.

РАО «ЕЭС России» является важнейшей составной частью электро­энергетики России и структурно функционирует в виде Общества, Хол­динга и Группы:

ü Общество - головная (материнская) компания РАО «ЕЭС Рос­сии», включая филиалы, представительства и другие обособленные подразделения;

ü Холдинг - Общество и его дочерние и зависимые общества (ДЗО):

- Открытые акционерные общества энергетики и электрификации - региональные энергосистемы (АО-энерго);

- Открытые акционерные общества-электростанции (АО-электро­станции);

- ОАО «ЦДУ ЕЭС России»;

- ЗАО»ЦДР ФОРЭМ»;

- Энергетические управляющие компании.

• Группа - холдинг и все остальные дочерние и зависимые обще­ства, включая научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации, а также строительные, обслуживающие и непрофильные организации. Так, в состав Группы входят созданные в 2001 г. ОАО «Инженерный центр ЕЭС» и ОАО «ЦНИИ НПК Энерго».

Основными направлениями деятельности РАО «ЕЭС России» являются:

• управление Единой энергетической системой России;
• производство, передача, и распределение электрической и теп­ловой энергии;
• поддержание в надлежащем состоянии электростанций и элект­рических сетей;
• оперативно-диспетчерское управление технологическим процес­сом производства и поставок электроэнергии;
• технический надзор за состоянием электростанций и сетевых объектов ЕЭС России;
• организация функционирования и развитие ЕЭС России, предо­ставление услуг на федеральном оптовом рынке электрической энер­гии (мощности) - ФОРЭМ;
• организация работ, обеспечивающих сбалансированное развитие РЭС России (в том числе прогнозирование спроса на энергию, проек­тирование, инвестирование, строительство энергетических объектов).

Холдинг РАО «ЕЭС России» входит в тройку крупнейших компаний России по объему реализации продукции. В 2001 г. предприятия, входя­щие в Холдинг, реализовали продукции на сумму 454,5 млрд руб. Компа­ния - крупнейший российский налогоплательщик. В 2001 г. предприя­тиями Холдинга было перечислено в бюджеты всех уровней 73,1 млрд руб. Это один из крупнейших в России холдингов по числу работающих: среднесписочная численность персонала в организациях Холдинга со­ставляла, по отчетным данным, на начало 2002 г. 664,8 тыс. человек, в подразделениях Общества как головной компании - 16,3 тыс. человек.2

Современная система управления в хол­динге РАО «ЕЭС» держится на трех «китах»: бизнес-планирование; раздельный учет видов деятельности; бюджетный процесс. Они дела­ют энергокомпании прозрачными для регули­рующих органов, что позволяет государству, как главному регулятору, контролировать де­ятельность организаций энергетики. Специалисты холдинга признают, что существовавшая до недавне­го времени система бизнес-планирования носила исключительно фор­мальный характер и не была ориентирована на реальные цели холдинга и компаний в нее входящих. Бизнес-планы не обеспечивали экономи­ческую прозрачность видов деятельности, были слабо связаны програм­мами холдинга и бюджетами компаний вследствие того, что не были выделены центры прибыли и затрат, бизнес-планы не были нацелены на повышение эффективности видов деятельности и снижения затрат, Такие функции управления как мотивация и контроль имели низкий Уровень регламентации и соответствия реальному управлению в ком­пании, не поддерживались на должном уровне.3

Современные бизнес-планы энергокомпаний состоят из двух частей.

В аналитической части представлены результаты исследования рын­ка и продаж, результаты анализа дебиторской и кредиторской задолжен­ности, прогноз изменения цен на основные виды сырья и материалов, Программа управления издержками, анализ рынка труда и заработной "латы, применяемых систем стимулирования.

В части основных планируемых показателей используются: показатели производственной программы, нормативы запасов топлива и топливный баланс, объемы ремонтных работ, рентабельность производства и кагш тала, дивиденды, показатели реинвестирования, дебиторской и кредиторской задолженности, показатели ликвидности и еще ряд показателей

Переход на корпоративные методы управления при сохранении ответственности руководства РАО «ЕЭС России» за надежное ибесперебой-ное энергоснабжение платежеспособных потребителей привел к необходи­мости построения новой системы управления ДЗО, одним из звеньев ко­торой стала «концепция экономического планирования в холдинге».

