Модели управления идеями

1. Система предложений.

2. Команды непрерывного совершенствования.

3. Политика открытых дверей.

4. Новые венчурные команды.

5. Инкубатор идей.

6. Выдвижение идей и реализация их в масштабах всей организации.

7. Инновационные команды.

8. «Катализатор инноваций».

Одной такой банки более чем достаточно для 13 пассажиров в салоне первого класса. Однако даже когда салон был практически пуст, Крайдел и ее коллегам все равно приходилось открывать эти большие банки, каждая из которых обходилась авиакомпании в 250 дол.; при этом значительная часть их содержимого не расходовалась и выбрасы­валась. Идея Крайдел заключалась в том, что нужно поставлять икру в банках меньшего размера, тогда при неполной загрузке пассажиров меньшее количество икры будет попадать в отходы.

Это соображение Крайдел в письменном виде представила ком­пании в рамках программы предложений, и в скором времени идея была внедрена. В результате авиакомпания снизила ежегодные рас­ходы на икру на 567 тыс. дол., а Крайдел получила премию в размере 50 тыс. дол. Сотрудники в шутку прозвали Кэтрин Коро­левой икры⁴.

Компания American Airlines — лишь одна из 6000 организаций в США, в которой действуют аналогичные программы. Идеи, по­добные той, что возникла у Крайдел, позволяют компаниям еже­годно экономить около 2 млрд, или в среднем 6224 дол. на каж­дом внедренном предложении. Программы вовлечения работников (как их еще называют), прежде традиционно популярные среди компаний-производителей, теперь взяты на вооружение предприя­тиями сферы услуг и государственными учреждениями.

Тем не менее многие компании отказались от использования систем предложений как от пережитков прошлого. Однако есть и такие, где подобные программы возрождают. «Системы, которые появляются сегодня, компьютеризированы, профессионально управ­ляются и имеют реальные стимулы, — заявил Джон Холланд, бывший президент Ассоциации по вовлечению персонала (Employee Involvement Association, EIA). — Нынешние работники более об­разованны, чем раньше, и руководители компаний понимают, что люди „на передовой" часто знают больше о том, что происходит на самом деле» ⁵.

Программы предложений дают работникам компаний организо­ванную систему, для того чтобы они могли представить свои идеи на рассмотрение беспристрастного совета, члены которого примут или отклонят их в зависимости от критериев, установленных ру­ководством. Рациональное обоснование существования такой сис­темы в том, что работники зачастую лучше видят, где что-то мо­жет быть усовершенствовано; это справедливо для любой облас­ти — от норм здравоохранения и правил техники безопасности до конструкций торговых автоматов. Чаще всего основное внимание уделяется новым способам сокращения издержек.

Обычно подобные программы предусматривают денежные воз­награждения для тех, чьи предложения были одобрены. По дан­ным EIA (Фэйрфакс, штат Вирджиния), в прошлом году авторы усовершенствований получили 165 млн дол. наличными. Правда, иногда работники получают очки, которые можно обменять на то­вары. Размер стандартного вознаграждения составляет 10% от сум­мы, сэкономленной в течение первого года внедрения новой идеи. Многие компании платят номинальное вознаграждение за успеш­ные идеи, отдачу от внедрения которых невозможно подсчитать. Обычно руководители исключаются из таких программ, хотя не­которые компании все же премируют их, если один из их подчи­ненных вносит дельное рацпредложение.

Программа предложений компании American Airlines

В рамках программы предложений American Airlines под названи­ем «IcleAAs» свои идеи могут представить бортпроводники, меха­ники и еще 85 тыс. работников компании (кроме руководителей). Всего поступает 17 тыс. предложений в год, из них 8000 рас­сматриваются серьезно, а 25% этих идей претворяются в жизнь. В штаб-квартире авиакомпании в Далласе предложения обраба­тывают 47 штатных сотрудников, которые следят за тем, чтобы самые лучшие идеи были внедрены. В прошлом году программа «IdeAAs» позволила авиакомпании сэкономить 36 млн дол.

Алан Робинсон и Сэм Стерн в книге «Corporate Creativity: How Innovation and Improvement Actually Happen» («Корпоративное творчество: как в действительности возникают инновации и усовер­шенствования») подробно проанализировали программу предложе­ний компании American Airlines. Они обнаружили, что основным поставщиком изменений в «IdeAAs» всегда были рабочие из сфе­ры техобслуживания; экономия от внедрения их идей составляет 47% от общей суммы сэкономленных благодаря этой системе средств. Вознаграждение некоторых механиков за их предложения дости­гает 100 тыс. дол.

