Читайте также:
|
Накопленный опыт практического применения моделей в процессе принятия решений выявил различные точки зрения на роль моделей в системе управления предприятием. Естественно, подходы к использованию моделей в концернах, включающих предприятия разных отраслей, размеров, форм организации, варьируются в достаточно широких пределах.
С информационно-технической точки зрения модели поддерживают функции сбора и интеграции, накопления и документирования, логической и арифметической обработки, презентации и передачи данных.
По мере того, как менеджеры во все большей степени освобождаются от выполнения рутинных задач, они могут концентрироваться на качественных функциях управления, таких, как межличностные контакты, оценка рыночных и технологических тенденций развития, расстановка приоритетов, управление людьми.
Основанное на моделях проектирование развития предприятия при различных сценариях изменения внешней среды позволяет выявлять источники прибылей или убытков, сильные и слабые стороны предприятия, стратегические разрывы и возможные проблемы на как можно более ранней стадии прежде, чем они проявятся уже при подведении финансовых итогов. Модели стимулируют поиск новых идей и выработку стратегий, расширяют оперативное пространство и облегчают использование появляющихся шансов.
Предложения по инвестициям в производственное оборудование, исследования и разработки, открытие новых рынков, подготовку кадров; организационное развитие, а также продуктовые программы, финансирование, балансовая, налоговая и дивидендная политика могут быть при помощи модели очень быстро оценены с точки зрения их среднесрочного и долгосрочного влияния на предприятие. Модель позволяет выявить реализуемость, ценность, совместимость и риски инвестиционных предложений; упростить распределение ресурсов по областям бизнеса и функциональным программам; обеспечить приоритетность использования ресурсов.
Большое значение при оценке альтернатив приобретает поиск общих представлений о целях и вкладе разных уровней управления и подразделений в процесс принятия решений. Если менеджеры не могут прийти к согласованным решениям, то надо быть готовыми к быстрой разработке новых альтернатив. Модели облегчают расчеты альтернатив, упорядочивают дискуссии и интеграцию частных планов, разработку содержательных и наглядных плановых документов, делают возможным качественный анализ отклонений от плановых показателей и целевое вмешательство для их устранения. Кроме того, облегчаются внутригодовые плановые расчеты (например, расчеты ожидаемого выполнения плана на конец года) при серьезных изменениях исходных условий. Тем самым усиливается гибкость и проблемная ориентированность процесса принятия решений, что особенно важно в нынешнее время быстрых и часто неожиданных изменений внешней среды.
V. Организация и автоматизированная обработка информации в системе ПиК
1. Организация ПиК
[Введение]
Предпосылка для успешного проведения интегрированных, ориентированных на результат и ликвидность плановых и контрольных расчетов, которые являются ядром системы ПиК на предприятии, - принятый на длительный период регламент управления, регулирующий обязанности по разработке и утверждению планов, доведению плановых заданий до исполнителей и соответствующему контролю, а также распределению во времени плановой и контрольной деятельности на предприятии. Таким образом, требуется структурная и процедурная организация процессов ПиК на предприятии.
Ранее руководители были определены как первичные субъекты планирования и контроля, несущие ответственность за содержание планирования и принятие соответствующих решений. В связи с комплексным характером процессов ПиК при выполнении плановых и контрольных задач им оказывает помощь вспомогательный управленческий персонал, или центры подготовки решений, на которые возлагается решение вспомогательных задач и которые в связи с этим несут ответственность за информационное обеспечение руководителей.
С точки зрения выполнения вспомогательных плановых и контрольных задач особенно важен вопрос централизации и децентрализации. Системоформирующие интеграционные задачи и системоэксплуатирующие координационные задачи, относящиеся ко всему предприятию, в принципе нужно решать централизованно, как и вопросы планирования отдельных крупных проектов. Остальные задачи ПиК следует, по возможности, выполнять децентрализованно, чтобы использовать соответствующую профессиональную компетентность менеджеров, обеспечить своевременность и гибкость планирования и путем усиления мотивации повысить ответственность за составление планов и их реализацию.
Внутрифирменными центрами подготовки решений, которым можно поручить выполнение централизованных задач планирования, являются:
На крупных предприятиях наряду с названными выше централизованными плановыми службами часто за счет разделения задач создается особый отдел стратегического планирования.
На небольших предприятиях вспомогательные задачи по планированию и контролю выполняют также ассистенты правления/совета директоров.
К другим специфическим структурным единицам, которые могут заниматься задачами планирования на предприятии как децентрализованно, так и централизованно, относятся: советы (комитеты) по планированию и проектные группы по планированию.
Структурные единицы, которым предписывается выполнение только децентрализованных задач планирования, следующие:
децентрализованные отделы планирования (уполномоченные по планированию) или децентрализованные отделы контроллинга (уполномоченные по контроллингу).