Согласно этой концепции, экономическое планирование в холдин­ге РАО «ЕЭС России» - это подсистема корпоративной системы уп­равления, имеющая целями повышение эффективности осуществляе­мых бизнес-процессов и преодоление кризисных явлений, внедрение новых механизмов управления и реализации стратегических задач раз­вития Холдинга на основе использования планово-бюджетных форм и процедур координации результатов ДЗО.

Планово-бюджетные формы представляют собой совокупность про­грамм, бизнес-планов и бюджетов, разрабатываемых как на уровне Холдин­га, так и на уровне ДЗО, включая структурные единицы и филиалы.

Планово-бюджетные процедуры включают в себя схемы и алгорит­мы разработки, согласования, утверждения, контроля и анализа выпол­нения планово-бюджетных документов на следующих уровнях управ­ления Холдингом:

• руководство Холдингом (Правление и комиссии центрального ап­парата РАО «ЕЭС России»);
• функциональные департаменты центрального аппарата РАО «ЕЭС России»;
• исполнительный аппарат ДЗО;
• руководство структурных единиц и филиалов ДЗО.

Основные проблемы действующего планово-бюджетного механиз­ма управления Холдингом связаны с:

• недостаточной его ориентацией на решение ключевых задач управ­ления и развития бизнес-процессов);
• слабой взаимосвязанностью входящих в него элементов (про­грамм, бизнес-планов и бюджетов);
• низким уровнем обеспечивающего его менеджмента (регламентации форм и процессов, координации работ, информационного обеспечения).

Важным этапом совершенствования стратегического планирования в холдинге стало выявление недостатков ранее сложившейся системы планирования. Специалистами холдинга были выявлены следуюшие основные недостатки действующего планово-бюджетного механиз управления на различных этапах планирования.

1. На этапе разработки стратегии управления Холдингом

1.1. Стратегические ориентиры РАО «ЕЭС России» с различной сте­пенью полноты и детальности находят отражение в различных програм­мах и планах корпоративного уровня, но в целом соответствующие рабо­ты и выходные документы практически не регламентированы ни в содержательном плане (формы, горизонты, показатели, информацион­ное обеспечение), ни в процедурном (схемы, сроки, исполнители).

1.2. Стратегические задачи не ранжируются по степени важности, не сопоставляются с реальными возможностями, не трансформируются в систему конкретных стратегических и финансовых директив. В связи с этим как подразделения исполнительного аппарата материнской ком­пании, так и ДЗО не имеют конкретных приоритетов деятельности.

2. На этапе планирования и программирования деятельности Холдинга

2.1. Используемые комплексные формы планирования корпоратив­ной деятельности носят формальный характер и имеют узкую область применения. Разрабатываемые РАО «ЕЭС России» по заданию Мини­стерства экономического развития и торговли РФ Прогнозы социально-экономического развития электроэнергетики на годовой и трехлетний горизонты базируются на централизованно задаваемых сценариях раз­вития, лимитах и индексах-дефляторах цен и тарифов и целиком ориен­тированы на макроэкономические показатели. В их рамках определяют­ся лишь самые общие границы плановых ориентиров деятельности Холдинга и совершенно не отражаются цели и механизмы корпоратив­ного управления. Бизнес-план материнской компании не разрабатыва­ется, планирование деятельности осуществляется на основе разработки смет затрат и распределения прибыли.

2.2. Разработка механизмов управления в организациях РАО «ЕЭС Рос­сии» до последнего времени в основном централизуется на уровне функ­циональных департаментов исполнительного аппарата, в деятельности которых преобладает ведомственный подход, что проявляется в постоян­ном росте числа программ и планов корпоративного уровня по различ­ным направлениям деятельности, которые слабо увязаны между собой, часто ориентированы на решение не первоочередных задач и не обеспече­ны ресурсами. Ведомственные барьеры лишь отчасти снимаются на осно­ве создания постоянных и временных коллективных форм управления (ко­миссий, рабочих групп и т.п.), деятельность и состав которых недостаточно Регламентированы, особенно в вопросах межфункционального взаимодей­ствия. Высокий уровень централизации управления соответствующими направлениями деятельности в Холдинге приходит в противоречие с нор­мами управляемости и ведет к перегруженности соответствующих функ­циональных департаментов Общества контрольно-согласовательными Рвотами при недостаточном уровне их качества и оперативности.