Из беседы с одним особенно предприимчивым дуэтом, действо­вавшим в рамках программы предложений компании American Air­lines, исследователи узнали об их гениальном методе поиска эко­номичных идей. Один из новаторов, который работал в бухгалте­рии, время от времени проверял затраты на техобслуживание с целью определения самых дорогостоящих запчастей, использовав­шихся в больших количествах. Найдя какую-либо подходящую деталь, он сообщал об этом своему товарищу — ведущему меха­нику по обслуживанию крупных реактивных самолетов. Второй но­ватор вынимал указанные детали из самолета и проверял их на наличие признаков износа или повреждений. Затем изобретатель­ный дуэт вносил рационализаторские предложения по продлению срока службы этих деталей. Если механик чувствовал, что деталь слишком дорогая, то дуэт занимался поиском более дешевой аль­тернативы.

«Работа этой команды является именно тем, за что платят в рамках „IdeAAs"», — констатируют Робинсон и Стерн. Несмотря на то что такое рвение к сокращению затрат в итоге приносит авиа­компании пользу, по мнению этих экспертов, оно представляет собой и гигантскую упущенную возможность: дополнительную по­тенциальную изобретательность работников, которую могла бы, но не реализовала компания American Airlines.

«Многие идеи остаются невысказанными, поскольку люди не уверены, что их соображения помогут сократить расходы, или не ве­рят, что экономию от их реализации можно измерять. Это недо­статок всех подобных программ, основанных на денежном возна­граждении за идеи, приносящие экономию, — отмечают авторы книги и приходят к выводу: — Чем больше компания фокусиру­ется на сокращении расходов, тем меньше вероятность внедрения идей, экономическая польза которых проявляется не сразу».

Ограничения системы предложений

Программы предложений существуют уже по меньшей мере 100 лет. Они доказали, что отдельные новаторы время от времени вносят рационализаторские предложения, которые позволяют компаниям сократить расходы, увеличить производительность, повысить безо­пасность и улучшить условия труда. Поскольку эти программы долгие годы применяли большое число компаний, их эффективность многократно подтверждена. Чтобы внедрить такую систему у себя, вы просто должны найти компании, в которых она уже используется, и учиться на их обширном опыте.

Ограничениями этой модели управления идеями являются низ­кий уровень участия работников, требования к руководителям в отношении управления идеями и тот факт, что большинство ра­ботников ищет лишь идеи, позволяющие сэкономить денежные средства.

Большая часть таких программ не предназначена для стимули­рования новых подходов к увеличению прибыли. Как правило, эти программы олицетворяют функциональные ограничения, культур­ные ценности и предрассудки, свойственные организациям с тра­диционными формами управления, суть которых сводится к тому, что рационализаторские предложения, касающиеся продукции и услуг, являются исключительной прерогативой специальных отде­лов, а работники «на переднем крае» не обязаны думать о росте компании и сокращении расходов.

Именно из-за этих недостатков традиционные программы пред­ложений не пользуются особой популярностью среди большинства участников инновационного движения. Подобные обобщения могут привести к недооценке потенциала этой модели и положительного опыта тысяч рационализаторов, получивших признание за свою изо­бретательность. Это также несправедливо по отношению к тем ор­ганизациям, в которых программы предложений используют не только для рассмотрения идей, позволяющих сократить расходы.

Модель 2: команды непрерывного совершенствования

Как и программы предложений, команды непрерывного совершен­ствования ориентированы преимущественно на сокращение расхо­дов. Однако диапазон интересов этой модели не ограничивается только экономией и включает, например, совершенствование про­дукции, безопасность, улучшение условий труда и предложения по повышению качества. Кроме того, в отличие от программ предло­жений, фокусирующихся на мотивации идей отдельных новаторов, модель непрерывного совершенствования опирается на коллектив­ное творчество. Эти коллективы иногда называют «кайзен-коман-ды» (kaizen — японское слово, означающее непрерывное совершен­ствование). В основном они сфокусированы на приростных, а не существенных инновациях или прорывах. Тем не менее, когда эти, на первый взгляд небольшие, постоянные усовершенствования, произведенные рядовыми работниками фирмы, складываются вмес­те, их итоговый эффект может оказаться значительным.

Программа компании Dana Corporation

В числе компаний, где на вооружение принята модель непрерывно­го совершенствования, — располагающаяся в Толидо (штат Огайо) Dana Corporation, один из крупнейших в мире независимых по­ставщиков запасных частей для автотранспорта⁶. Компания с обо­ротом 16 млрд дол. имеет 320 предприятий в 33 странах мира, на которых трудятся более 82 тыс. работников.

Джозеф М. Мальочетти, бывший президент и председатель прав­ления Dana Corporation, утверждал, что каждый работник его ком­пании ежемесячно вносит по два рацпредложения и Dana стремится внедрять до 80% новых идей. Эти идеи, возникающие в результа­те коллективного мозгового штурма на уровне завода (более 2 млн рационализаторских предложений в год), позволяют улучшить ка­чество, производительность, безопасность труда и эффективность. Приведем несколько примеров.

• Один рабочий на заводе компании Dana в Бразилии настолько серьезно воспринял идею непрерывного совершенствования, что ежедневно вносил в среднем по два рацпредложения.

