Принудительные расходы. 4 страница

В зависимости от ориентации планирования на прошлый, настоящий или будущий периоды Р. Акофф выделяет четыре типа планирования: реактивное, учитывающее только прошлый опыт; инактивное, приспосабливающееся только к настоящему; преактивное, направленное только в будущее; интерактивное, ориентированное на взаимодействие всего лучшего в настоящем, прошлом и будущем. Необходимо иметь в виду, что в чистом виде указанные типы планирования практически не встречаются. Имеет место определенная комбинация указанных видов планирования. С практической точки зрения важно знать достоинства и недостатки, присущие указанным видам планирования. Применительно к российским условиям ведения бизнеса они анализируются в работах ряда авторов. В основе реактивного планирования (возврат к прошлому) лежит генетический подход, предполагающий рассмотрение проблемы с момента ее возникновения и развития. Здесь фирма рассматривается как устойчивая, стабильная система и ее развитие представляется в виде экстраполяции прошлого. Планирование ведется "снизу вверх" с соблюдением иерархического принципа управления. К достоинствам данного метода относят преемственность, сохранение традиций, использование лучшего в прошлом опыте. Недостатки реактивного планирования связаны с отсутствием гибкости, игнорированием будущих потребностей, с несоблюдением принципа участия в управлении. Запросы подразделений нижнего уровня иерархии фирмы учитываются только единожды, а затем корректируются, как правило, в сторону снижения. Такой метод естественно вызывает стремление изначально завысить уровень запросов. Эта ситуация была характерна для советского периода развития экономики России, когда планы формировались снизу вверх, а после их взаимоувязки, как правило, корректировались в направлении уменьшения запросов предприятий, организаций в части ресурсов.

Инактивное планирование строится на сохранении естественного хода событий, поддержания собственного стиля управления. Для него характерен бюрократический подход к принятию решений. Достоинства данного метода планирования связаны с осмотрительностью в принятии решений, что оберегает фирмы от больших потрясений и, прежде всего, от потрясений в финансовой сфере. Осторожность, осмотрительность, бюрократизм принятия решений в условиях реформирования экономики не позволяет адекватно приспосабливаться к быстрым изменениям внешней среды. В современных условиях фирмы, не успевающие своевременно принимать решения, адекватные быстро изменяющейся среде, обречены на "прозябание" и даже на "вымирание".

Преактивное планирование ориентировано на будущие изменения, на стремление приблизить будущее (по емкому выражению Р. Акоффа - оседлать "первую волну" возможных изменений для достижения своих целей). В основе данного вида планирования лежит целевое ситуационное планирование, базирующееся на поиске оптимальных решений. Здесь важное значение придается точности прогнозов. Планирование осуществляется "сверху вниз". На высшем уровне формулируются цели, прогнозируются внешние условия, вырабатывается стратегия развития, которая ложится в основу программы действий всей компании. Несомненным достоинством данного вида планирования является попытка максимального учета условий внешней среды в процессе планирования; широкое использование методов финансового моделирования, экономико-математических методов. Недостатки данного метода планирования связаны с высокими рисками, обусловленными ориентацией высшего руководства фирмы исключительно на будущие изменения. Стремление уменьшить риски путем увеличения точности прогнозов на основе использования современных методов прогнозирования в условиях недостаточной достоверности исходной информации далеко не всегда приводит к желаемым результатам.

Интерактивное планирование базируется на посылке возможности фирмы полностью контролировать свое будущее посредством созидательной деятельности персонала фирмы. Принцип участия в управлении, максимальной мобилизации творческих способностей персонала здесь является основополагающим при выработке плановых решений. Достоинством интерактивного планирования является всестороннее использование принципа участия в управлении, признание и ориентация на творческий процесс в планировании. Недостатки в определенной мере вытекают из достоинств и связаны, прежде всего, с преувеличением реальной возможности полного контроля будущего.

Для создания эффективной системы финансового планирования необходимо наличие в корпорации соответствующей технологии, позволяющей составлять обоснованные финансовые прогнозы, разрабатывать и реализовывать не только стратегические, но и оперативные планы финансовой деятельности на основе современных методов планирования, в том числе и метода бюджетирования. Под технологией финансового планирования, как правило, понимается последовательность выполнения операций по формированию и осуществлению финансовых планов.