2.3. В практике планирования и управления Холдингом не использу­ется инструментарий рейтинговой оценки состояния и эффективнос­ти деятельности ДЗО, что не позволяет осуществлять по отношению к соответствующим рейтинговым группам дифференцированный подход в рамках системы корпоративного управления.

3. На этапе планирования деятельности ДЗО

3.1. В условиях высокой неопределенности деятельности ДЗО в прак­тике бизнес-планирования не используются вариантные (сценарные) фор­мы бизнес-плана. В силу разных причин закладываемые в основу разра­ботки бизнес-планов энергокомпаний тарифы, балансы энергии и топлива обычно существенно отличаются от реально прогнозируемых и фактичес­ки складывающихся, что делает бизнес-план формальным и далеким от реальной жизни документом, не играющим активной роли в управлении.

3.2. Несмотря на имеющийся опыт работ по бизнес-планированию, в бизнес-планах ДЗО до сих пор не получили необходимого отражения ключевые направления корпоративного управления, связанные с та­рифной политикой, сбытовой деятельностью, формированием топливно-финансового баланса, снижением издержек, юридическим обеспе­чением и правовой защитой, оценкой рисков и страхованием, оценкой эффективности проектов, капитализацией компании, инвентаризаци­ей и оценкой дебиторской и кредиторской задолженности, минимиза­цией налогов, бюджетированием, дивидендной политикой и рядом дру­гих, что снижает качество плана и, как следствие, его эффективность как инструмента управления.

3.3. Процедуры рассмотрения, оценки качества и согласования биз­нес-планов ДЗО в подразделениях головной компании имеют большую громоздкость и трудоемкость, но не обеспечивает необходимой комп­лексности, глубины и оперативности принимаемых по ним заключе­ний и рекомендаций.

3.4. Низкое качество бизнес-планов ДЗО в большой мере определяет­ся недостатками в организации и информационном обеспечении этих процессов, которые проявляются в низком уровне администрирования (отсутствии регламентирующих документов, нечетком распределении ответственности, плохой координации работ и т. п.), невовлеченности в работы по бизнес-планированию структурных подразделений и филиалов, ручных формах обработки данных, проблемах в доступе к информации и т. д.

4. На этапе разработки бюджетов всех уровней

4.1. Как в аппарате управления холдингом, так и ДЗО разработка бюд­жетов не является завершающей стадией планирования и программиро­вания деятельности, что приводит к оторванности этих процессов от реавальных финансовых возможностей. Проводимые в настоящее время мероприятия по совершенствованию бюджетных форм управления также осуществляются без учета необходимого развития форм и процедур разработки программ и бизнес-планов, что и в дальнейшем закрепляет параллельное функционирование этих систем и во многих энергокопаниях порождает мнение о замещении работ по бизнес-планированию процедурами бюджетирования.

4.2. Отсутствие бюджетов по программам, операционных бюджетов по разделам бизнес-плана и бизнес-процессам не позволяет выделить «центры ответственности» за планирование и достижение конкретных результатов деятельности ДЗО и Холдинга в целом и сформировать соответствующие контуры финансового управления Холдингом. Ликви­дировать вышеназванные недостатки и призвана «концепция эконо­мического планирования в холдинге».

В соответствии с этой концепцией установлены основные задачи, решаемые системой экономического планирования, на различных уров­нях управления Холдингом.

1. Высшее руководство Холдингом решает следующие задачи.

1.1. Усиление централизованного воздействия целей проводимой корпоративной политики на планирование и достижение основных результатов программ, бизнес-планов и бюджетов в Холдинге на осно­ве задания стратегических директив;

1.2. Формирование сводных на уровне Холдинга планово-бюджет­ных документов, система показателей которых отражает ключевые характеристики состояния Холдинга и является главным индикатором достижения поставленных задач;

1.3. Концентрация усилий исполнительных аппаратов Холдинга и ДЗО на ключевых направлениях деятельности на основе задания сквоз­ной системы контрольных показателей планирования и разработки и реализации системы целевых программ Холдинга;

2. Исполнительный аппарат РАО «ЕЭС России» решает следующие задачи.