И наконец, задачи планирования могут быть делегированы внешним сервисным организациям или консультантам.
Утверждение стратегических и оперативных планов и проектов находится в компетенции высших внутренних органов управления: правления или хозяйственного руководства. Однако часто, например в акционерных обществах, эти планы требуют по немецкому законодательству одобрения наблюдательным советом или даже общим собранием акционеров.
Целесообразная организация планирования определяется прежде всего такими факторами: организационно-правовой структурой предприятия, продуктовой программой и размером предприятия, а также философией управления и культурой предпринимательства.
2. Автоматизация обработки информации в системе ПиК
[Введение]
Эффективное использование ориентированной на результат и ликвидность системы ПиК в качестве инструмента управления требует автоматизации обработки информации. Возникающая при этом необходимость использования ЭВМ обусловлена, с одной стороны, большим объемом данных, которые должны быть обработаны и сохранены, необходимостью постоянного обращения с различными целями к исходным данным, а с другой стороны, большим количеством расчетных операций, которые требуется проделать за возможно более короткое время, чтобы своевременно подготовить текущую проблемно структурированную управленческую информацию.
VI. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий
Введение
Доктор Рольф А. Хансен,
член правления АЕГ Даймлер-Бенц и председатель правления МТУ-Фридрихсхафен; директор Даймлер-Бенц АГ до июня 1994 г.
Манфред Реммель,
член правления Мерседес-Бенц АГ
Стремление ближе ознакомить заинтересованную общественность со стратегическим и оперативным управлением в таком большом и многогранном концерне, как Даймлер-Бенц, - настолько же привлекательная, насколько трудная задача. Авторы понимали, что в связи с многоотраслевой направленностью деятельности концерна Даймлер-Бенц и вытекающим отсюда многообразием тематики неизбежно выделение ключевых вопросов. Кроме того, важна динамика рынков, которая, естественно, отражаетс на философии управления концерном. Поэтому в дальнейшем предметами рассмотрени будут основные принципы управления и построенные на них инструментарий и специфические процедуры.
Глубокие перемены в экономике, ставшие причиной новой стратегической направленности и в итоге - расширения концерна, потребовали заново определить цели деятельности концерна и тем самым внести изменения в его философию, сориентировав ее на идею интегрированного технологического концерна. На фоне связанных с этим требований необходимо было разработать специальные формы стратегического и оперативного управления в концерне.
С учетом этого аспекта в центре внимания данного раздела книги находится процесс и элементы управления на уровне концерна в целом. Затем с целью раскрытия взаимодействия между отделениями концерна и полями бизнеса философия управления конкретизируется и углубляется на примере отделения легковых автомобилей Мерседес-Бенц как ключевого направления деятельности концерна. При этом для наглядности и ясности изложения отдельные проблемы освещаются соответственно либо с позиции концерна в целом, либо с позиции только отделения легковых автомобилей. В итоге раскрывается сквозная концепция, способствующая формированию единого предпринимательского типа мышления и деятельности на каждом уровне ответственности в концерне.
Представленный материал отражает реализацию концепции развития стратегического и оперативного управления в концерне по состоянию на конец 1994 г. и является итогом процесса принятия решений, в котором были задействованы все уровни концерна. Здесь следует принести благодарность небольшой группе, которая способствовала успешной работе над книгой, давая ценные замечания и идеи.
1. Концерн Даймлер-Бенц
1.1. Этапы развития концерна
Более 100 лет концерн Даймлер-Бенц занимался исключительно автомобилестроением. И в настоящее время автомобильный бизнес все еще является несущей опорой концерна. Однако с середины 80-х годов нашего столетия предпринимательская база была существенно расширена, что связано с наметившимися глубокими переменами в мировой экономике, которые с разных сторон оказывают влияние на Даймлер-Бенц. Здесь следует назвать прежде всего:
С учетом этих требований и с целью обеспечить развитие в будущем в концерне Даймлер-Бенц была разработана и внедрена стратегия диверсификации с проникновением на новые растущие рынки (рис. 1).
Рис. 1. Этапы развития концерна Даймлер-Бенц
С включением в концерн таких фирм, как МТУ (MTU), АЕГ (AEG), Дорнье (Dornier) и Мессер-шмитт-Бельков-Блом (МВБ), связано прежде всего вхождение на рынки будущего. Кроме того, была расширена технологическая база в областях, которые приобретают для концерна все большее значение, например микроэлектроника.
За включением в концерн новых предприятий последовал этап реструктуризации:
Дата добавления: 2015-07-14; просмотров: 116 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Особенности консолидации в международных концернах | | | Структура концерна |