Расчет площади складов

Площадь складов рассчитывается в зависимости от норм запасов сырья, суточного грузооборота, допускаемой нагрузки на 1 м², методов хранения.

При расчете площади складов учитывается площадь для хранения, так называемая грузовая (полезная) площадь, а также для проходов, проездов, для разгрузки сырья, сортировки, отпуска его на производство, т.е. вспомогательная площадь.

При тарном хранении сырья в мешках грузовая (полезная) площадь (Р) определяется по формуле:

Р_пол = [(Q * I * b*h) / (g * H)]*k,

где: Q – масса сырья, подлежащего хранению, кг;

I, b, h – длина, ширина, высота мешка, м;

k – коэффициент неплотности укладки штабеля;

g – масса груза в единице тары, кг.

Грузовая площадь складов для однородных сыпучих материалов определяется по формуле:

Р_пол = Q / (g` * H),

где: g' – масса 1 м³ сырья, кг;

Н – высота укладки, м;

Q – масса сырья, подлежащего хранению, кг.

Площадь складов для хранения бутылок на ликеро-водочном заводе определяется по формуле:

Р_пол = (Б * V * k) / h

где: Б – количество бутылок для хранения, штук;

V – объем 1 бутылки, л;

k – коэффициент плотности укладки бутылок в штабель;

h – высота штабеля, м.

Общая площадь склада равна:

Р_общ = Р_пол + Р_пр +Р_сл + Р_вспом,

где: Р_пол – полезная площадь;

Р_пр – площадь, занятая приемочными и отпускными устройствами;

P_M – служебная площадь;

Р_вспом – площадь, занятая проездами и проходами.

Р_пол = I * b * n = Р_об, * n, м²

где: Р_об – площадь оборудования (стеллажа, штабеля, бункера);

n = 3/3_об,

где: 3 – количество материала, подлежащего хранению;

n – потребное количество оборудования (стеллажей, штабелей);

I – длина соответствующего оборудования для хранения;

b – ширина соответствующего оборудования для хранения.

З_об = V_oб * γ * В = I * b * h * γ * В, м³

В – коэффициент заполнения объема (плотности укладки);

γ – удельный вес материала или изделия;

h – высота соответствующего оборудования для хранения.

V_0б– геометрический объем соответствующего оборудования (стеллажа, штабеля).

B = V₁ / V

V₁ – объем материала, вмещающегося в штабель, стеллаж и т.п.;

V– геометрический объем оборудования (стеллажа, штабеля).

При приближенных расчетах общая площадь складов (Р_общ) может быть определена по формуле:

Р_общ = ΣР_пол / а, м²,

где: а – коэффициент использования полезной площади склада к общей его площади, т.е. а =ΣР_пол / Р_общ.

Например, для химикатов при использовании напольного транспорта

а = 0,3, подвесного – 0,4; для стройматериалов – 0,45 и 0,55. Для многих сыпучих материалов

3_об = V * γ _l = 1 * b * h * γ ₁,

где: γ _l – объемный вес материала, т/м³ (учитывает удельный вес материала с объемным его заполнением).

Полезная площадь складов определяется с использованием коэффициента заполнения объема β (отношение объема материала, вмещающегося в стеллаж, к их геометрическому объему), т.е. плотности укладки.

Коэффициент β характеризует плотность укладки того или иного материала.

Р_пол = Р_стел * n

n = (3_т + 3_r) / E

где: Е – емкость одного стеллажа, кг;

З_т – текущий запас, кг;

З_r – гарантийный запас, кг;

Р_стел - площадь стеллажа, м².

Полезная площадь складов может быть определена на основе средней нагрузки на 1 м² площади пола.

Р_пол = (З_т + З_г) / Н,

где: З_т – текущий запас, т;

З_г – гарантийный запас, т;

Н – средняя нагрузка на 1 м² площади, т/м².