2.1. Повышение результативности деятельности организаций Хол­динга на основе использования программно-целевых методов;

2.2. Улучшение координации деятельности подразделений исполни­тельного аппарата по регулированию и контролю планово-бюджетных процессов ДЗО на основе упорядочения и развития системы координа­ционных органов управления (комиссий, рабочих групп) и информа­ционного обеспечения;

2.3. Приведение в соответствие с нормами управляемости деятельно­сти исполнительного аппарата по регулированию и контролю плано­во-бюджетных документов ДЗО.

3. Дочерние и зависимые общества решают следующие задачи.

3.1. Усиление целевой ориентации планово-бюджетных документов и концентрация ресурсов на решении ключевых задач;

3.2. Переход на раздельное планирование осуществляемых видов биз­неса (генерации, сбыта и распределения, сервисных услуг и др.) при одновременном объединении функциональных направлений деятель­ности (маркетинг, производство, ресурсное обеспечение и др.) по каж­дому виду бизнеса;

3.3. Интеграция в исполнительном аппарате ДЗО функций формиро­вания программ, бизнес-планов и бюджетов при центральной роли бюджетной формы в определении окончательной редакции принимае­мых к исполнению программ и бизнес-планов;

4. Структурные единицы и филиалы ДЗО решают следующие задачи.

4.1. Вовлечение руководящих органов структурных единиц и филиа­лов ДЗО в корпоративные процессы экономического планирования;

4.2. Осуществление коммерционализации деятельности и приобрете­ние опыта бизнес-планирования и бюджетирования для работы в усло­виях рынка и в условиях реструктуризации.

В концепции определены принципы организации экономического планирования в Холдинге:

• использование сквозной системы контрольных показателей и ре­ализующих их целевых программ Холдинга;
• использование вариантного (сценарного) подхода в экономиче­ском планировании;
• наличие унифицированных документов и процедур и создание единого нормативно-методического обеспечения процессов экономи­ческого планирования в Холдинге;
• использование дифференцированного подхода в организации экономического планирования применительно к различным группам ДЗО в зависимости от степени юридического контроля.

«Стратегические директивы развития холдинга РАО «ЕЭС России» - («Директивы») являются предплановым документом, задающим целевые ориентиры проведения планово-бюджетной компании в Холдинге.

В рамках «Директив» задаются предварительные параметры Индика­тивного плана Холдинга, включающие контрольные задания реализу­ющих их целевых программ Холдинга. Предварительные параметры Плана (индикаторы) формулируются по следующим направлениям деятельности Холдинга (фактически разделам бизнес-плана ДЗО):

1. Координация сбытовой деятельности и тарифной политики,

2. Координация производства и ремонтного обслуживания;

3. Координация топливообеспечения;

4. Управление персоналом;

5. Управление издержками;

6. Управление прибылью

7. Управление инвестициями;

8. Управление собственностью и реструктуризацией;

9. Управление финансовыми потоками;

10. Управление бюджетами.

Целевые программы Холдинга ориентируются на достижение заданных параметров Индикативного плана Холдинга и объединя­ют в себе совокупность программ ДЗО. Они одновременно являют­ся целевой формой планирования деятельности функциональных подразделений исполнительных аппаратов ДЗО и Общества, а так­же составляют наиболее важную и проработанную часть бизнес-планов ДЗО.

Программа ДЗО представляет собой комплекс мероприятий, увязан­ных технологически, ресурсно, организационно и обеспечивающих выполнение задач, поставленных контрольными показателями. В про­цессах разработки и выполнения бизнес-планов и бюджетов ДЗО про­граммы обеспечивают:

• целевую направленность разработки бизнес-плана и бюджета на решение конкретных задач, заданных системой контрольных пока­зателей (контрольных цифр, лимитов, нормативов или показателей эффективности);
• выборочную централизацию функций контроля и анализа наиболее важных результатов бизнес-плана на основе создания специ­альных форм и процедур организационной и информационной поддер­жки программ;
• приоритетность в обеспечении ресурсами и более высокую надежность достижения запланированных результатов.

