Основы «классической» парадигмы организации

Фундамент «классической» теории управления за­ложили представители первого поколения — Тейлор, Файоль и Вебер, и сделали они это еще в первой чет­верти XX века. Исследования представителей второго поколения — Урвика, Гьюлика, Муни и Рейли велись уже в рамках оформившейся программы. Свои усилия они направили на расширение и детализацию исход­ных принципов, уточнение понятий и методов, повы­шение практических возможностей инструментов. Отчасти подобной работой занимались даже пионеры нового движения. Так, Джилбретт распространил ра­циональные приемы работы Тейлора на новые облас­ти, а Файоль переинтерпретировал управленческие принципы Тейлора, что привело к возникновению си­стемы делегирования.

Однако завершение «классической» парадигмы представляло собой довольно сложный процесс. Неко­торые принципы, в частности 4 научных принципа Тейлора, принципы бюрократии Вебера (особенно раз­деление труда) получили и теоретическое обоснование, и практическое применение. Ими широко пользовались менеджерыНо другие принципы, в частности принцип делеги­рования, «классической школой» был лишь предвосхи­щен. Он приобрел широкую популярность позже, во второй половине XX века, когда достигла расцвета совсем другая научная школа — движение «человечес­кие отношения».

Представители «классической школы» первыми натолкнулись на роль человеческого фактора, однако потомки не ставили этого в заслугу ветеранам. Честь открытия человеческого фактора на производстве при­надлежит школе «человеческих отношений». «Класси­ки» говорили о нем, но как-то между прочим. Только сторонники другой школы — школы «человеческих от­ношений» — уделили ему должное внимание, сделав его центральным пунктом своей теории. Человеческий фак­тор (мотивация, психологический климат, ценностные ориентации) для «классиков» оказался чужеродным. Он мало состыковывался с формальными законами органи­зации, которым они посвятили основное внимание.

«Классическая» парадигма как обобщенная модель управления включала четыре компонента.

1. Символические обобщения, например, «каждая организация должна иметь четко определенную иерархическую структуру» или «чем выше уровень организационной иерархии, тем выше администра­тивная ответственность». Это своеобразные законы мира, регулирующие социальный порядок и предустановленность бюрократической гармонии.

2. Социально-философские обобщения о природе че­ловека и социальной реальности, роли корпорации и бизнеса в обществе, которые составляют своеобраз­ную картину мира.

3. Ценности. Они включают обоснование полезности менеджмента как управленческой дисциплины, его этические нормы, а также внутринаучные принципы типа непротиворечивости данных, направленности теории на изменение практики.

Создание парадигмы сплачивает научное сообще­ство вокруг общих ценностей и задач, снабжает их единым концептуальным языком, позволяет эффектив­но взаимодействовать друг с другом, обмениваться опытом и результатами исследований. Но она же ста­новится определенным тормозом для дальнейшего раз­вития, являющегося невозможным без отказа от фун­даментальных принципов, которые в какой-то момент устаревают.

Тогда парадигма превращается в нечто самодов­леющее, навязывая ученым отжившие нормы и мето­ды. Она нацеливает их на изучение только разреши­мых средствами данной теории проблем и требует избегать всего того, что не поддается объяснению или измерению привычными способами. Так, например, хотя поведение человека и роль группового фактора представители «классической» школы никогда не иг­норировали, но и не рассматривали их как самостоя­тельную, т. е. социально-психологическую, а не инже­нерно-экономическую проблему

Заслуга школы научного управления заключается в утверждении следующих принципов:

· использование научного анализа для определения оптимальных способов выполнения задачи;

· отбор работников наиболее подходящих для выполнения определенных задач и их обучение;

· обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач;

· систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности;

· выделение планирования и обдумывания в отдельный процесс;

· утверждение менеджмента в качестве самостоятельной формы деятельности, науки.

· формирование функций менеджмента.

ДОПОЛНЕНИЕ ЧИТАТЬ????

УРВИК Л. ЭЛЕМЕНТЫ АДМИНИСТРАЦИИ¹

Л.Урвик выделяет три основных метода определе­ния границ полномочий: унитарный, последовательный и предметный. (функциональный.)

