Столько, сколько понадобится

В последнее время многие американские фирмы, занимающиеся международным бизнесом, с огорчением обнаружили, что их иностранные партнеры используют програм­му переговоров как средство для получения преимуществ над приезжими должностными лицами. Вот история, рассказанная вернувшимся из Японии юристом корпорации.

«Я отправился в Японию вести переговоры о заключении лицензионного соглаше­ния с крупной японской компанией. Мы поддерживали контакты с этими людьми на протя­жении трех месяцев и за это время выработали черновой проект, отражавший конкретные условия контракта. Президент фирмы считал, что было бы неплохо, если я, юрист корпо­рации, съезжу в Токио для согласования последних деталей соглашения перед подписа­нием. Я приехал в Японию в воскресенье, намереваясь улететь обратно поздним вечером в пятницу. Когда я вышел из самолета, мои хозяева уже ждали меня. Всего через полчаса я прошел таможню и удобно расположился в мягком салоне лимузина.

Следующий день начался с того, что хозяин попросил мой авиабилет, чтобы его се­кретарь мог подтвердить дату отлета. Я с готовностью согласился. Чем только мы ни зани­мались следующие четыре дня: осматривали достопримечательности, играли в гольф, ловили рыбу, обедали в лучших ресторанах города. Они удовлетворяли все мои пожела­ния. Но в четверг я начал беспокоиться. Мы так и не начали говорить о лицензионном соглашении. В пятницу утром у нас состоялась большая встреча. Много времени мы по­тратили на обсуждение тех изменений, которые мои хозяева хотели бы внести в соглаше­ние. У меня так и не появилось возможности выступить до начала ленча, который закон­чился в четыре часа дня. Оставалось около четырех часов до моего отъезда в аэропорт. Все это время я потратил на то, чтобы дать им понять, какие изменения хотела внести в документ наша сторона. Я и не заметил, как подошло время отправляться в аэропорт. На полпути туда мой хозяин протянул мне новый контракт. «Здесь изменения, о которых мы говорили, — сказал он. — Я уже подписал контракт от имени моей компании. Вам оста­лось подписать его от имени своей компании». Не желая возвращаться домой с пустыми руками, я подписал. Это обернулось тем, что контракт оказался более выгоден им, чем нам. Для меня это было уроком. Я понял, что время — важный источник власти. Когда вы знаете расписание другого человека, вы имеете представление о том, как он планирует свою игру, и можете использовать это в своих интересах. После этого случая я приобре­таю билеты и подтверждаю дату вылета только у себя дома. А когда хозяева спрашивают меня, на сколько дней я собираюсь остаться, отвечаю стандартной фразой: «Столько, сколь­ко понадобится».

ложенные Френчем и Рэйвеном, и источники власти, рассмотренные Келманом, на которых, в свою очередь, основываются три важнейших процесса реализации власти.

В соответствии с этой моделью объект власти должен подчиняться, чтобы добиться желаемой реакции или избежать наказания со стороны носителя власти. Это процесс, на который в организации должны ориентироваться менеджеры низшего звена. Одна­ко для того, чтобы послушание имело место, менеджер должен иметь возможность по­ощрять, наказывать (т.е. контролировать конечные цели подчиненных) и контролиро­вать подчиненных (т.е. установить за ними определенный надзор).

Люди отождествляют, или идентифицируют (identify), себя с кем-либо не для того, чтобы получить желаемую реакцию носителя власти, как в случае с подчинением, а по­тому, что им самим это нравится. Однако для того, чтобы идентификация произошла, носитель власти должен обладать референтной властью — быть привлекательным в глазах объекта и заметным. Например, Келман в своем исследовании обнаружил, что студен­ты первоначально были настолько под впечатлением от речи, произнесенной красав-

Глава 12. Власть и политика 377

цем спортсменом, что идентифицировали себя с ним. Однако, когда через шесть меся­цев был проведен повторный опрос студентов, оказалось, что они больше не находятся под его влиянием. Красавец спортсмен уже не был на виду; он перестал быть в центре общего внимания, и его слова не имели влияния. Как уже было сказано, кроме горстки суперзвезд, спортсменов быстро забывают, и они теряют власть даже над самыми пре­данными болельщиками. Уходя из спорта или не играя в текущем сезоне, они стано­вится менее заметными и вследствие этого утрачивают власть.

Наконец, люди принимают, или интернализуют {internalize), ценности власти вслед­ствие совместимости с их собственной структурой ценностей. Однако, как показано на рис. 12.1, для интернализации необходимо, чтобы носитель власти обладал экспертной или легитимной властью (доверием) и, кроме того, был релевантным. Очевидно, это наиболее эффективный из всех процессов реализации власти. Так, Келман обнаружил, что интернализованная власть оказывает длительное воздействие на субъектов его ис­следований.

Эта модель власти наглядно показывает, как и при каких условиях мастера и менед­жеры могут влиять на своих подчиненных. Многие полагаются на подчинение, поскольку не обладают достаточной привлекательностью или не имеют референтной власти, не­обходимой для идентификации. Либо им не оказывают достаточного доверия, либо у них нет экспертной или легитимной власти, без которых не может произойти интерна­лизация. Исследование Келмана показало, что интернализация оказывает наиболее длительное воздействие и, как видно из модели, не требует надзора и того, чтобы носи­тель власти был на виду. Другими словами, то, что мы обычно считаем лидерством (это­му посвящена следующая глава), подразумевает не столько подчинение людей, сколь­ко их идентификацию с лидером, а еще лучше — интернализацию того, что лидер пыта­ется реализовать, оказывая на них влияние. Такая интернализация была бы особенно желательна в современных открытых и в высокой степени автономных организациях.

Дата добавления: 2015-07-11