Бизнес-план ДЗО, опирающийся на систему разработанных про­грамм, представляет собой документ, в рамках которого происходит балансирование основных ресурсов компании по осуществляемым направлениям и видам бизнеса и обоснование параметров бюджета.

Структура бизнес-планов текущей деятельности ДЗО (на примере «АО-энерго») представляет собой следующие разделы:

1. Анализ итогов деятельности и намечаемые цели.

2. Маркетинг.

3. Производство.

4. Управление закупками.

5. Управление персоналом.

6. Управление издержками.

7. Инвестиции.

8. Управление капиталом (собственностью).

9. Управление финансами. Формирование, распределение и использование прибыли.

10. Бюджет.

Разделы бизнес-плана (за исключением первого) отражают основные функции управления «АО-энерго» - функциональные сферы деятельнос­ти. По каждому разделу (сфере деятельности) определяются цели и задачи на плановый период, устанавливаются контрольные показатели, опреде­ляются показатели эффективности деятельности и оценки результатов.

В сводном бизнес-плане «АО-энерго» наряду с общими консолидиро­ванными показателями отражаются основные показатели по видам деятельности в соответствии с их внутренним разделением. Одновремен­но с разработкой показателей бизнес-плана формируется сводный годо­вой бюджет Общества, который выполняет роль финансового обеспече­ния реализации бизнес-плана.

Выполнение бизнес-плана предлагается оценивать по основным показателям, интересующим акционеров и являющимися показателя­ми премирования генеральных директоров ДЗО — доходность совокуп­ных активов.

На уровне Холдинга осуществляется сведение ключевых показате­лей бизнес-планов ДЗО в Индикативный план Холдинга.

Структура Индикативного плана практически отражает структуру бизнес-плана ДЗО, система показателей в котором опирается на конт­рольные и оценочные показатели региональных ДЗО.

Планово-бюджетные процедуры

Процедурно-логическая схема организации экономического плани­рования в Холдинге представлена на рис. 13.1.

Она предусматривает следующие этапы и процедуры разработки планово-бюджетных документов в Холдинге:

1. Формирование и утверждение предпланового документа «Стра­тегические директивы развития холдинга РАО «ЕЭС России» («Директивы»).

«Директивы» открывают планово-бюджетную компанию в Холдин­ге. Информационной базой их разработки являются: анализ выполне­ния целевых программ, Индикативного плана за прошедший год; пред­варительных параметров Прогнозов социально-экономического развития Российской Федерации и электроэнергетики на текущий год и среднесрочную (3 года) перспективу; предложений по директивам комиссий исполнительного аппарата Холдинга по комплексным направлениям деятельности. На основании данных материалов разра­батывается проект «Директив», включающий в себя два основных раздела:

1) предварительные параметры Индикативного плана Холдинга,

2) перечень и контрольные задания целевых программ Холдинга, обес­печивающие достижение заданных параметров.

2. Формирование проектов целевых программ Холдинга.

На основании заданных «Директивами» перечня и контрольных заданий формируются проекты целевых программ Холдинга. Проект программы содержит основные направления мероприятий программы и контрольные задания по ним в программы ДЗО. Организацию работ по разработке проектов целевых программ Холдинга по соответствую­щим направлениям деятельности осуществляют заместители Предсе­дателя Правления РАО «ЕЭС России». Формирование проектов, раз­работка контрольных показателей для разработки программ ДЗО, контроль и анализ реализации программ осуществляют функциональ­ные департаменты, ответственные за соответствующие направления де­ятельности - головные департаменты по программам. В ходе разработки проектов осуществляется предварительное согласование контрольных показателей программ ДЗО. После рассмотрения и ободрения проек­тов целевых программ Холдинга функциональные департаменты РАО «ЕЭС России» доводят контрольные показатели программ до ДЗО.

· Разработка программ, бизнес-планов и бюджетов ДЗО.

На основании контрольных показателей разрабатываются проекты программ ДЗО. Организация работ по формированию и реализации про­грамм ДЗО аналогична существующим процедурам в РАО «ЕЭС России».

