Разработка структуры управления организацией

В рамках курсового проектирования предполагается, что в целом имеется крупная многопрофильная компания (описание бизнеса в варианте задания – лишь одно из направлений ее деятельности), о которой известны ее основные подразделения, выполняемые функции и их трудоемкость. По этой информации требуется воссоздать орг. структуру управления компании с указанием численного состава подразделений.

Струк­тура управления является той организационной фор­мой, в рамках которой осуществляется процесс управ­ления. Известный подход к проектированию был предложен Альфредом Чандлером. Он проанализировал, как на протяжении ряда лет изменялись организационные структуры таких фирм, как «Дюпон», «Дженерал Моторс», «Стандарт Ойл оф Нью-Джерси» и «Сирс». Наблюдая за тем, как эти изменения соотносились с изменениями стратегий и целей организации, Чандлер сформулировал свой ставший знаменитым принцип: «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Согласно классической теории организации структура организации должна разрабатываться сверху вниз. В рамках этого подхода начинают с анализа миссии организации, на основе которой формулируют стратегические цели, затем эти цели декомпозируют на локальные подцели, наконец добираются до функций и т.д. И это только начало подхода. Как видно, процесс продвижения к целевой орструктуре получается чрезвычайно длительным.

Ниже мы рассмотрим подход, который можно было бы назвать «снизу вверх». Подход реализуется в несколько этапов.

1. Исходя из особенностей конкретного бизнеса, формулируется перечень функций, например, конкретизацией, удалением или сокращением перечня, который рассматривается ниже. С помощью экспертов или на основе известной информации об организациях, занимающихся подобным бизнесом, формируются оценки трудоемкости выполнения этих функций.

2. Исходя из особенностей кокретного бизнеса, выбирается перечень подразделений организации (например, на основе перечня, который рассматривается ниже).

3. Функции предприятия разносятся по подразделениям из составленного перечня. На основе суммарной трудоемкости функций подразделений определяется их численность.

4. Исходя из особенностей бизнеса выбирается оргструктура управления.

5. Выполняется проверка соблюдения норм управляемости для всех руководителей организации. При превышении вводятся дополнительные уровни в иерархии управления.

Рассмотрим подробнее, как это осуществляется.

1. Существенной особенностью современной структуры управленческого аппарата крупных фирм является отделение стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями управления[3]:

· высший (стратегический) уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений, реализуется высшим руководством (top management) – Советом директоров (Наблюдательный совет) и правлением;

· средний уровень (уровень управления, менеджмента) призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений, он реализуется менеджерами среднего звена;

· низший (операционный) уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли. На операционном уровне менеджеры-операционисты контролируют все элементарные действия и транзакции внутри организации, такие как продажи, денежные поступления, депозиты, платежные ведомости, кредитные истории и поступления сырья в производство.

Кроме деления на уровни в системах организационного управления присутствует функциональное деление.

Перечислим коротко задачи, решаемые на стратегическом уровне, соотнеся их с соответствующими функциональными областями.

На стратегическом уровне в части сбыта и маркетинга отслеживается конъюнктура рынка, прогнози­руются ее изменения, планируется создание новых товаров и услуг, а также проводится постоянный мониторинг деятельности компаний-конкурентов.

На стратегическом уровне в части производства принимаются решения о размещении производственных мощностей, планируются размещения новых заводов и оценивается перспективность капиталовложений в новые технологии производства.

На стратегическом уровне в части финансов осуществляется прогнозирование финансо­вого состояния фирмы на длительные сроки, долговременное планирование прибыли.

На стратегическом уровне в части кадров осуществляется долгосрочное планирование потребностей в рабочей силе на уровне организации.

На управленческом уровне в части сбыта и маркетинга проводятся рекламные кампа­нии и кампании по продвижению новых товаров, а также принимаются решения по ценовой политике.

На управленческом уровне в части финансов контролируются финансовые ресурсы организации.

На управленческом уровне в части производства осуществляется мониторинг и анализ производственных затрат и ресур­сов.

На управлен­ческом уровне в части кадров менеджеры проводят мониторинг и анализ най­ма, размещения и оплаты труда сотрудников.

На операционном уровне в части финансов менеджерами-операционистами отслеживаются потоки денежных средств путем мониторинга всех финансовых транзакций, таких как чеки, платежи поставщикам, доходы от реализации ценных бумаг и другие денежные операции, анализируются характеристики реализа­ции и оценивается эффективность работы продавцов.

