Системы управления и оценки результатов

© 1990 PRISM, a research service of CSC Index and Hammer and Company. All rights reserved.

трудовые задания и структуру. Способы осуществления работы определяют природу трудовых заданий и то, как люди, выполняющие эти задания, сгруппированы и органи­зованы. Фрагментированные процессы, столь характерные для традиционных компаний, обусловливают узкую специа­лизацию трудовых заданий и организаций, основанных на функциональных отделах. Интегрированные процессы по­рождают многомерные трудовые задания, выполнение кото­рых лучше всего может быть организовано посредством процессных команд.

Аналогично люди, выполняющие многомерные трудовые задания и организованные в команды, должны наниматься, оцениваться оплачиваться посредством надлежащих управ­ленческих систем. Другими словами, трудовые задания и структуры, сами определяемые характером процессов, в свою очередь, приводят нас к третьему элементу алмазной модели —- типу управленческих систем, которые должна иметь компания.

Системы управления, т.е. то, как усилия людей оплачи­ваются, по каким критериям оцениваются результаты их работы и т.д., являются главными факторами, определяю­щими ценности и убеждения работников, они и составляют четвертый элемент алмазной модели. Под ценностями и убеждениями мы понимаем проблемы и заботы, которые люди, работающие в данной организации, считают важными и которым уделяют значительное внимание.

Наконец, царящие в организации ценности и убеждения должны поддерживать функционирование ее процессов в том виде, в котором они спроектированы. Например, процесс выполнения заказов, спроектированный как действующий быстро и точно, не станет таковым, если люди, осущест­вляющие его, не считают важными скорость и точность. Здесь мы возвращаемся на вершину нашего алмаза. Мы вновь утверждаем, что в реинжениринге недостаточно перепроектировать лишь сами процессы. Все четыре элемента алмазной модели системы внутрифирменного управления должны соответствовать друг другу, иначе у компании будут изъяны в работе и она деформируется.

По сути каждая компания, даже представляющая собой традиционную организацию, имеет алмазную модель системы внутрифирменного управления. Реинжениринг может пони­маться как процесс замены алмазной модели, утратившей свой блеск и великолепие, на новую.

В реинжениринге имеется составляющая,» которой мы упоминали, но которую пока еще не обсуждали. Речь идет о роли, которую в нем играют информационные технологии. Данная роль существенна, и в следующей главе объясняется, почему это так.

ГЛАВА 5

КОНСТРУКТИВНАЯ РОЛЬ

ИНФОРМАЦИОННЫХ

ТЕХНОЛОГИЙ

Компания, которая не в состоянии изменить свои взгляды на информационные технологии, не может осуществить реинжениринг. Компания, не отличающая информационные технологии от автоматизации, также не может осуществить реинжениринг. Компания, которая сначала ищет проблемы, а затем технологические решения, не может осуществить реинжениринг.

Информационные технологии играют определяющую роль в реинжениринге бизнеса, но их возможности легко непра­вильно истолковать. Современные передовые информацион­ные технологии являются неотъемлемой частью любого реинженирингового мероприятия, существенным конструк­тивным фактором его успеха, как мы определили это в главе 2, поскольку они позволяют проводить реинжениринг бизнес-процессов. Но, перефразируя распространенное суж­дение о соотношении размера госбюджетных ресурсов и эффективности правительства, можно сказать, что простое выделение компьютеров для решения деловой проблемы не приводит к реинженирингу породившего ее процесса. В действительности неправильное использование информаци­онных технологий может срывать реинжениринг, усиливая

как старые способы мышления, так и прежние стереотипы поведения.

Рассмотрим, чего можно было бы достичь путем приме­нения компьютеров при решении проблем в трех компани­ях — «ИБМ Кредит», «Форд» и «Кодак», чьи попытки реинжениринга мы анализировали в главе 2.

«ИБМ Кредит», пытаясь ускорить мучительно медленное прохождение через ее структуры заявок на кредиты, могла объединить на базе компьютерной сети специалистов пяти различных отделов, работавших обособленно. Подобная сис­тема могла ускорить старый процесс за счет исключения времени на передачу бумаг из офиса одного функционального специалиста в офис другого. Однако это не искоренило бы очередей на обработку форм, возникающих при их поступ­лении в каждый из отделов. Компьютеризация процесса позволила бы повысить производительность всего на 10%, тогда как реинжениринг процесса дал более чем 90-процент­ный рост производительности.

«Форд» также мог бы попросту компьютеризировать процесс платежей своим поставщикам. Руководство компании подсчитало, что таким путем можно отказаться от 20% из 500 рабочих мест в отделе по работе со счетами поставщиков. Вместо этого путем реинжениринга процесса здесь удалось сократить численность работников на 80%.

«Кодак» мог бы, за счет внедрения самых современных рабочих станций автоматизированного проектирования, со­кратить на несколько дней время разработки новой продук­ции и оборудования для ее производства. Однако подобным способом не удалось бы добиться 50-процентного сокращения общего времени разработки продукции, что было достигнуто путем реинжениринга процесса.

Дата добавления: 2015-10-30