• Рабочие на заводе в Колумбии (штат Миссури) внесли целый ряд рацпредложений, которые позволили существенно усовер­шенствовать процесс сборки задней оси для автомобиля «Isuzu Rodeo».

• На заводе в Элизабеттауне (штат Кентукки) рабочие предло­жили незначительно изменить технологический процесс, внед­рив автоматическую загрузку стальных листов в формовочный пресс. Эта идея позволила перераспределить труд шести ра­бочих и обеспечить более быструю доставку продукции потре­бителю.

• Рабочий сборочного цеха одного из заводов компании Dana предложил установить напротив своего рабочего места два ве­лосипедных зеркала, чтобы он мог проводить проверку каче­ства сборки, не переворачивая узел весом более 90 фунтов. Внедрение этой идеи позволило повысить производительность на 25%, да и рабочий остался доволен.

«Наши люди, ежедневно выполняющие свою работу, являются истинными экспертами в своей области, - говорил Мальочетти. — Наш долг — внимательно выслушать их, обеспечить их заинтере­сованность и получить их поддержку»⁷.

Ограничения модели непрерывного совершенствования

Программа Dana Corporation по поддержанию заинтересованно­сти рабочих в постоянном совершенствовании производственного процесса основывается на японской модели, которая применялась компанией Toyota и другими организациями для создания более качественной и надежной продукции с меньшими затратами. Тем не менее, если потребители субъективно считают эту продукцию тяжеловесной или просто неинтересной, методы непрерывного со­вершенствования вряд ли помогут изменить их субъективные цен­ности и поэтому не в состоянии обеспечить рост компании. (Прав­да, инициативы Toyota в отношении качества продукции оказались настолько эффективными, что компания до сих пор продолжает завоевывать мировой рынок, несмотря на достаточно тяжеловесную серию автомобилей.) Если компания сфокусирована на идеях по­вышения эффективности и сокращения расходов, то она, как пра­вило, уделяет меньше внимания активному захвату новых рынков, привлечению новых групп потребителей, использованию револю­ционных технологий и разработке улучшенного дизайна.

Для стимулирования роста компании должны делать больше, чем непрерывно и постепенно совершенствовать производственный процесс и продукцию. Они должны продолжать реструктурировать свои системы управления идеями в масштабах всей организации, с тем чтобы обеспечить заинтересованность и стремление к инно­вациям на новом уровне.

Модель 3: политика открытых дверей

Политика открытых дверей хотя и находит различные воплощения на практике, как правило, выглядит следующим образом: руко­водитель — глава подразделения или предприятия, председатель совета директоров или генеральный директор — приглашает рацио­нализаторов в обход служебной иерархии прийти со своими новы­ми идеями непосредственно к нему (или к ней).

Политика открытых дверей уже давно используется руководи­телями, стремящимися подчеркнуть, насколько высоко они ценят новые идеи и готовы дать последний шанс потерявшим надежду «мэверикам». Многие компании, идущие в авангарде инноваций, чей опыт был изучен во время работы над этой книгой, применя­ют модель открытых дверей в связи с гораздо более масштабны­ми процессами управления идеями, а кроме того, как еще один способ обеспечения открытости компании новым идеям. «Мы про­водим политику открытых дверей, когда любой сотрудник может прийти к любому руководителю в компании — к тому, кто, по мнению этого человека, наилучшим образом отнесется к его проб­леме»⁸, — говорит Мелинда Локхарт из EDS. Однако мы увидим, что в действительности методы EDS гораздо эффективнее.

«Гонг-шоу» компании Disney

В свое время президент и исполнительный директор компании Dis­ney Майкл Эйснер начал проводить «гонг-шоу» для рационализа­торов, названные так вслед за давно забытой телепередачей, на которой конкурсанты-любители пели, танцевали или рассказыва­ли анекдоты, до тех пор пока один из судей не ударял в огром­ный гонг, возвещавший о том, что время выступления данного участника истекло⁹. Победителем шоу оказывался конкурсант, ко­торому удалось выступать дольше всех.

Диснеевская интерпретация конкурса работала следующим об­разом: любой рационализатор, считающий, что его идея заслужи­вает внимания, мог выступить на проводившемся трижды в год «гонг-шоу» и попытаться продать свою идею высшим руководите­лям. Несмотря на юмористическое название, шоу давали возмож­ность рядовым работникам предложить лучшие идеи лучшим лю­дям. Некоторые идеи, представленные на шоу, стали началом це­лых направлений в бизнесе. Так случилось с идеей Стива Бурка об организации сети розничных магазинов, теперь уже вписанной в историю Disney.

Диснеевская версия модели открытых дверей для управления идеями кому-то может показаться искаженной и неподобающей, однако Эйснер с гордостью вспоминает о ней в своей автобиогра­фии «Work in Progress» («Работа на прогресс»)¹⁰.