На операционном уровне в части сбыта и маркетинга осуществляется поиск пер­спективных заказчиков и установление связей с ними, проводится мониторинг продаж, обработки заказов и поддержки потребителей товара.

На операционном уровне в части кадров отслеживается найм и размещение сотрудников.

Дополненный перечень функций приведен ниже в табл. 4.

Таблица 4.

Функция
Определение потребности населения в производстве продукции и услугах предприятия
Разработка и спецификация параметров новой продукции
Освоение рынка
Распределение и доставка продукции потребителям
Контроль за изменением вкуса и спроса потребителей
Сбор и обработка информации о товаре
Рекламирование фирмы и её продукции, принятие решений по ценовой политике
Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов (информационная и техническая поддержка)
Приёмка товаров, сырья, материалов
Превращение входных ресурсов в конечный продукт
Контроль качества, упаковки, технического обслуживания оборудования
Размещение готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара
Поиск новых видов продукции и услуг взамен устаревших и планирование создания новых товаров и услуг
Введение новшеств и модернизация всех сфер деятельности предприятия
Найм и увольнение работников
Обучение и продвижение работников предприятия
Организация оплаты труда на предприятии
Планирование деятельности предприятия
Составление бюджета предприятия
Составление бюджета по подразделениям предприятия
Составление балансовых отчётов о работе предприятия
Контроль за движением и использованием ресурсов
Анализ проблем деятельности предприятия
Разработка целей управления подразделениями
Составление планов достижения поставленных целей
Оценка результатов работы руководителей подразделений
Координация работы предприятия
Определение круга полномочий и обязанностей руководителей
Разработка стратегии функционирования предприятия
Контроль за достижением поставленных целей
Информационное обеспечение предприятия
Юридические консультации
Соблюдение правил техники безопасности и охраны труда на предприятии
Мониторинг деятельности компаний-конкурентов
Принятие решений и планирование размещения новых мощностей
Оценка перспективности капитальных вложений в новые технологии
Прогнозирование финансового состояния фирмы на длительные сроки, долговременное планирование прибыли
Долгосрочное планирование потребностей в рабочей силе на уровне компании
Контроль финансовых ресурсов
Мониторинг и анализ производственных затрат и ресурсов
Мониторинг и анализ найма, размещения и оплаты труда сотрудников
Мониторинг финансовых транзакций

Этот перечень функций конкретизируется и дополняется под конкретный бизнес. Полученный список функций разносится по подразделениям (см. ниже).

2. На основе функционального деления формируется список подразделений. Наименование и число таких подразделений зависит от бизнеса и предпочтений тех, кто участвует в проектировании структуры предприятия. В принципе, самый общий перечень соответствует типам деятельности, приведенным в п. 3.2 курса лекций. Однако, в зависимости от бизнеса, отдельные типы деятельности могут быть вырождены, например, техническая деятельность, если речь идет о торговой организации. Они могут разделяться, например, отдельно снабжение, сбыт и маркетинг, или объединяться, например, планово-финансовая деятельность. Тем не менее, чтобы изложение было более предметным, приведем следующий перечень:

· отдел продаж и маркетинга,

· производство (цеха),

· материально-техническое снабжение,

· технический контроль и обслуживание оборудования,

· научно-техническая подготовка производства,

· расчетный отдел,

· планово - экономическое подразделение,

· администрация,

· информационно-вычислительный центр (ИВЦ),

· юридическое подразделение,

· подразделение технической безопасности,

· бухгалтерия,

· ОК.

Основным структурным подразделением в аппарате управления предприятий является отдел. Для отдела минимальная численность (как правило) составляет 10 человек, для бюро - 7 человек. При меньшей численности работников самостоятельные структурные подразделения не создаются, рекомендуется назначать старших и специалистов.

Заместители руководителей структурных подразделений вводятся, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.

Положения о подразделениях управления и должностные инструкции. В о многом эффективность управления фирмой зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Поэтому скелет управления - его организационная структура, должен обрастать "мускулатурой управления". Этому способствуют следующие нормативные документы:

· положения об отделах и службах,

· должностные инструкции.

Сложилась следующая структура положения об отделе (службе):

· общие положения,

· задачи,

· структура,

· функции,

· права,

· взаимоотношения с другими подразделениями,

· ответственность.

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:

· общую часть,

· основные задачи и обязанности,

· права,

· ответственность работника.