Степень использования емкости складов характеризуется двумя показателями:

1) коэффициентом оборота;

4) коэффициентом использования емкости.

Коэффициент оборота (К_о) – число оборотов емкости.

К_о = Г/Е

где: Г – грузооборот [(В_пръ + В_от) /2]

В_пр – объем приема;

В_от – объем отпуска;

Е – емкость склада.

Коэффициент использования емкости (К_е) характеризует среднюю в течение года заполненность емкости

К_е = Х_р / 12Е,

где: Х_р – годовой объем хранения в т-мес.,

Х_р / 12 – среднемесячный остаток в т.

Большое значение имеет обоснование емкости хранилищ.

При их недостатке приходится хранить груз на площадках, что ухудшает качество и увеличивает потери. Увеличение емкости приводит к росту капитальных вложений и расходов на их содержание.

Внедрение в Японии системы "Канбан" – многоуровневого потока – позволяет сократить количество складских запасов до 1 часа (фирма "Тоета"), в то время как в Америке на фирме "Форд" – запасы на 3 недели. Площади автозавода в Японии на 56 тыс. кв. м меньше, чем в США, а капитальные затраты - меньше на 60 млн. долларов.

Системы автоматического складирования и выдачи товаров (САС) или "автоматизированные склады" предусматривают использование управляемых компьютером подъемно-транспортных устройств, которые закладывают изделия в склад и извлекают их оттуда по команде. Компьютер следит, где именно находится каждое изделие. Эта система исключает ручной труд, позволяет экономить складские площади, ускорять складские операции и улучшать контроль материально-технических запасов.

Необходимо предусматривать в заключаемых договорах на поставку сырья и материалов небольшие интервалы поставок и жесткие санкции за нарушение условий поставки, учитывая большие потери предприятия по этой причине. Это будет способствовать сокращению складских емкостей на предприятиях.

В качестве примера рациональной организации складского хозяйства является доставка и хранение муки на предприятия хлебопекарной промышленности.

Раньше мука доставлялась в мешках, разгрузка и размещение на хранение осуществлялась вручную, что требовало больших затрат времени и нерационального использования площади складов, т.к. при высоте зданий более трех метров высота штабеля составляла не более 1, 5 м.

Следующим этапом рационализации складского хозяйства явилось пакетирование грузов на стандартном двухярусном поддоне площадью 800*1200 мм и высотой 1000мм, что способствовало комплексной механизации складских операций с использованием погрузочно-разгрузочных механизмов и экономии площади складских помещений. Двухярусный поддон выдерживает четырехярусную укладку грузов высотой до 4-х метров.

В настоящее время разработана и широко используется бестарная транспортировка и хранение муки, что способствует значительному сокращению времени на приемку и размещение муки на хранение, снижает потери муки и сокращает площади.

Вопросы для самопроверки

1. Назовите основные задачи складского хозяйства пищевого предприятия.

2. Как классифицируются склады по отношению к производственному процессу?

3. Какие виды производственных запасов создаются на предприятиях?

4. Какие издержки связаны с хранением материальных ценностей?

5. Назовите издержки, вызванные отсутствием запасов сырья и материалов.

6. Как рассчитывается полезная площадь складов при тарном хранении сырья в мешках?

7. Из чего складывается общая площадь склада?

8. Какими показателями характеризуется степень использования емкости складов?

9. Каких успехов добилась фирма «Тоёта» (Япония) при организации складского хозяйства?

ТЕСТЫ

Выберите правильные ответы на следующие вопросы:

1. К какому виду складов относятся навесы:

а) Открытые;

б) Полуоткрытые;

в) Закрытые тарные;

г) Закрытые бестарные;

д) Полузакрытые.

2. Как называется производственный запас сырья, который обеспечивает бесперебойную работу предприятия в течение периода, необходимого для подготовки сырья в годное для переработки состояние?

а) Текущий;

б) Гарантийный;

в) Подготовительный;

г) Сезонный.