«За» и «против» политики открытых дверей

Политику открытых дверей лучше всего применять в сочетании с другими, более всеохватывающими программами управления иде­ями. Модели открытых дверей дают шанс быть услышанными твор­ческим, изобретательным личностям, чьи идеи масштабнее тех, что высказываются в рамках программы непрерывного совершенство­вания. Удивительно, но этот элементарный и примитивный по срав­нению с другими программами подход действительно работает.

Практика показывает, что лучше всего политика открытых две­рей действует там, где руководитель сам мыслит нетрадиционно. Ричард Брэнсон, основатель и глава компании Virgin Group, цент­ральный офис которой расположен в Лондоне, идеально соответ­ствует такому определению. Только за последние 10 лет Virgin создала около 200 новых предприятий, начиная от развлекательных супермаркетов до сетей театров, от авиакомпании до радио­станции, от фирмы обслуживания пассажирских поездов до сети магазинов для новобрачных.

Идея создания сети таких магазинов была предложена Брэн-сону стюардессой Эйлсой Петчи, работающей в авиакомпании Vir­gin Atlantic¹¹. Петчи собиралась вскоре выйти замуж, и ей ре­шительно не понравилось, как с ней обращались, когда она совер­шала предсвадебные покупки и заказывала нужные ей услуги. Она вспомнила слова Брэнсона о том, что его дверь всегда открыта, и предложила создать универсальный магазин для новобрачных. Брэн-сону настолько понравилась эта идея, что он попросил Петчи стать ' основателем фирмы Virgin Bride и обеспечил ее стартовым ка­питалом.

Модель 4: новые венчурные команды

Модель новых венчурных команд определенно не нацелена на со­кращение расходов, постоянное совершенствование и улучшение производственного процесса. Цель этого подхода — нетрадицион­ные, оригинальные идеи, касающиеся продукции, услуг или стра­тегии, которые обладают потенциалом революционных.

Новый подход Procter & Gamble к венчурным проектам^хг

В 1994 г. компания Procter & Gamble создала целевую группу под I названием «Corporate New Ventures» (CNV), которая представляла собой автономную лабораторию идей. Ее задачей было поощрять новые идеи НО тыс. работников P&G, связанные с продуктами компании, находить самые перспективные, защищать их от лабиринтообразной системы разработки продукции и ускорять внед­рение на рынок.

Как только сотрудники CNV находили продуктивную, по их мнению, идею, они ускоренно ее исследовали, анализируя ее ры­ночный потенциал и практическую осуществимость с точки зрения затрат. Если идея получала одобрение, новый проект запускался в считанные дни. Команда CNV наделялась полномочиями исполь­зовать любые ресурсы компании, включая интеллектуальный по­тенциал инженеров P&G, находящихся в 23 разных точках земного шара, для того чтобы вывести новый продукт на рынок. За корот­кое время CNV удалось представить на рынок 58 продуктов. Один из них — средство для уборки и чистки поверхностей «Swiffer», от разработки концепции которого до появления конечного продук­та на рынке прошло лишь 10 месяцев, — стал для компании по­чти революционным. Метод «призрачных» акций компании Nortel

Как и P&G, компания Nortel Networks, центральный офис кото­рой располагается в Торонто, образовала специальный совет по новым венчурным проектам с целью достижения быстрых резуль­татов от внедрения инноваций. Nortel пообещала награждать пред­приимчивых работников «призрачными» акциями, если они будут добровольно участвовать в очень рискованных проектах¹³. Nortel была готова «покупать» такие проекты, будто бы это самостоятель­ные компании, после своеобразных внутренних первичных публич­ных предложений акций. Участники команды должны были полу­чать плату в форме чеков, подлежащих обмену на деньги, в два этапа: сначала, когда продукт будет готов, и после того как про­дукт продержится на рынке год. В рамках этой программы было разработано 17 продуктов, однако затем, как и в случае с CNV ком­пании Procter & Gamble, инициатива внезапно сошла на нет во вре­мя тяжелого спада в секторе телекоммуникаций в начале 2000 г.

Модель новых венчурных команд компании EDS

Не все новые венчурные команды исчезают так быстро. Наиболее успешно эта модель используется и совершенствуется в компании EDS в Плано (штат Техас).

Когда Дик Браун возглавил EDS, там существовал ряд глубо­ко укорененных барьеров, препятствующих ее дальнейшему раз­витию, которые необходимо было устранить. Наличие этих барье­ров проявлялось в культуре компании, а собственные наблюдения убеждали Брауна в этом еще больше. К таким барьерам относились отсутствие официального признания важности идейного лидерства и стремления к нему; недостаточно ясное видение стратегии; него­товность инвестировать в инновации; нехватка новых идей, кото­рые гарантированно могли бы окупиться; неумение управлять ин­вестициями; отсутствие канала для поступления новых идей; не­способность перейти от идеи к плановому выполнению; сложная и разрозненная организационная структура.