Современные технологии финансового планирования опираются на большое количество разнообразных методов, процедур, правил, рекомендаций, регламентирующих процесс планирования и позволяющих получать, своевременно корректировать варианты планов, ориентированных на достижение соответствующих целей развития фирмы. Наряду с методами финансового планирования, рассмотренными ранее, существенное значение в технологии финансового планирования придается рекомендациям, процедурам, правилам. Рекомендации содержат возможные решения в области оперативного планирования и финансирования применительно к конкретным ситуациям, объектам. Процедуры предписывают действия, которые могут быть предприняты менеджерами в той или иной ситуации. Правила же точно указывают менеджерам их действия в конкретных ситуациях (правила существуют для того, чтобы ограничить свободу выбора для лиц, принимающих решения).

В современной технологии финансового планирования предполагается соблюдение определенной последовательности этапов, операций, установление конкретных ограничений и допущений применительно к условиям конкретной фирмы. Как процесс - финансовое планирование включает в себя следующие этапы:

1. самоидентификация финансового состояния фирмы;

2. стратегический анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает фирмы;

3. разработка общей финансовой стратегии, стратегических финансовых планов, исходя из генеральных целей ведения бизнеса;

4. определение оперативных целей и задач финансового планирования на конкретный период времени (месяц, квартал, полугодие, год и т.д.);

5. определение состава и содержания форматов операционных бюджетов и финансовых планов фирмы по горизонтам планирования;

6. разработка оперативных финансовых планов по горизонтам планирования;

7. осуществление (реализация) краткосрочного финансового планирования;

8. контроль и анализ выполнения финансовых планов.

Для средних и малых компаний процесс финансового планирования может быть упрощен. В частности, это относится к этапам разработки стратегических, а также долгосрочных финансовых планов. На этапе самоидентификации финансового состояния фирмы анализируются не только финансовые показатели деятельности компании за ряд лет, включая текущий период, но и, что не менее важно, рассматриваются нереализованные возможности, существующие резервы, потенциальные опасности обеспечения ликвидности и снижения рентабельности собственного, заемного капиталов, а также другие аспекты финансового состояния фирмы. На данном этапе важна реальная оценка финансовой деятельности фирмы за ряд лет и выявление проблем, прежде всего, финансовых, стоящих перед ней.

Стратегический анализ инвестиционных возможностей фирмы осуществляется не только в рамках классической концепции стратегического целеполагания, позиционирования и выбора, но и через призму принадлежности компании к определенной бизнес системе. Именно на этом этапе прорабатываются вопросы слияний и поглощений.

Следующий этап предполагает разработку общей финансовой стратегии и разработку стратегических планов по основным направлениям финансовой деятельности фирмы, которые могут включаться в бизнес-планы, если последние разрабатываются фирмой. Разработка финансовой стратегии является частью общей стратегии развития предприятия и, соответственно, должна согласовываться с целями выбранной стратегии. Можно выделить следующие этапы процесса формирования финансовой стратегии:

· определение периода осуществления стратегии;

· самоидентификация финансового состояния предприятия;

· определение стратегических целей финансовой деятельности предприятия;

· выработка финансовой политики;

· формирование системы мероприятий по обеспечению осуществления финансовой стратегии;

· оценка последствий реализации финансовой стратегии.

Последний этап разработки финансовой стратегии предполагает:

· оценку степени согласованности целей и направлений финансовой стратегии с общей стратегией развития предприятия;

· оценку согласованности финансовой стратегии с предполагаемыми изменениями во внешней среде;

· оценку возможности привлечения внешних финансовых ресурсов;

· оценку нефинансовых результатов реализации финансовой стратегии, в частности, оценку роста деловой репутации, уровня управляемости финансовой деятельностью, характер изменения самофинансирования развития корпораций и т д.

Важнейшей составляющей финансовой стратегии является выработка принципиальных вопросов в отношении способов и методов заимствований. Следует иметь в виду, что, как правило, свободных финансовых ресурсов для финансирования новых проектов бывает недостаточно. Когда же они имеются, то для финансовых менеджеров встает не менее важная проблема обоснования более высокой эффективности их использования по сравнению с заемными средствами. Ситуация, когда компания приносит своим собственникам меньший доход на свободные финансовые ресурсы, чем если бы они положили деньги на депозит или инвестировали бы в коммерческую недвижимость, встречается достаточно часто.

