Ролевые конфигурации

В зависимости от характера организации отношения между участниками (актерами) процесса изменений могут принимать различные формы. Дарил Коннер выделяет три основных формы отношений – ролевых конфигураций.

Линейная конфигурация представлена обычной цепочкой управления иерархического типа. В линейной конфигурации целевая группа (Т) подчиняется агенту (А), последний подчиняется спонсору (S). Спонсор делегирует полномочия агенту, который непосредственно занимается целевой группой.

Треугольная конфигурация более сложна и в большинстве случаев менее эффективна. В треугольной конфигурации агент и целевая группа работают на одного общего спонсора, но целевая группа не подчиняется агенту. Классическая ролевая конфигурация складывается в тех случаях, когда в качестве спонсоров выступают старшие исполнители в организации, целевая группа представлена линейными менеджерами, а агенты выполняют поддерживающие функции (например, управление человеческими ресурсами или информационными системами).

Такая форма отношений могла бы дать эффект, если бы спонсоры могли наделить властью агентов, которые по своему статусу в организации не выше целевой группы, санкционировать изменения. В противном случае попытки агентов давать указания линейным менеджерам, которые не подчиняются им по статусу, почти всегда терпят провал. Это может дать результат в случае «изменений с маленькой буквы», но почти никогда в случае радикальных «изменений с большой буквы». В любом случае давление на линейных менеджеров со стороны поддерживающего персонала ведет к конфликту между линейными и поддерживающими подразделениями, что сегодня наблюдается в большинстве организаций. Истинными виновниками такой ситуации являются именно спонсоры, а не поддерживающий персонал. Например, спонсор дает директору по персоналу распоряжение: «Скажите линейным менеджерам, что они должны перейти на новую систему приема на работу. Это то, за что я плачу Вам». Скрытый смысл этого распоряжения заключается в том, что человеку приказывают давать указания людям, которые ему не подчиняются. Однако, когда агент наталкивается на глухую стену сопротивления, он принимает на себя всю тяжесть ответственности за невыполнение своей работы.

Как показывают исследования, 80% организаций, не получают того, что могла бы им дать треугольная ролевая конфигурация. На самом деле источником проблем является не треугольная конфигурация. Проблема заключается в том, что очень мало тех, кто знает, как привести ее в действие. Есть достаточно простые механизмы (правила) приведения этой конфигурации в действие: 1) прежде, чем давать задание агенту, спонсор должен лично продемонстрировать целевой группе свою реальную поддержку проекту изменений. Если служащие поймут, что босс реально поддерживает определенные изменения, они с большей долей вероятности будут сотрудничать в их реализации; 2) агент никогда не должен использовать приказы в отношении людей, которые ему не подчиняются. Он может помочь им как фасилитатор в реализации изменений, но только после того, как целевой группе станет известна поддержка босса.

В четырехугольной ролевой ситуации агенты подчиняются одному спонсору, целевая группа – другому. Отношения в четырехугольной конфигурации также дисфункциональны. Проблемы возникают, когда спонсор 1 в обход спонсора 2 направляет агента к целевой группе, чтобы получить согласие на внедрение новаций. Целевая группа вряд ли согласиться с планируемыми изменениями, если они инициируются не их спонсором, который может оказать влияние на последствия изменений для его подчиненных.

В такой ситуации спонсор 1 и агент должны выступать в роли адвокатов. При этом нельзя выступать в этой роли непосредственно перед целевой группой. Адвокаты добиваются успеха, только тогда, когда им удается убедить спонсора целевой группы в важности планируемых изменений и вовлечь его в «болевое управление» и «продажу средств от боли».

23. Теоретические взгляды на управление изменениями: модели К.Левина и Д. Коннера

Гераклит: «Нет ничего более постоянного, чем перемены». В другой интерпретации оно звучит так: «Все течет, все изменяется» или «нельзя войти в одну и ту же реку дважды». Древние греки связывали перемены с естественным движением жизни, сменой времен года, жизненным циклом человека и т.п. Сама идея вмешательства человека в естественный ход событий для них звучала бы кощунственно.

Сегодня изменения понимаются иначе. Конечно, нельзя не согласиться, что есть вещи, неподдающиеся намеренным изменениям. Однако есть вещи, которые поддаются в некоторой степени воздействию со стороны человека.

Пионером системного изучения изменений считается Курт Левин. В сер. 1940-х годов он разработал модель спланированных изменений, которая сегодня признана классической и используется даже теми, кто никогда не слышал имя ее создателя.

В модели Левина организация представлена как куб льда. Процесс придания организации другой формы проходит три стадии: размораживание, изменение, замораживание.