«Мы ценили управление, а не предпринимательство, — прихо­дит к выводу Мелинда Локхарт, глава отдела инноваций в компа­нии EDS. — Наша культура декларировала: позаботься о своих прибылях и убытках и о своих людях, холь и лелей их, будь доб­рым, и мы вознаградим и признаем тебя. Но если вы приходили с отличными идеями, то на вознаграждение рассчитывать не стои­ло. Тем не менее мы не перестали ценить управление в сегодняш­ней культуре компании EDS. Скорее, эти силы сосуществуют и лучше сбалансированы»¹⁴.

Основным элементом системы управления идеями компании EDS является программа под названием «Idea2ReaIity». Она вы­полняет роль внутреннего рынка, привлекая идеи сотрудников и финансируя разработку самых перспективных предложений. Безус­ловно, «Idea2Reality» — это не программа предложений. Она на­правлена на поиск способствующих росту компании новых про­дуктов, которые EDS определяет как «предложения услуг», одна­ко предложения по существенному совершенствованию процесса производства также приветствуются.

Создавая программу «Idea2ReaIity», разработчики ожидали вло­жений венчурного капитала, так же как и другие компании, кото­рые раньше ввели такой подход к управлению идеями. Эти орга­низации уже накопили опыт в том, как наилучшим образом при­влечь внимание сотрудников, разбросанных по всему миру, и как отбирать идеи для финансирования, поддерживать энергичных ли­деров и иным образом управлять процессом.

Для того чтобы упростить процесс подачи идей, руководство EDS разрешило своим работникам от Бангкока до Берлина и Бир­мингема рассылать свои идеи по внутренней электронной сети ком­пании. Когда идея получена, один из 15 членов команды поддерж­ки «Idea2Reality» связывается с автором идеи, чтобы помочь ему более четко сформулировать ее. Находящаяся в Плано группа поддержки «Idea2Reality» является поистине многофункциональ­ной командой, включающей экспертов в области экономики и тех­нологий, которые способны досконально продумать идею и со­ставить для нее бизнес-план. Команда также прибегает к помощи экспертов по инновациям из EDS, которые получили эту квали­фикацию за вклад в улучшение валовых и чистых показателей ком­пании.

После этого представленное предложение рассматривает испол­нительная команда, которая принимает решение о его начальном финансировании. Эта команда заседает два раза в месяц под пред­седательством начальника отдела технологий, также отвечающего за инновации в масштабах всей корпорации. Сумма первоначаль­ного финансирования иногда может составлять несколько тысяч долларов. Сотрудника, внесшего рационализаторское предложение, часто приглашают для дальнейшей разработки идеи в так называе­мом «инкубаторе» компании EDS. Сумма финансирования расхо­дуется на программное обеспечение, исследования рынка, авиаби­леты для участников тематических дискуссий, а также на все, что будет необходимо автору идеи для ее исследования в течение 30 дней. Как и в случае с инкубаторами идей, которые финанси­руют новоиспеченные предприятия и оказывают им содействие, Основным элементом системы управления идеями компании EDS является программа под названием «Idea2ReaIity». Она вы­полняет роль внутреннего рынка, привлекая идеи сотрудников и финансируя разработку самых перспективных предложений. Безус­ловно, «Idea2Reality» — это не программа предложений. Она на­правлена на поиск способствующих росту компании новых про­дуктов, которые EDS определяет как «предложения услуг», одна­ко предложения по существенному совершенствованию процесса производства также приветствуются.

Создавая программу «Idea2ReaIity», разработчики ожидали вло­жений венчурного капитала, так же как и другие компании, кото­рые раньше ввели такой подход к управлению идеями. Эти орга­низации уже накопили опыт в том, как наилучшим образом при­влечь внимание сотрудников, разбросанных по всему миру, и как отбирать идеи для финансирования, поддерживать энергичных ли­деров и иным образом управлять процессом.

Для того чтобы упростить процесс подачи идей, руководство EDS разрешило своим работникам от Бангкока до Берлина и Бир­мингема рассылать свои идеи по внутренней электронной сети ком­пании. Когда идея получена, один из 15 членов команды поддерж­ки «Idea2Reality» связывается с автором идеи, чтобы помочь ему более четко сформулировать ее. Находящаяся в Плано группа поддержки «Idea2Reality» является поистине многофункциональ­ной командой, включающей экспертов в области экономики и тех­нологий, которые способны досконально продумать идею и со­ставить для нее бизнес-план. Команда также прибегает к помощи экспертов по инновациям из EDS, которые получили эту квали­фикацию за вклад в улучшение валовых и чистых показателей ком­пании.