Когда используется унитарный метод, границы каждого круга обязанностей определяются в зависимо­сти от людей, вещей и территории. Определение гра­ниц в зависимости от людей чаще всего можно встре­тить в армии. Командиру батальона подчиняются солдаты, служащие в этом батальоне. Пример опреде­ления границ в зависимости от вещей — фабрика, раз­деленная на отделы, каждый из которых производит оп­ределенный вид продукции. Определение в зависимости от территории встречается часто: напри­мер, региональные представители.

Последовательный метод применяется тогда, когда какой-либо предмет проходит через ряд отделов, каж­дый из которых осуществляет определенную операцию или группу операций. Иногда этим методом слишком увлекаются, и каждая операция становится настолько элементарной, что ее может выполнить работник, не обладающий большим умом, искусностью и опытом. Однако, как отмечает Урвик, такая крайняя специали­зация создает больше проблем, чем решает. Если цель специализации — исключить механические и монотон­ные элементы из труда человека и передать их маши­нам, она находится в согласии с прогрессом. Но если ее основная идея — обращаться с людьми как с машина­ми, это насилие над природой используемого инстру­мента. Это не только ненаучно и аморально, это неэко­номично.

Второй тип последовательного метода использует­ся, когда границы круга обязанностей определяются в связи с определенным типом оборудования. Машини­сток объединяют в одно бюро, Но во всех подобных случаях обнаруживает­ся, что данное оборудование предназначено для выпол­нения одинаковых или сходных операций в некотором технологическом процессе. Группировка осуществля­ется ради извлечения выгоды из специализированного использования этого оборудования Л.Урвик делает три дополнительных замечания по поводу последовательного метода.

1) Не следует механизировать производственный про­цесс, не осознав полностью, что машина — это маши­на. Важно подготовить к его пра­вильному использованию.

2) Даже после механизации производственных опера­ций кто-то должен управлять машиной. И чем совер­шеннее машина, тем более монотонная работа оста­ется человеку. Очень важно понять это и приложить все усилия, чтобы сделать работу более интересной. Заинтересованность, а не сдельная оплата, бонусы и другие формы финансового стимулирования являет­ся сильнейшим аргументом для сохранения фикси­рования объема выработки. Даже монотонный труд может заинтересовать работника, если он знает, как выглядит его запись выработки. Если использовать фиксирование объема выработок таким образом, а не в качестве кнута или пряника, оно может способство­вать эффективному руководству, даже в отсутствие материальных стимулов. (ПРИМЕР с цифрой за ночные и дневные смены)

3) Специализация контроля над определенным типом оборудования не обязательно означает его физичес­кую централизацию. Для контролера удобнее, если все машинистки будут находиться в од­ном помещении. Но специализированный контро­лер, обладающий специальным знанием техники машинописи и наблюдающий только за работой машинисток, может осуществлять необходимый контроль над работниками, которые находятся в десятке различных мест. За обычной дисциплиной может следить любой контро­лер. В тех случаях, когда машинопись или работа то­каря являются составной частью производственного процесса, потеря времени и дезинтеграция, вызван­ные необходимостью перемещения продукта труда в какой-то центральный пункт, где производится дан­ная операция, зачастую намного перевешивают пре­имущества постоянного наблюдения специализиро­ванного контролера за работником. Это не означает, что следует отказаться от центрального и специали­зированного контроля. Он существенно повышает эффективность. Но переходить с места на место дол­жен контроль, а не работа.

В целом там, где применяется унитарный или пос­ледовательный метод, полномочия и ответственность начальника распространяются на всю деятельность, которая осуществляется в контролируемой им сфере, хотя определенные вопросы могут находиться в веде­нии более специализированного руководителя..

Наконец, существует предметный метод распре­деления полномочий. В этом случае границы каждой должности определяются в связи с определенным воп­росом или аспектом менеджмента или группой анало­гичных предметов.

В определенных областях менеджмента, где необ­ходим высокий уровень профессиональной подготов­ки (например, проектирование, бухгалтерия, право, медицина) долгое время нормальной практикой было использование технических специалистов с весьма широкими полномочиями..С другой стороны, менеджеров, руководящих по­вседневной работой, возмущало любое предложение о специализации какого-либо предмета, ранее находив­шегося в их ведении, и они тайно и открыто сопротив­лялись передаче власти специалисту по данному воп­росу.

На всех ти­пах предприятий существует тенденция к увеличению уровня специализации полномочий Урвик не считает, что менеджер должен всю свою жизнь специализироваться по одному предмету. Это может привести к увеличению числа людей с узким кругозором и вызвать трудности при подборе кад­ров на руководящие должности.