3. Какой показатель учитывается при расчете грузовой площади складов для однородных сыпучих материалов и не учитывается при расчете грузовой площади при тарном хранении в мешках:

а) Масса сырья, подлежащего хранению;

б) Коэффициент неплотности укладки штабеля;

в) Масса груза в единице тары;

г) Длина, ширина и высота мешка;

д) Масса 1 м³ сырья;

е) Высота укладки.

Планирование на предприятии.

Виды и задачи внутризаводского планирования.

Внутризаводское (внутрифирменное) планирование: определение, задачи. Виды планирования:

по периоду охвата деятельности предприятия (стратегическое, среднесрочное, текущее, оперативно-производственное) и

по видам деятельности (инвестиционное, технологическое, социальное, бизнес-планирование).

Внутризаводское планирование - это система разработки и выполнения плановых заданий по основным направлениям технического, экономического и социального развития предприятия, составу и объему его продукции, количественным и качественным показателям его работы, а также определение потребности в материально-технических, топливно-энергетических, трудовых и финансовых ресурсах, необходимых предприятию на планируемый период для обеспечения бесперебойного хода производства в намеченных темпах и пропорциях развития с целью более полного удовлетворения общественных потребностей, потребностей коллектива предприятия и получения максимальной прибыли.

Планирование является естественной частью менеджмента и представляет умение предвидеть цели предприятия, результаты его деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей. Для выживания и поддержания конкурентоспособности на рынке товаров, предприятие должно вперед просчитывать многие вопросы, связанные со спросом на продукцию, и быть технически и технологически готовым к выпуску новой продукции.

Как правило, планирование отвечает на такие важные вопросы, как: что представляет собой предприятие в настоящее время, каковы итоги и условия его деятельности; что хочет представлять собой предприятие в дальнейшем; при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели предприятия.

Планирование – первый этап процесса менеджмента, на котором создается система планов и по ним осуществляется запланированная работа, контроль результатов и оценка плановых показателей.

По периоду охвата деятельности предприятия выделяют:

стратегическое, среднесрочное, текущее, оперативно-производственное.

Стратегическое планирование может охватывать конкретизированные в наиболее длительные периоды времени, например, от 10 до 25 лет Среднесрочное планирование имеет горизонт, рассчитанный на более короткие периоды времени, от 5 до 3 лет, поскольку современной эконом ике присущи непредвиденный характер и большая скорость изменения внешней среды.

Текущее планирование разрабатывает планы на 1 год. Как правило, это годичное планирование, которое включает конкретные способы достижения целей, определенных в более длительных планах. Содержание текущих планов разбивается по кварталам и месяцам.

Оперативное планирование осуществляет контроль выполнения планов и

принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы предприятия для достижения стратегических целей.

Процесс стратегического планирования на предприятии состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

Первый этап. Предприятие проводит исследование внешней и внутренней среды, составляет прогнозы будущего состояния среды, проводит сбор информации об основных компонентах организационной среды.

Второй этап. Предприятие устанавливает миссию.

Третий этап. Методами стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Выбор и проработка одного из альтернативных вариантов.

Пятый этап. Определяется и подготавливается окончательный стратегический план предприятия.

Шестой этап. Среднесрочное планирование с подготовкой среднесрочных планов и программ.

Седьмой этап. Разработка годичных оперативных планов на основе стратегического плана.

Обобщенными показателями успешности действующей стратегии являются:

- увеличение или уменьшение доли рынка;

- динамика объема прибыли;

- изменение рентабельности продукции и предприятия;

- величина инвестиций;

- сроки окупаемости капитальных вложений;

- сравнительная оценка затрат предприятия и конкурентов и др.

В процессе стратегического анализа руководство предприятия склоняется к одному из возможных вариантов стратегии, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды и выбранным целям деятельности предприятия.