После этого представленное предложение рассматривает испол­нительная команда, которая принимает решение о его начальном финансировании. Эта команда заседает два раза в месяц под пред­седательством начальника отдела технологий, также отвечающего за инновации в масштабах всей корпорации. Сумма первоначаль­ного финансирования иногда может составлять несколько тысяч долларов. Сотрудника, внесшего рационализаторское предложение, часто приглашают для дальнейшей разработки идеи в так называе­мом «инкубаторе» компании EDS. Сумма финансирования расхо­дуется на программное обеспечение, исследования рынка, авиаби­леты для участников тематических дискуссий, а также на все, что будет необходимо автору идеи для ее исследования в течение 30 дней. Как и в случае с инкубаторами идей, которые финанси­руют новоиспеченные предприятия и оказывают им содействие,

Основным элементом системы управления идеями компании EDS является программа под названием «Idea2ReaIity». Она вы­полняет роль внутреннего рынка, привлекая идеи сотрудников и финансируя разработку самых перспективных предложений. Безус­ловно, «Idea2Reality» — это не программа предложений. Она на­правлена на поиск способствующих росту компании новых про­дуктов, которые EDS определяет как «предложения услуг», одна­ко предложения по существенному совершенствованию процесса производства также приветствуются.

Создавая программу «Idea2ReaIity», разработчики ожидали вло­жений венчурного капитала, так же как и другие компании, кото­рые раньше ввели такой подход к управлению идеями. Эти орга­низации уже накопили опыт в том, как наилучшим образом при­влечь внимание сотрудников, разбросанных по всему миру, и как отбирать идеи для финансирования, поддерживать энергичных ли­деров и иным образом управлять процессом.

Для того чтобы упростить процесс подачи идей, руководство EDS разрешило своим работникам от Бангкока до Берлина и Бир­мингема рассылать свои идеи по внутренней электронной сети ком­пании. Когда идея получена, один из 15 членов команды поддерж­ки «Idea2Reality» связывается с автором идеи, чтобы помочь ему более четко сформулировать ее. Находящаяся в Плано группа поддержки «Idea2Reality» является поистине многофункциональ­ной командой, включающей экспертов в области экономики и тех­нологий, которые способны досконально продумать идею и со­ставить для нее бизнес-план. Команда также прибегает к помощи экспертов по инновациям из EDS, которые получили эту квали­фикацию за вклад в улучшение валовых и чистых показателей ком­пании.

После этого представленное предложение рассматривает испол­нительная команда, которая принимает решение о его начальном финансировании. Эта команда заседает два раза в месяц под пред­седательством начальника отдела технологий, также отвечающего за инновации в масштабах всей корпорации. Сумма первоначаль­ного финансирования иногда может составлять несколько тысяч долларов. Сотрудника, внесшего рационализаторское предложение, часто приглашают для дальнейшей разработки идеи в так называе­мом «инкубаторе» компании EDS. Сумма финансирования расхо­дуется на программное обеспечение, исследования рынка, авиаби­леты для участников тематических дискуссий, а также на все, что будет необходимо автору идеи для ее исследования в течение 30 дней. Как и в случае с инкубаторами идей, которые финанси­руют новоиспеченные предприятия и оказывают им содействие,

Основным элементом системы управления идеями компании EDS является программа под названием «Idea2ReaIity». Она вы­полняет роль внутреннего рынка, привлекая идеи сотрудников и финансируя разработку самых перспективных предложений. Безус­ловно, «Idea2Reality» — это не программа предложений. Она на­правлена на поиск способствующих росту компании новых про­дуктов, которые EDS определяет как «предложения услуг», одна­ко предложения по существенному совершенствованию процесса производства также приветствуются.

Создавая программу «Idea2ReaIity», разработчики ожидали вло­жений венчурного капитала, так же как и другие компании, кото­рые раньше ввели такой подход к управлению идеями. Эти орга­низации уже накопили опыт в том, как наилучшим образом при­влечь внимание сотрудников, разбросанных по всему миру, и как отбирать идеи для финансирования, поддерживать энергичных ли­деров и иным образом управлять процессом.

Для того чтобы упростить процесс подачи идей, руководство EDS разрешило своим работникам от Бангкока до Берлина и Бир­мингема рассылать свои идеи по внутренней электронной сети ком­пании. Когда идея получена, один из 15 членов команды поддерж­ки «Idea2Reality» связывается с автором идеи, чтобы помочь ему более четко сформулировать ее. Находящаяся в Плано группа поддержки «Idea2Reality» является поистине многофункциональ­ной командой, включающей экспертов в области экономики и тех­нологий, которые способны досконально продумать идею и со­ставить для нее бизнес-план. Команда также прибегает к помощи экспертов по инновациям из EDS, которые получили эту квали­фикацию за вклад в улучшение валовых и чистых показателей ком­пании.