Предметный (функциональный) метод распределения обязанностей очень сильно ус­ложняет координацию. Кроме того, подчиненные часто считают трудным подчиняться сразу двум начальникам: тому, кто руко­водит их предметной специальностью, и тому, кто ру­ководит производственной единицей, в которой они в данный момент работают. Если эти два менеджера находятся в плохих отношениях и их обязанности и взаимосвязи плохо определены, такие трудности дей­ствительно могут возникать. (матричная структура)

В результате распределения власти на несколько уровней и дифференциации функций возникают раз­личные типы взаимоотношений между служащими. Урвик выделяет четыре главных типа:

1. Линейные отношения существуют между начальни­ком и подчиненным, который ему прямо и непосред­ственно подотчетен. Они формальны.

2. Горизонтальные отношения — отношения между должностями в различных частях организации, не­подчиненными одна другой. Обычно они нефор­мальны.

3. Предметные или функциональные отношения появ­ляются, когда обязанности распределены по пред­метному принципу, т. е. когда человек в силу своих специальных знаний и умений занимается опреде­ленным вопросом. Они могут и должны существо­вать бок о бок с линейными. Хотя они часто нефор­мальны, Урвик считает весьма желательной их формализацию.

4. Штатные отношения — отношения между людьми, один из которых (или оба) действует как представи­тель начальника, осуществляет его власть под его от­ветственность.

Точное распределение функций необходимо для установления гармонии в коллективе. Но такая гармо­ния сама по себе не гарантирует эффективность коор­динации (гармония может означать просто отсутствие трений). Власть сама по себе также не обеспечивает ее. Власть распространяется по цепочке, перпендикуляр­но, но согласование функций, особенно при высоком уровне специализации, происходит главным образом в горизонтальной плоскости. Поэтому Урвик рассматривает методы обеспечения горизонтального согласова­ния функций.

Урвик пишет, что активное повиновение предполагает понимание. «В органи­зации не может быть коллективной гармонии, если каждый участник не знает, какова цель». Определение цели — это главное Но важно, чтобы каждый член организации не только знал цель, но и чувствовал ее. Когда цель становится желанной, возникает единство (оргкультура) духа — движущую силу, обеспечивающую максимум эффективности

Один из наиболее надежных способов обеспече­ния единства — единство обучения. В гражданской сфере обучению как фактору эффективности придается мало значения,

Нельзя ожидать, что члены большой организации будут придавать большое значение коор­динации или проявлять заметное внимание к пожела­ниям начальства, если форма, в которой выражаются эти пожелания, не является четкой, последовательной, определенной и доступной для понимания. Однако на большинстве предприятий письменные инструкции не обладают этими достоинствами.

Несмотря на всю огромную важность подбора лю­дей для работы на предприятии и поручения им зада­ний, соответствующих их темпераменту и способнос­тям, руководители часто относятся к этому процессу с неописуемым легкомыслием и несерьезностью.

Причина этого двояка. С одной стороны, среди ус­пешных руководителей широко распространено заб­луждение, будто они хорошо разбираются в людях. Самоуверенность администратора в этом вопросе — верный показатель того, что на предприятии высокая текучесть кадров и многие работники находятся не на своем месте. С другой стороны, существует ощущение, что человеческая природа — это нечто неуловимое, что нет надежных способов ее измерения и что в любом случае ошибку можно исправить, уволив работника.

Чтобы стимулировать работ­ников и побудить их прилагать все усилия, можно ис­пользовать все мотивы, заложенные в человеческой природе (помимо прямой финансовой заинтересован­ности) при условии, что обращение к этим мотивам правильно осознается и применяется. Сила такого об­ращения зависит от конкретного индивида. Один чело­век ответит на заслуженную похвалу увеличением выработки, а другой —увеличением самомнения. Сущ­ность личностного аспекта командования — умение применять различные стимулы в нужной степени в нужное время к нужному человеку и воздержаться от неправильного их применения.

Самое безвредное наказание становится более эффективным, чем жестокие меры, если нарушитель точно знает, что будет пойман и наказан и что об этом станет известно окружающим. Никому не нравится быть осмеянным, и большинство постарается этого избежать.