Этап определения оперативных целей и задач финансового планирования предполагает взаимоувязку целей, зачастую являющихся противоречивыми по горизонтам планирования. Прежде всего, речь идет о противоречивости планирования прибыли в долгосрочном и краткосрочном периодах. Например, цель роста прибыли в расчете на акцию зачастую будет препятствовать возможности финансирования предприятия за счет выпуска новых акций. Аналогично ряд целей деятельности предприятия может ограничивать количество денег для заимствования на кредитной основе. Если же денежные потоки отвечают и целям и ограничениям, и при этом удерживаются в разумных пределах (без излишка, так и недостатка финансовых ресурсов), то процесс финансового планирования, по существу, не вызывает проблем. Однако, подобная ситуация бывает крайне редко. Поэтому многие элементы денежных потоков при разработке финансовых планов должны удовлетворять определенным требованиям финансовой политики предприятия в части:

· оборотного капитала

· дивидендной политики

· налогообложения (налоговой политики)

· приобретения основных средств

· амортизационной политики

· инновационной политики.

Определение состава и содержания форматов как собственно финансового плана, так и непосредственно связанных с ним форматов операционных бюджетов в значительной мере предопределяется отраслевой принадлежностью фирмы и, как правило. каких-либо затруднений не вызывает.

На этапе разработки оперативных планов осуществляется взаимоувязка финансовых планов с планами операционной деятельности. Схематично она представлена на рис. 1.

Рисунок 1. Схема взаимоувязки финансовых планов с планами операционной деятельности.

В качестве самостоятельного этапа финансового планирования выделен этап осуществления краткосрочного финансового планирования. На этом этапе предусматривается разработка и постоянный мониторинг реализации платежного баланса (календаря), составляемого, как правило, на месяц с разбивкой по декадам, либо по неделям; валютного и кредитного планов. Платежный баланс, кассовый план целесообразно разрабатывать во всех компаниях, организациях независимо от размера, местонахождения и вида деятельности. Отсутствие их, как правило, приводит к неприятным "неожиданностям" временной недостаточности финансовых ресурсов для пополнения оборотных средств и возникновению проблем выполнения своих финансовых обязательств.

В качестве завершающего (условно, так как планирование представляет собой перманентный процесс) этапа выделяют контроль и анализ выполнения плана. О важности этого этапа свидетельствует тот факт, что в зависимости от характера выполнения финансового плана могут быть пересмотрены не только финансовые цели и задачи фирмы, но и целесообразность осуществления отдельных направлений ведения бизнеса. В процессе анализа выявляются просчеты в планировании, причины и следствия отклонений тех или иных показателей от запланированных и принимаются меры по устранению негативных фактов, тенденций.

Наряду с соблюдением последовательности выполнения отдельных этапов важное место в системе финансового планирования отводится установлению различного рода ограничений. Они изначально направляют финансовое планирование в определенное "русло", задают определенный "коридор" возможных финансовых решений. Все ограничения подразделяются по степени их значимости на различные группы (уровни). В качестве важнейших ограничителей (ограничителей первого уровня) выступают признаки банкротства фирмы и, прежде всего, признаки ее неплатежеспособности. Следующая группа ограничений проистекает из необходимости нахождения компромисса между доходностью, ликвидностью и риском. Очевидно, что каждая компания должна самостоятельно принимать решения по данному вопросу в зависимости от конкретной ситуации, сложившейся к моменту разработки финансового плана. Ограничения, позволяющие достичь данного компромисса, могут периодически пересматриваться, исходя из характера изменений внешней и внутренней среды ведения бизнеса. К третьей группе финансовых ограничений относят ограничения по источникам финансирования. Они сугубо индивидуальны для каждой фирмы и предопределяются достаточностью собственного капитала для развития бизнеса. Последняя группа ограничений необходима для разработки платежного календаря, планирования краткосрочных потребностей в денежных средствах, а также планирования источников покрытия временной недостаточности денежных средств.

Система финансовых ограничений должна быть соответствующим образом официально узаконена на уровне фирмы в виде положения, стандарта, методики и т.п., периодически корректироваться адекватно изменениям, происходящим во внешней и внутренней среде функционирования фирмы.