После этого представленное предложение рассматривает испол­нительная команда, которая принимает решение о его начальном финансировании. Эта команда заседает два раза в месяц под пред­седательством начальника отдела технологий, также отвечающего за инновации в масштабах всей корпорации. Сумма первоначаль­ного финансирования иногда может составлять несколько тысяч долларов. Сотрудника, внесшего рационализаторское предложение, часто приглашают для дальнейшей разработки идеи в так называе­мом «инкубаторе» компании EDS. Сумма финансирования расхо­дуется на программное обеспечение, исследования рынка, авиаби­леты для участников тематических дискуссий, а также на все, что будет необходимо автору идеи для ее исследования в течение 30 дней. Как и в случае с инкубаторами идей, которые финанси­руют новоиспеченные предприятия и оказывают им содействие,

Модель 5: инкубатор идей

Модель инкубатора для управления идеями быстро завоевала по­пулярность во время бума интернет-компаний в конце 1990-х гг. и так же быстро вышла из моды. Но прежде чем все было конче­но, многие компании — от Cargill до Ford — успели запрыгнуть в этот вагон. Несмотря на весь шум, по своей сути инкубаторы не слишком отличались от «скунсовой норы» (название «Skunkworks» заимствовано из комикса «L'il Bane»), Этот подход был впервые использован Lockheed во время Второй мировой войны. Идея за­ключалась в том, чтобы в децентрализованном подразделении не­большие группы специалистов, огороженные от бюрократии, могли быстро разработать и запустить в производство новый самолет.

Инкубатор Blue Sky компании Xerox

Знаменитый Научно-исследовательский центр компании Xerox в Пало-Альто (Palo Alto Research Center, PARC) является приме­ром того, как должна была работать, но не заработала модель инкубатора. Центр в Пало-Альто (штат Калифорния), ставший одной из семи лабораторий, принадлежащих компании, должен был заниматься <<в свободном полете» исследованиями новых тех­нологий, даже если они не имели непосредственного отношения к существующим продуктам компании. К сожалению для Xerox, в то время как этот центр занимался разработкой многочисленных но­вейших технологий, работники остальных подразделений не нахо­дили им коммерческого применения внутри компании.

За 30 лет существования PARC его специалисты разработали ряд высокотехнологичных продуктов, таких как компьютерная мышь, графический интерфейс пользователя, лежащий в основе всех ПК, и многое другое. Однако вместо того чтобы принести пользу Xerox, они с успехом послужили новым компаниям — Apple Computer, Adobe Systems и 3Com. В итоге, борясь за выживание, Xerox в 2002 г. предприняла отчаянную попытку продать PARC¹⁵.

Идея, лежащая в основе PARC, как и в случае других инкуба­торов и «скунсовых нор», заключалась в том, что отдельное де­централизованное подразделение компании может разработать идею и просто передать ее через стену основной организации для внед­рения или выхода с ней на рынок. Одно изобретение (лазерное изображение), разработанное в PARC, было успешно реализовано и стало новым революционным бизнесом компании. Это изо­бретение увенчалось успехом, так как его внедрением руководил тот же человек, который возглавлял его разработку в лаборатории. Роберт Адаме, выдвинувший эту идею, курировал ее развитие на этапах разработки, производства, маркетинга и продаж. Именно это необходимо для достижения успеха при использовании моде­ли инкубатора — лидеры с достаточным влиянием и целеустрем­ленностью, такие как знаменитый Питер Друкер. Чтобы идея была воплощена и принята на рынке, люди, предложившие ее, должны быть «маниакально преданы своему делу».

Модель 6: выдвижение идей и реализация их в масштабах всей организации

По мере того как компании пересматривают свои убеждения в том, что только высшие руководители могут предложить идеи высшего уровня, они начинают понимать, каким нереализованным потенци­алом обладают рядовые работники в их организациях. Люди, чья работа, возможно, не имеет ничего общего с разработкой новой продукции или услуг, часто «случайно выдвигают идеи», абсолют­но не связанные с совершенствованием производственного процес­са, которые так активно требуются и вознаграждаются большин­ством традиционных систем предложений. Так что же делать с их идеями, касающимися новой продукции и услуг, которые, возмож­но, стимулировали бы рост компании?

Не так давно Том Терри, линейный монтер, работающий в нью-йоркской компании Verizon Corporation, обнаружил потенци­ально опасную ситуацию и предложил создать специальный ин­струмент для ее предотвращения. Идея Терри дошла до иннова­ционной программы компании Verizon, представляющей собой до­вольно эффективную систему предложений. По счастливому сте­чению обстоятельств изобретение в итоге превратилось в систему обеспечения телекоммуникационной безопасности «CommGuard», которую компания продает сегодня другим фирмам, работающим в сфере телекоммуникаций и информационных технологий.

Обязательно ли системы предложений должны подразделяться на те, которые ограничиваются идеями по постепенному совершен­ствованию процессов и сокращению расходов, и те, что охватыва­ют идеи по повышению производительности и безопасности? От­вет: не обязательно! И в связи с этим настало время перейти к рассмотрению модели выдвижения идей и их реализации в мас­штабах всей организации. Основное отличие этой модели заклю­чается в том, что она не ограничивает диапазон идей, поступающих от отдельных рационализаторов, — она приглашает их, ува­жает и дает каждому возможность высказать свои идеи во благо компании.