Разумный подбор и расстановка кадров, сопровож­даемые приемлемой для персонала системой награди санкций, приводят к возникновению инициативы. Глав­ное свидетельство высокого качества управления — инициатива всех работников, свободно и энергично устремленная к целям предприятия. В отличие от меха­нических структур, в организациях, состоящих из лю­дей, нет другой движущей силы, кроме воли и решимо­сти каждого индивидуального участника.

Критерий оценки работы администратора — его способность выявить конструктивные качества работ­ников всех уровней и стимулировать их к совместным усилиям для достижения тактических и стратегических целей предприятия. Человек, способный навязать свою волю другим, может преуспеть благодаря своей силе и трудолюбию. Но движущая сила предприятия будет ограничиваться той энергией, которую может привне­сти он сам: это будет организация одного человека. Человек, способный объединить и связать воли всех работников —лидер. Он представляет цели большого предприятия так, что они становятся доступными для общего понимания и вызывают энтузиазм у служащих всех рангов. Власть, которой он обладает, несравнимо больше власти руководителя-индивидуалиста.

Поэтому самое страшное преступление админист­ратора — приверженность авторитаризму, нетерпи­мость к критике и возражениям, убежденность, что открытое разногласие — это проявление нелояльнос­ти. Нелояльность может проявляться в недостатке энер­гии при реализации решения, уже после его принятия, но не в процессе принятия решения. Если оппозицию стремятся уничтожить или подавить, значит, положено начало процессу превращения искренних и честных ра­ботников в подхалимов, которые, прежде чем высказать свое мнение, узнают как к нему отнесется начальник. Если этот процесс начался, он неотвратимо погубит всю организацию. Начальство лишится самого важного вклада, какой может сделать персонал — непредвзято­го и бесстрашного высказывания своих мыслей. Энту­зиазм будет задушен, а энергия — направлена внутрь, на реализацию своекорыстных интересов.

Незнакомые люди никогда не будут работать вместе так хорошо, как команда, в которой люди уже привыкли друг к другу. Однако время от времени персонал нуждается в обновлении и переста­новках, так как накапливающаяся привычка к рутин­ным и однообразным действиям препятствует эффек­тивности. В этом случае, в отличие от машин, люди оказывают сильное внутреннее сопротивление.

Различные аспекты администрирования, выделяе­мые Файолем, Урвик представляет в виде сегментов полного круга. Прогноз ведет к планированию. Следу­ющая операция — организация, имеющая результатом координацию. Затем идет командование и, наконец, контроль. Вслед за контролем вновь осуществляется прогнозирование, так как в соответствии с новой сис­темой контроля смотреть вперед так же полезно, как и оглядываться назад.

Этот аналитический подход согласуется с более психологическим подходом М.Фоллетт к тем же про­блемам. Она делает акцепт на важности понимания взаимных реакций людей друг на друга. Организация никогда не стоит на месте. Она состоит из человечес­ких существ — живущих, изменяющихся, развиваю­щихся, разрушающихся организмов. Все, что проис­ходит, изменяет этих индивидов, модифицирует их взаимосвязи друг с другом. И окружающая среда, в которой эти индивиды работают и от которой они зави­сят, тоже изменяется. Происходит постоянное действие и взаимодействие факторов.

Урвик ссылается на Файоля, который разграничи­вал учет и контроль. Учет он относил к шести существен­ным функциям и включал в него переучет товаров и инвентаря, подведение баланса, отчеты, статистику и т. д. Контроль он считал одним из аспектов администриро­вания и определял как наблюдение за тем, чтобы все выполнялось в соответствии с принятым планом, отдан­ными распоряжениями и установленными правилами.

В обязанности бухгалтера не входит контроль.

К процессам контроля должен применяться принцип соответствия: власть и ответственность должны соот­ветствовать друг другу. Поскольку ответственность предполагает санкции за невыполнение обязанностей, эти санкции должны соответствовать власти данного лица.

Все данные и отчеты, используемые для контроля, должны отражать стандартный требуемый уровень выполнения работы, а также, если это необходимо, прошлый уровень. Это значит, что простое соотноше­ние выработок за два каких-либо произвольных пери­ода содержит мало информации. Сопоставление реальной выработки с запланированной показывает, были ли реализованы намерения менеджеров, подра­зумевает исследование причин расхождения плана с действительностью и позволяет привлечь к ответу каж­дого, кто не выполняет свою часть плана, одобренного им самим.

Дата добавления: 2015-07-14