Система стратегического планирования как самостоятельное направление в науке и практике появилось в конце 60-х годов ХХ века. За более чем 40 летний период разработано большое количество методов и моделей стратегического анализа и планирования, а также специальных инструментов для принятия управленческих решений.

Однако, в конце 80-х годов ХХ столетия в западных странах отношение к стратегическому планированию несколько охладело. Виднейшие теоретики и основоположники классической теории стратегического управления такие как Генри Минцберг, Игорь Ансофф показали ограниченные возможности и недостатки существовавшей теории. В целом критические замечания, касающиеся классической теории, можно свести к следующим моментам:

А) в условиях неопределенности возможности предвидения весьма ограничены, особенно это стало очевидно с возрастанием неопределенности состояния глобальной финансовой системы;

Б) возможности организаций влиять на внешнюю среду уменьшаются;

В) существует разрыв в разработке и реализации стратегических планов. Он связан с тем, что лица, разрабатывающие планы и их реализующие, различны. Соответственно нарушается один из основополагающих принципов планирования, а именно, принцип участия, введенный в теорию управления Р. Акоффом, заключающийся в том, что процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает;

Г) стратегическое планирование опирается на формализованы методы и процедуры, в которых нет места ни интуиции, ни опыту, ни творчеству, что лежит в основе стратегического мышления.

В 80-е годы ХХ столетия в теории и практике деловой жизни усилилось значение гуманитарного (человеческого) фактора. Обезличенные же методы входят в противоречие с современными тенденциями в менеджменте.

Главные проблемы классической теории стратегического планирования связаны с:

· предположением о неизменности форм и методов ведения бизнеса. Это выводит вопрос реструктуризации бизнеса за рамки традиционной системы стратегического управления;

· привязка стратегии к текущему изменения внешней среды, а не к осуществляемой данной организацией бизнес функциям. Предполагается, что бизнес функция не претерпевает изменений.

В основе классической концепции стратегического целеполагания, позиционирования и выбора лежит тектоцентрическая парадигма управления, которая не может решать многие вопросы развития бизнеса. Бизнес, понимаемый как целенаправленная деятельности отдельных лиц, их групп на получение коммерческого эффекта, сегодня трудно воспринимать и рассматривать в рамках отдельно взятой компании какой бы крупной она ни была. В современной теории бизнеса организация рассматривается как элемент некой бизнес системы, развивающейся исходя из интересов отдельных групп.

Соответственно и стратегическое планирование в корпорациях следует рассматривать через призму развития бизнеса с тем, чтобы оно становилось планированием развития функциональной принадлежности организации к бизнес системе.

При таком подходе многие вопросы стратегической значимости рассматриваются в иной плоскости. В частности, конкуренция, как основа для развития бизнеса, отходит на второй план, а на первый план выходят вопросы интеграции конкретного бизнеса с бизнес системой в целом.

Наглядным примером вышесказанного являются действия российского Союза промышленников и предпринимателей по выработке совместных программ в различных областях общественной и экономической жизни России, которую они периодически озвучивают на встречах с Президентом РФ. Таким образом, в рамках бизнес системы многие аспекты классической теории стратегического управления требуют переосмысления.

Стратегическое планирование будем рассматривать как определенный образ действия организации в рамках соответствующей системы принципов, правил и приоритетов, «устанавливающих обстоятельства места, причины, способы и цели действия организации». Разработка такой системы составляет главное содержание процесса стратегического планирования.

Стратегический план включает в себя видение места организации в будущем, ее общие цели и выбранные стратегии действия. Составной частью стратегического плана является финансовая политика организации.

В стратегическом плане должна быть четко изложена цель. Важно, чтобы она была понятна лицам, которым собственно и адресуется. Стратегический план должен иметь письменное оформление.

Письменный документ может принимать различные формы в зависимости от того, кому он адресован. Например, если стратегический план написан для сотрудников собственной компании, он может содержать значительно меньше информации о рынках, о ситуации в компании и т.п., учитывая, что этой информацией (как правило, разноречивой) сотрудники компании итак обладают.