Часто должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

3. Функции предприятия разносятся по подразделениям из составленного перечня. На основе суммарной трудоемкости функций подразделений определяется их численность.

Рассмотрим расчет числа сотрудников на основе норм времени.

Производственный персонал. Расчет производится по формуле:

(1)

где Т_н - время необходимое для выполнения производственной программы; Т_пол - полезный фонд рабочего времени одного работника; К_п - коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в районе 10% или 1,1).

(2)

где n - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе; Ni - количество изделий i-ой номенклатурной позиции; Ti – норматив времени выполнения процесса изготовления изделия в рамках i-ой номенклатурной позиции; Tн.пр.i - время на не завершенное производство по i-ой продукции; Ni*Ti+Nн.пр.i – трудоемкость по i-й номенклатурной группе; Кв - коэффициент выполнения норм времени (уровень производительности)

(3)

Т тех - время изготовления детали по технологии; Т ф - фактически затраченное время на изготовление деталей, обычно задается уровень Кв=105%-110%.

Административно-управленческий персонал. Расчет производится по формуле Розенкранца:

(4)

где n - количество видов управленческих работ; m_i- среднее количество организационных действий выполняемых в рамках i вида организационно-управленческих работ; Кнрв - коэффициент необходимого распределения времени = Кдр*Ко*Кп; Кдр - коэффициент учитывающий дополнительное время на работы не учтенные заранее (обычно: 1,2<Кдр<1,4); Ко - коэффициент затрат на отдых в течении дня, чаше всего = 1,12; Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную; tр- время на различные работы, которые невозможно учесть в плановых расчетах.

В полном виде формула применяется для проверки загрузки конкретного подразделения, для этого вычисляется Кфрв - коэффициент фактического распределения времени:

(5)

где Q_n – имеющееся количество сотрудников подразделения. Если, например, вычисленное по формуле (4) значение Ч, превышает Q_n, то подразделение перегружено работой, если меньше – то недогружено. Из формулы (4) можно найти численность подразделения, соответствующую 100% - й загрузке (как решение квадратного уравнения):

(6)

Формула Розенкранца, применяемая для плановых расчетов, имеет усеченный вид:

(7)

4. Считается целесообразным использование линейно-функциональной структуры управления на предприятиях с ограниченной номенклатурой продукции, работающих в стабильных внешних условиях. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.

На предприятиях с многономенклатурным производством, вынужденных приспосабливаться к частым изменениям запросов покупателей, в рамках бюрократической модели более подходящей является дивизионная организационная структура, при которой деление на элементы и блоки осуществляется по видам товаров или услуг, группам покупателей или регионам. Соответственно выделяют:

· продуктовую структуру;

· организационную структуру, ориентированную на потребителя;

· региональную организационную структуру.

При создании продуктовой организационной структуры назначается руководитель, ответственный за производство и сбыт конкретного вида продукции. Предприятия с такой структурой способны быстро реагировать на изменения условий покупательского спроса, технологии и конкуренции. Координация работ улучшается за счет того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека.

При организационной структуре, ориентированной на потребителя, все подразделения концентрируются вокруг определенных групп потребителей. Такие организационные структуры характерны для торговых фирм, коммерческих банков, других финансово-кредитных учреждений.

Предприятия с большим территориальным разбросом своих подразделений имеют региональную организационную структуру. Примером предприятий с такой структурой могут быть крупные фирмы, имеющие сбытовые подразделения на территории своей страны и на территориях других государств.

Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие в аэрокосмической промышленности, для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств. При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию. Они применяются на предприятиях судо- и самолетостроения, в строительстве.

5. Для определения количества руководителей различных уровней, осуществляющих как общее, так и функциональное руководство, применяются нормативы управляемости. Еще Файоль и Урвик выступали за строгое соблюдение верхнего предела числа подчиненных у одного руководителя. Урвик, консультант по управлению, утверждал, что «идеальное число подчиненных у всех высших руководителей... должно быть равно четырем...», хотя «на самом нижнем уровне организации, на который делегируется ответственность за выполнение конкретных задач, а не за руководство, это число может составить восемь или двенадцать». Это положение приобрело известность как принцип диапазона контроля.

Примечание 5. В курсовом проекте рекомендуется для высшего уровня руководства (администрация и начальники функциональных подразделений и производства) использовать норму управляемости 6, а ниже – 12.

Дата добавления: 2015-10-30