Состав мероприятий и финансовых результатов программ форми­рует исходную базу (систему ключевых показателей) для разработки проектов бизнес-планов и бюджетов ДЗО.

Проекты программ и бизнес-планов разрабатываются в нескольких

вариантах:

1. наиболее вероятном (среднем);
2. пессимистическом (минимальном);
3. оптимистическом (максимальном).

В основе вариантного подхода к планированию бюджета лежат раз­личные уровни объема продаж (реализации продукции), прогнозируе­мые в зависимости от благоприятного или неблагоприятного действия двух основных факторов:

• уровней тарифа на электрическую и тепловую энергию;
• объемов отпуска энергии.

4. Согласование проектов программ ДЗО.

При согласовании определяется сбалансированность, обоснованность и напряженность планово-бюджетных документов, а также их соответствие Контрольным показателям Индикативного плана Холдинга и целевых про­грамм в головных департаментах по целевым программам Холдинга.

Используются две процедурные схемы согласования программ: «бла­гополучные» ДЗО осуществляют согласование проектов программ в головных департаментах, «неблагополучные» заслушиваются на соот­ветствующей комиссии по комплексным направлениям деятельности

5. Утверждение программ, бизнес-плана и бюджета советом дирек­торов ДЗО.

В зависимости от степени юридического контроля, имеют место раз­ные по сложности схемы воздействия материнской компании на про­цессы рассмотрения и утверждения планово-бюджетных документов советами директоров ДЗО:

1) схемы прямого имущественного воздействия на результаты рас­смотрения проектов бизнес-планов и бюджетов советами директоров дочерних обществ, в которых РАО «ЕЭС России» владеет «контрольным» пакетом акций и большинством представителей в совете директоров;

2) схемы опосредованного воздействия на результаты принятия пла­ново-бюджетных документов советами директоров зависимых обществ, в которых РАО «ЕЭС России» владеет «блокирующим» пакетом акций: и не имеет большинства голосов в совете директоров; \

Во-втором случае необходима активная позиция представителей РАО 1 «ЕЭС России» по взаимодействию с участниками других имуществен­ных групп в совете директоров на основе разъяснения преимуществ участия Общества в целевых программах Холдинга, проявляющихся в* дополнительных возможностях снижения издержек и получения выгод от «эффектов масштаба» и более сильного совместного влияния на государственной органы, поставщиков и потребителей.

6. Уточнение целевых программ холдинга и формирование индикатив­ного плана Холдинга.

После утверждения советами директоров в составе бизнес-планов программ ДЗО головные департаменты производят уточнение целевых программ Холдинга, бюджетов по программам и контрольных показа­телей программ ДЗО, а также вносят уточнение в индикативный план холдинга, утверждаемый на Правлении РАО «ЕЭС России».

В Холдинге признают: пока еще здесь освоены лишь отдельные эле­менты данной концепции. Реформирование электроэнергетики и не­обходимость учета корпоративных процедур накладывает свои особен­ности на дальнейшее внедрение концепции в Холдинге. Однако важно, что данный документ систематизирует место и роль таких инструмен­тов регулярного менеджмента как бизнес-планы, бюджеты, целевые программы, остающиеся актуальными при любом управлении пр.

Выводы

1. Участие в холдингах выгодно предприятиям в той мере, в какой оно позволяет получить экономию на масштабах производства, снижать издержки (преимущественно трансакционные) и рис­ки, увеличивать эффективность менеджмента, экспорта и др.

2. Государство участвует в создании холдингов в расчете на повышение их прозрачности и лояльности государству, на предоставляемые ими преимущества в поиске дополнительных источников капитала, подборе кадров (особенно топ-менеджмента) и возможности стимулирования эффективного управления отраслями и кластерами экономики, решения социальных проблем. Не исключены и политические интересы и, как следствие, — политизация холдингов с участием государства.

3. Можно выявить три основных мотива создания холдингов со сто­роны потенциальных обладателей контрольных пакетов: радио развития основного бизнеса; ради последующей выгодной перепродажи купленного предприятия или даже ради сиюминутной наживы; ради реализации незадействованного потенциала «старых» предприятий, трансферт управленческих ноу-хау. Все эти типы холдингов существуют как в России, так и в мире.

Дата добавления: 2015-07-15