Методический инструментарий стратегического менеджмента

Известно довольно много предложений относительно того, как должна выглядеть модель стратегического управления. Наибольшее распространение получили модели Фреда Р. Дэвида, Джона Л. Томпсона. Несмотря на определенные отличия в их и подобных им подходах к моделированию стратегического управления, общего в них гораздо больше. Прежде всего, сразу можно отметить, что в любой модели выделяется три стадии процесса стратегического управления: 1. стадия стратегического планирования (разработки стратегии, стратегического анализа и выбора); 2. стадия стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией (внедрение стратегии, реализация стратегии); 3. стадия стратегического контроля и регулирования (оценка стратегии, мониторинг и оценка исполнения). На стадии стратегического планирования определяются стратегии корпорации путем установления ее миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ. К основным инструментам стратегического управления относятся: 1. стратегический план; 2. директивы; 3. организационная структура компании; 4. система управленческой документации Постановка целей − первый шаг стратегического управления. Дальнейшее определение путей их достижения, а также обоснование выбранных стратегий позволяют оценить возможности компании в достижении запланированного результата. Стратегический план, таким образом, является одним из основных инструментов управления деятельностью компании в долгосрочной перспективе. Формулировка директив, а также мониторинг их исполнения дают возможность контролировать процесс достижения генеральной цели в рамках текущего года. Цели и пути их достижения определяют организационную структуру компании, которая отражает распределение функций по структурным звеньям, обозначая их роль в достижении долгосрочных целей. Последние подвержены изменениям под влиянием внешних и внутренних факторов. Структурная реорганизация позволяет адаптировать компанию к изменившимся условиям и обеспечить достижение поставленных целей. Любое управленческое решение базируется на анализе ситуации и оформляется в виде организационно-распорядительного документа (приказа, распоряжения, резолюции, решения, протокола и т.д.). Организация исполнения принятого решения производится через подготовку соответствующих планов мероприятий, контроль его исполнения обеспечивается через систему отчетности. Технология управленческих бизнес-процессов фиксируется в нормативно-организационных документах. Таким образом, под системой управленческой документации, обеспечивающей подготовку и фиксацию управленческого решения, а также организацию и контроль его исполнения, мы будем понимать перечень, форматы и организационно-временной регламент подготовки планов, отчетов, организационно-распорядительных и нормативно-организационных документов. Механизм стратегического управления компанией имеет строго регламентированный характер. Каждый из элементов системы стратегического управления, перечисленных представляет собой набор шагов, посредством которых происходит управление стратегией:

Стратегический анализ:

- Проведение стратегического SWOT-анализа

- Определение стратегического положения бизнесов авиакомпании с использованием матрицы BCG

- Проведение стратегического анализа внешних и внутренних факторов

- Проведение анализа исполнения директив

- Подготовка проектов управленческих решений по результатам анализа различных альтернатив

Стратегическое планирование

- Разработка миссии авиакомпании

- Выбор корпоративной стратегии

- Постановка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей развития авиакомпании

- Утверждение "дерева целей" авиакомпании

- Выработка директив на год

- Утверждение директив на год

- Разработка/корректировка финансово-экономической модели компании

Организация реализации стратегии

- Разработка и утверждение планов мероприятий по реализации директив

Контроль исполнения и корректировка стратегического плана

- Мониторинг реализации стратегических управленческих решений

- Мониторинг исполнения директив

- Корректировка директив

- Корректировка стратегического плана с учетом изменений внутренней и внешней среды

Все перечисленные шаги реализуются в форме совещаний, опросов, семинаров и процедур согласования

50. Организация планирования в управлении таможенными органами. Программно-целевое планирование (методологический подход)

Единая система стратегических целей, задач и соответствующая группировка функций и показателей деятельности таможенной службы разработаны, ежегодно пересматриваются руководством ФТС России и находят свое отражение в публикуемых «Докладах о результатах и основных направлениях деятельности Федеральной таможенной службы». Разработка и реализация указанных документов являются одним из инструментов стратегического управления и программно-целевого планирования в таможенной службе. Важным инструментом реализации идеологии выступают федеральные целевые и ведомственные программы, позволяющие в рамках программно-целевого метода конкретизировать усилия для комплексного и системного решения среднесрочных и долгосрочных проблем таможенной политики страны, обеспечивать прозрачность и обоснованность процесса выбора целей, которые необходимо достигнуть в различные временные периоды, пути достижения результатов с использованием в случае необходимости различных форм поддержки на федеральном уровне. Целевая программа представляет собой документ, который определяет законченный во времени и пространстве комплекс экономических, технических, производственных, социальных, научно-исследовательских, организационных и других мероприятий, направленных на реализацию одной или нескольких целей развития социально-экономической системы, в нашем случае – таможенной службы. Организационный механизм, позволяющий обеспечить четкую регламентацию работ по реализации стратегии, контроль за их выполнением и рациональное использование финансовых ресурсов, объединяет программно-целевое планирование и бюджетирование. Программно-целевой подход (ПЦП) предполагает концентрацию и комплексное использование ресурсов для достижения важнейших целей социально-экономического развития. В основе этого подхода лежит разработка программ. Мировой опыт показывает эффективность применения целевых программ развития, направленных на совершенствование национальных таможенных служб. Так, в рамках ВТО была разработана специальная программа реформирования и модернизации таможни, положения которой были учтены при разработке целевых программ развития таможенных служб многих стран мира (США, Великобритания, Перу, Мозамбик, Филиппины и т. д.). Получены многообещающие результаты. Преимущество ПЦП состоит в том, что он позволяет в пределах каждой целевой программы сконцентрировать внимание на наиболее узловых, приоритетных мероприятиях программы, что обеспечивает повышение эффективности и минимизацию затрат при исполнении программных целей; на основе ПЦП можно более полно объединять все имеющиеся ресурсы и использовать их для решения некоторых типов задач; при правильном применении он обеспечивает большую гибкость, динамизм и адаптивность системы управления, создает обстановку, в которой повышается ответственность за выполнение возложенных задач, преодолевает отрицательные стороны функционального принципа строгой вертикальной иерархии. В таможенной системе ПЦП может быть эффективно использован при наличии проблемных ситуаций или задач, не находящих своего решения в инерционном режиме функционирования и развития. Еще одна характерная черта ПЦП в управлении, которая может быть эффективно использована при решении задач таможенной службы, заключается в его приспособленности к поиску эффективных, экономичных вариантов проблемных решений. В процессе взаимного согласования целей, программных мероприятий и ресурсных потребностей осуществляется не только их взаимное согласование, но и вариантный анализ путей решения проблемы и видов используемых для этого ресурсов

Дата добавления: 2015-07-12