Если же стратегический план подготовлен для получения долгосрочного кредита или привлечения конкретных типов инвесторов, то он должен содержать подробную информацию, которая заинтересует, прежде всего, банкиров и соответствующих инвесторов. В частности, банкиров будут интересовать платежеспособность предприятия, движения денежных потоков на том или ином отрезке времени. Инвесторов же будут интересовать в большей мере вопросы финансовой устойчивости, рынки сбыта и другие прогнозные оценки, влияющие в долгосрочной перспективе на стоимость бизнеса. Другими словами, прежде, чем писать план, необходимо определиться с тем, как и кем он будет использоваться.

Система стратегического финансового планирования должна базироваться и на финансовой стратегии ведения бизнеса. Приоритетное значение в ней имеют вопросы разработки методов проектирования будущих финансовых потребностей компании, исходя из целей функционирования бизнеса, а также учета противоречивых целей деятельности организации.

Процесс обоснования потребности в будущих финансовых ресурсах целесообразно осуществлять по двум направлениям.

Первое направление связано с прогнозом объема операционной прибыли (прибыли от основной деятельности), притока капитала от реализации активов и величины амортизационных отчислений.

Второе направление связано с прогнозированием денежных потоков, попадающих под непосредственную ответственность финансовых менеджеров. Это относится к выплатам, связанным:

· с созданием необходимого уровня запасов товаров и материалов;

· с процентами к уплате;

· с размерами дивидендов;

· с размерами налоговых платежей;

· с платежами и поступлениями, связанными с изменений кредиторской и дебиторской задолженности;

· с получением доходов от финансовой деятельности.

Исходя из вышеизложенного, необходимо разрабатывать два вида стратегического финансового плана. Первый документ - это баланс по основному капиталу для каждого периода стратегического плана. При этом важно устанавливать условные приоритеты для отдельных видов активов, а также источников финансирования. В этом документе целесообразно рассчитывать альтернативные варианты, которые компания в состоянии осуществить не только исходя из собственных финансовых ресурсов, но и за счет привлечения заемных средств.

Вторым видом финансового плана является баланс оборотных средств на тот же период, исходя из объема финансовых ресурсов, которые станут доступными для предприятия, в соответствии с его потребностями. При разработке этого документа следует учитывать многие финансовые риски, которые влияют на уровень прибыли, доступность капитала и т.п. Если анализ рисков показывает, например, что надежность будущих прибылей составляет 65-70%, то вероятно предпочтительнее основывать текущее планирование на несколько меньших оценках денежных потоков, чем полагаться на источник средств, который в реальности может оказаться недоступным.

Баланс оборотных средств на ежегодной основе может быть только частичным индикатором потребности предприятия в капитале и его доступности. Следует иметь в виду, что для большинства видов бизнеса характерны сезонные колебания. Недоучет этого фактора зачастую приводит к недооценке потребности в капитале в определенные промежутки времени, что порождает проблемы текущей ликвидности предприятий.

Оценки потребности в капитале компании целесообразно осуществлять также по двум его видам. Первое - это оценка минимальной потребности в капитале (по минимальным размерам) (основной капитал бизнеса + объем оборотных средств, требуемый для поддержания деятельности предприятия в течение периода наименьшей активности). Второе - это оценка потребности в дополнительном оборотном капитале, требуемом для нормального финансирования деятельности предприятия, а также в пиковые периоды.

Чем больше величина колебаний в объемах деятельности предприятия, тем больше будет разрыв между его первым и вторым видами планов.

Стратегический финансовый план не имеет определенных форматов, но желательно, чтобы он содержал, по крайней мере, следующую информацию:

· допущения, на которых строится план;

· оценка расхождений в прибыльности;

· оценка потребности в финансовых ресурсах;

· анализ финансовых рисков;

· источники финансирования и их возможные объемы;

· набор мероприятий по его реализации.

Важной задачей является оценка возможных расхождений в прибыльности (пессимистические и оптимистические оценки). В случае существенного расхождения между целевой нормой прибыли и возможным результатом текущих операций важно изыскать дополнительные резервы прибыли из различных доступных предприятию альтернатив развития. Однако нужно иметь в виду, что сделать это не всегда возможно.

Оперативное финансовое планирование включает в себя долго-, средне- и краткосрочное планирование. Различие между ними состоит не только в горизонтах планирования, но и в объектах, целях, задачах. Если главными целями долгосрочного планирования являются создание рациональной структуры активов и источников их финансирования, выработка эффективной инвестиционной программы и выход на заданные параметры прибыли, то основными целями краткосрочного финансового планирования являются обеспечение платежеспособности и сведение к минимуму расходов на финансирование. В качестве основных целей среднесрочного планирования выступают обеспечение ликвидности и прибыльности работы компании в целом.