Общая стратегия решает две главные задачи:

1) отобор и разработка основные элементы общей стратегии предприятия;

2) установление конкретной роли каждого подразделения предприятия при осуществлении общей стратегии и определение способов распределения ресурсов между ними.

Основные типы общих стратегий – это стратегия стабильности, роста, сокращения. Можно выбрать определенные сочетания различных типов, что характерно для крупных предприятий.

Стратегия стабильности - закрепление и поддержка существующих направлений деятельности. Она характерна для отраслей с относительно стабильной, устоявшейся технологией производства продукции, ограниченными материально-техническими ресурсами, ограниченным потреблением (пищевая промышленность). Часто используется крупными монопольными предприятиями в целях ухода от государственного контроля или наказаний за монополизацию.

Стратегия роста – характерна для предприятий с часто меняющейся технологией производства и возможностью появления и использования новых видов сырья, материалов, топливно-энергетических ресурсов, техники, неограниченным потреблением и пр. (радиотехническая, легкая промышленность). К ней относится также увеличение выпуска подукции предприятия через проникновение на новые рынки. Этому может способствовать вертикальная и горизонтальная интеграция, осуществляемая тремя способами: приобретение контрольного пакета акций конкурента предприятия; слияние в единое предприятие на равноправных началах; совместное предприятие для различных стран.

Стратегия сокращения применяется в случае угрозы существования предприятия. Это стратегия свертывания производства путем отказа от производства нерентабельных видов продукции.

Общую стратегию иногда называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций предприятия, устанавливает размеры вложений капитала.

Конкурентная стратегия предприятия направлена на достижение конкурентных преимуществ.

По видам деятельности выделяют:

- технологическое,

- теническое,

- технико-экономическое,

- финансовое,

- инвестиционное,

- социальное,

- бизнес-планирование и пр.

Основной задачей бизнес-планов являетсяобоснование целесообразности деятельности предприятия.

Прежде чем приступить к созданию бизнес-плана, необходимо получить весь комплекс необходимой информации.

Первый шаг в подготовке бизнес-плана предполагает определе­ние источников нужной информации.

Вторым шагом работ над бизнес-планом становится определе­ние целей его разработки. Цели определяются тем перечнем про­блем, которые призван разрешить бизнес-план. Очень важно по­нять, что внутренние и внешние цели организации могут быть достигнуты, только если создан по-настоящему добротный и каче­ственный план.

Определяя внутренние и внешние проблемы бизнес-планиро­вания, стоит задуматься о возможности их взаимопроникновения. Например, внешние цели — привлечение инвесторов могут быть лучше достигнуты, если предложить, скажем, коммерческим бан­кам стать не просто кредиторами, а полноправными участниками предпринимательского проекта. Во-первых, это привлечет к про­екту дополнительное внимание. Как показали исследования, для российских коммерческих банков более привлекательным пред­ставляется не простое выделение кредитов под бизнес-план, а со­четание кредита с непосредственным участием в его осуществлении: совместная деятельность, долевое участие в акционерном ка­питале, распределении прибыли, операции и т.д. Если данные мо­менты будут выделены в бизнес-плане, это поможет легче полу­чить необходимые финансовые ресурсы. Во-вторых, специалисты коммерческих банков и других финансовых компаний, как прави­ло, обладают необходимыми навыками в оценке инвестиционных проектов. В инвестиционных управлениях коммерческих банков, учитывая отсутствие нужного опыта и знаний у российских пред­принимателей, создают специальные подразделения, эксперты ко­торых помогают разобраться в сложных проблемах оценки буду­щих перспектив бизнеса. Таким образом, предприниматели могут рассчитывать на серьезную помощь в решении внутренних про­блем нового бизнеса на уровне современных научных методов с применением сложного экономико-математического аппарата.