Несовершенство модели Левина очевидно. Достаточно сказать, что организации просто не могут находиться в замороженном состоянии, они в постоянном движении. Что касается стадий процесса приобретения нового состояния, то между ними нет четких границ. Корректнее говорить о перехлестывании и взаимопроникновении стадий. При этом организационные изменения не однонаправлены, они происходят одновременно по нескольким направлениям.

По мнению некоторых ученых (Ecclis, Norhic,1992), намеренное изменение фактически означает выделение и создание условий для развития одного из направлений деятельности организации в качестве главного, что будет восприниматься ключевыми игроками как новый метод управления деятельностью и соответственно как веская причина для пересмотра своего отношения к организации и своих обязательств перед ней.

Изменения в характере организации вызывают определенные сдвиги в поведении всей организации. Если нет изменений в характере организации, то они являются косметическими, преходящими и непредсказуемыми по воздействию на организацию. Томас Кун (Kuhn,1962) называет их изменениями с маленькой буквы. Это - преимущественно количественные изменения. Качественные изменения связываются с понятием трансформация, т.е. модификацией шаблонного поведения, изменением характера организации. Такие изменения Т.Кун называет «Изменениями с большой буквы». «Изменения с большой буквы» - это изменение в шаблонах.

Управление изменениями — это процесс постоянной корректировки направления деятельности организации, обновления ее структуры и поиска новых возможностей. Все эти изменения вызваны постоянно меняющимися запросами отечественных и зарубежных клиентов. Сейчас все меняется быстрее, чем когда бы то ни было раньше, и поэтому все большее значение приобретает овладение стратегиями управления изменениями. Управление изменениями — управление, прежде всего, людьми, поэтому в управлении изменениями необходимо обратить особое внимание на мотивацию сотрудников, работу в коллективе и руководство. Изменения сказываются на трех самых мощных движущих силах делового поведения:

- цели;

- деловые качества и

- профессиональные навыки.

Изменения происходят с соблюдением некоторых закономерностей: 1. Перемены по своей природе не линейны; очень часто невозможно выделить ни их начала, ни конца. 2. Большая действенная перемена в работе организации состоит из множества перемен поменьше. 3. Процесс изменения протекает сверху вниз и снизу вверх. 4. Изменения в работе организации имеют огромное значение для каждого сотрудника. 5. Использование систем оценки — ключ к успешному и непрерывному процессу перехода на новые условия работы.

Три формы изменений:

I. Изменения в идентификации организации внешней средой

II. Изменения в координационных механизмах (соответственно всей конфигурации и структуры), необходимость которых возникает чаще всего по мере роста и старения организации.

III. Изменения в контроле над организацией, т.е. изменения в политической ситуации: в составе господствующей коалиции, в преобладающих интересах или группах интересов, собственников и правящих организаций.

Понятиее развития города (Г). Экономическое, социальное и пространственное развитие города. Планирование пространственного развития города. Генеральный план города

Развитие Г не сводится только к его пространственному росту. Развитие - это изменение, рост, улучшение. Устойчивое развитие- развитие, которое соответствует потребностям настоящего поколения без ущерба будущим поколениям.

Основной целью развития города является повышение качества жизни городского населения, которое достигается через:

1) производство продуктов и услуг, в которых нуждается местное население;

2) обеспечение занятости, следовательно, доходов местного населения;

3) благоустройство города.

Пространственную структуру города образуют территории различного назначения, взаимодействующие между собой.

Элементы планировочной структуры: 1) каркас- скелет пространственной орг., ее наиболее устойчивая и неизменная часть в виде системы транспортных магистралей, коммуникационных узлов и связанных с ними сооружений городского значения; 2) ткань- промышленные территории, жилые дома и учреждения обслуживания; 3) плазма- образуемая гибкими легко заменяемыми элементам, такими как временные сооружения, зеленые насаждения, декоративное убранство.

С точки зрения использования поверхности земли город делится на: 1) освоенное пространство: любая территория, служащая функциям городского характера; 2) неиспользованное пространство: землезапас; 3) водное пространство.

Генеральный план Г: является основным градостроительным юридическим документом, определяющим в интересах населения с учетом мнения населения и с учетом гос. задач направления и границы территориального развития города, функционального значения и строительное зонирование территории, распределение земель по видам собственности, принципиальные решения по размещению объектов общегородского значения, транспортному обслуживанию, инженерному обеспечению и благоустройству, защите территории от опасных природных и техногенных процессов, охране природного и историко-культурного наследия, очередности освоения территории

Дата добавления: 2015-07-12