В качестве объектов долгосрочного финансового планирования выступают инвестиции и источники их финансирования; состав, структура активов и источники их формирования; состав, структура, источники доходов и расходов. В качестве главного объекта краткосрочного финансового планирования выступает движение денежных потоков, а в качестве объектов среднесрочного финансового планирования выступают как состав, структура активов и источников их формирования, так и источники доходов, расходов, а также прогнозные оценки денежных потоков.

Соответственно, планирование инвестиций, источников их финансирования, а также состава, структуры имущества и капитала фирмы может относиться и к долгосрочному, и к среднесрочному планированию. Различные горизонты планирования предполагают использование соответствующих методов прогноза значений отдельных показателей, а также различные форматы самих планов.

В теории, на практике разработаны и применяются множество систем финансового планирования, основанных на разнообразных моделях. Это и модели для компаний с функциональной структурой управления; модели для концернов с дивизиональной организационной структурой; модели финансового планирования для отдельных инвестиционных проектов; локальные системы финансового планирования, ориентированные на решение задач управления ликвидностью и прибылью; интегрированные системы финансового планирования, ориентированные на достижение заданных финансовых результатов; модели внешнего и внутреннего финансового планирования и т.п.

Внешнее и внутреннее финансовое планирование ориентированы на разные группы пользователей. Внешнее финансовое планирование ориентировано на инвесторов, партнеров по бизнесу, кредиторов, налоговые органы и т.д., т.е. лиц, являющихся внешними по отношению к компании. Соответственно, результаты внешнего финансового планирования предназначены для открытой публикации с тем, чтобы заинтересованные лица могли получить достоверную информацию о финансовом положении компании. Следует иметь в виду, что стоимостные оценки различных аспектов финансовой деятельности компании в системе внешнего финансового планирования зачастую приукрашиваются. Другими словами, компании представляют себя, как правило, в более выигрышном свете, исходя из собственных представлений об их инвестиционной привлекательности и финансовой устойчивости.

Внутреннее финансовое планирование, как правило, строится на консервативных принципах. Оно должно учитывать особенности системы управленческого учета в компании с тем, чтобы упростить в дальнейшем контроль и анализ результатов ее деятельности.

Как внешнее, так и внутреннее финансовое планирование включает в себя два крупных блока (раздела):

· планирование прибыли и баланса;

· планирование ликвидности и платежеспособности.

Указанные разделы планирования могут реализовываться как в автономном режиме, так и в единой интегрированной системе операционного и финансового планирования. В обоих случаях осуществление расчетов плановых показателей базируется на определенных моделях - прежде всего, дескриптивных моделях, которые трансформируются в модели принятия решения при определении целевых функций; а также в аналитических моделях принятия решений, основанных, преимущественно, на методах линейного программирования.

В интегрированной системе внутрифирменного планирования начальным этапом финансового планирования является планирование прибыли от реализации продукции (операционной прибыли). Оно базируется как на показателях стратегических целей ведения бизнеса, так и на текущих планах основной (операционной) деятельности. Показатели прибыли от реализации имеют исключительное значение с точки зрения оценки монетарных целей компании в предстоящем периоде. Если планируемые размеры прибыли не позволяют компании достичь поставленных целей, то, как правило, осуществляется переосмысление планов производства и реализации продукции предприятия.

Результаты планирования прибыли предназначены как для внутреннего, так и для внешнего пользования. Соответственно, и степень детализации показателей, содержащихся в соответствующих планах, будет различной.

Для внешних пользователей кроме показателей прибыли до налогообложения, чистой прибыли важны также сведения о планируемом распределении чистой прибыли (прежде всего, сведений о планируемых размерах дивидендов, объемов реинвестирования и т.п.). Как известно, в корпоративных организациях эти вопросы решаются собственниками после окончания финансового года. Однако, это не означает, что компании не должны информировать о предполагаемом распределении прибыли. Прогнозные планы распределения чистой прибыли, в определенном смысле, созвучны с договорами о намерениях, т.е. они содержат сведения, которые могут быть с высокой долей вероятности реализованы на практике.

Дата добавления: 2015-10-31