Когда внутренние и внешние цели бизнес-планирования выясне­ны, можно приступить к третьему шагу — точному определению сво­их целевых читателей — будут ли это только внутренние участники организации (что крайне маловероятно) или также внешние лица, которых организация хотела бы видеть своими инвесторами, — бу­дущие акционеры, коммерческие банки, венчурные капиталисты.

Венчурные, или рисковые, капиталисты — это коммерческие организации, специализирующиеся в области финансирования предпринимательских проектов на различных стадиях их осущест­вления (как на этапе становления, так и на этапах расширения и модернизации), а также финансирования отдельных рисковых под­разделений — видов бизнеса, входящих в крупную хозяйственную организацию. Венчурные капиталисты участвуют в финансирова­нии бизнеса через систему долговых расписок, приобретение ак­ций и других ценных бумаг фирмы, нуждающейся в финансирова­нии, цель деятельности венчурного капитала — вложение средств в рискованные предприятия для получения высокой прибыли.

В последние три десятилетия появилось немало небольших част­ных венчурных компаний. Обычно они создаются в рамках товари­ществ с ограниченной ответственностью, партнеры которых — стра­ховые, пенсионные, благотворительные фонды или частные лица с высокими доходами.

Ныне работают также отделения венчурного капитала при круп­ных фирмах, как финансовых, так и производительных.

Четвертый шаг — установление общей структуры создаваемого документа. Обычно бизнес-план включает в себя такие составные части:

титульный лист;

резюме;

историю своего бизнеса (если предприятие уже действует);

описание продуктов (услуг);

описание дел в отрасли, товарные рынки;

конкурентов: оценку и выбор конкурентной стратегии;

производственный план;

план маркетинга;

организационный план;

финансовый план и оценка риска;

план исследований и разработок;

оценку и страхование риска

приложения (аппендикс).

Пятый шаг бизнес-планирования предполагает сбор информа­ции для подготовки каждого из намеченных разделов бизнес-пла­на. На этом этапе необходимо заручиться поддержкой тех людей, которые имеют необходимые опыт и знания для составления биз­нес-плана. Это могут быть внутренние участники—работники организации, имеющие опыт и хорошее знание внутренней среды или внешние консультанты, особенно для использования их в сферах финансового прогнозирования и мар­кетинговых исследований рынка. Кроме финансистов, бухгалте­ров, маркетологов в работу над бизнес-планом могут быть вовле­чены экономисты широкого профиля (в том числе специализи­рующиеся на макроэкономических проблемах), консультанты по управлению.

Шестой шаг в бизнес-планировании — это непосред­ственное написаниебизнес-плана. Это очень ответственный и трудо­емкий этап.

Составление бизнес-плана требует большого количества времени Помощь консультантов завершается на преды­дущем этапе, когда внутренние и внешние консультанты помогают собрать необходимую информацию и осуществляют ее первичную обработку. На конечном этапе консультанты могут ассистировать составителю.

Резюме

Резюме пишется в последнюю очередь, после того как бизнес-план в целом составлен. Оно должно включать в себя основные положения и идеи бизнес-плана, выводы, к которым пришел составитель.

Структура резюме может состоять из трех частей:

введение: включает цели плана, коротко выраженную суть про­екта;

основное содержание: сжатое описание всех ключевых элемен­тов бизнес-плана и его основных частей; род деятельности, про­гноз спроса, стоимость проекта, источники финансирования и т.д.;

заключение: суммирует факторы будущего успеха предприни­мателя, может включать описание основных способов действий
предпринимателя.

Для составления резюме чрезвычайно важно правильное пред­ставление о нем. Резюме должно быть кратким, обычно в 3—4 страницы, но лучше, если резюме поместится на одной стра­нице. Нужно учитывать, что сила концентрации внимания у буду­щих читателей плана, обычно весьма занятых и деловых людей, на одном из рассматриваемых документов не очень высока — ведь им ежедневно приходится работать с большим количеством деловых бумаг.

Дата добавления: 2015-07-12