Программа «GO» компании Appteton Paper

Эта модель до сих пор с успехом применяется в компании Appleton Paper, расположенной в Эпплтоне (штат Висконсин) и являющейся мировым лидером в производстве некопировальной и термобума­ги. Высшие руководители Appleton, находящейся в собственности работников, в конце 1990-х гг. пришли к выводу, что для выжи­вания компании необходимо обновить существующие методы управ­ления идеями. Подразделение Appleton, занимающееся производ­ством термобумаги, работает в условиях растущего рынка, посколь­ку его продукция применяется практически везде — начиная от < багажных талонов со штрих-кодом и заканчивая лотерейными би- і летами. Другой основной продукт компании — некопировальная бумага (которая когда-то также применялась везде: от бланков документов об аренде машин до магазинных чеков) — сегодня не пользуется широким спросом.

В отчаянии компания попыталась создать программу, нацелен­ную на поиск новых возможностей для роста. Она получила на­звание «GO». «Мы уже применяли программу предложений для і идей по сокращению расходов, — объясняет Деннис Халтгрен, директор Appleton по связям с общественностью. — С внедрени­ем программы „GO" мы регулярно рассматриваем идеи любых работников компании. За один год получено более 700 предложе­ний по созданию новой продукции от 2500 наших сотрудников. Эти люди непосредственно связаны с производством, они прекрасно знают наши технологии и поэтому могут предложить, как лучше их применять. Мы поняли одно: очень важно дать возможность высказаться каждому работнику. Любой способен что-то предло­жить, если его спросить, но раньше мы спрашивали далеко не всех»¹⁶.

Идеи работников компании рассматривают девять групп с пересекающимися функциями, каждую из них возглавляет старший менеджер, который отвечает за развитие лучших идей от стадии проектирования до стадии появления на рынке нового продукта. Группы встречаются несколько раз в месяц, чтобы обсудить но­вые идеи, поделиться впечатлениями, полученными от ознакоми­тельных визитов в другие компании, и поддерживать эту програм­му. Девять команд оценивают каждую идею с помощью «ведо­мости», куда записываются присужденные баллы и где помимо оценки идеи подробно объясняется, почему данный продукт соответствует (или не соответствует) задачам и имеющимся в компа­нии ресурсам.

Каждая команда раз в месяц представляет отчет в исполнитель­ный комитет компании для определения статуса разработки ново­го продукта. Несмотря на то что программа «GO» еще молода, она уже помогает стимулировать рост компании. Непосредственным результатом этой программы в Appleton стал новый продукт — цифровая бумага, которая была выпущена в Германии. Кроме того, сегодня в стадии разработки находится еще ряд перспективных продуктов. Как заявил Халтгрен, «люди хотят работать в расту­щей компании, которая стремится к использованию новых подхо­дов. Для нас это абсолютно новый стиль работы».

Ограничения модели выдвижения идей

и реализации их в масштабах всей органзиации

Очевидным ограничением этой модели является то, что она слиш­ком молода и ей еще предстоит выдержать проверку временем. Эта модель может обнаружить себя как спасение в условиях экономи­ческого спада, но не исключено, что в ней не будет нужды, когда ситуация улучшится. Если модель, охватывающая всю организа­цию, вводится поспешно, без соответствующей подготовки, есть риск, что программа вызовет огромный поток идей, в то время как их просеивание, сортировка и достижение согласия в выборе наи­более перспективных окажутся слабыми местами.

Для того чтобы эта программа окупилась, следует уделить вни­мание развитию предпринимательских навыков, необходимых для обнаружения и внедрения новых продуктов и услуг и поиска но­вых рынков. Дополнительные навыки, без сомнения, понадобятся и для вывода новой продукции на новые рынки. Несмотря на эти оче­видные проблемы, модель выдвижения идей и реализации их в мас­штабах всей организации имеет явные привлекательные стороны.

Модель 7: инновационные команды

Суть этого подхода заключается в том, чтобы организовать в мас­штабах всей компании сеть работников, обладающих ярко выра­женными новаторскими навыками, и отдать им по-военному чет­кий приказ: искать и найти новые перспективные идеи.

Подход инновационной команды в компании Whirlpool

До тех пор пока Whirlpool Corporation не ввела этот нетрадици­онный новый метод управления идеями, показатель роста компаний стоял на месте, прибыли падали, цена акций была, как ни­когда, низкой и на горизонте виднелся еще один циклический спад. Руководство компании уже пробовало принять традиционные меры по снижению расходов, включая решение сократить на 10% 60-ты­сячный штат работников.

Положение дел стало еще хуже, когда компания Maytag, один из основных конкурентов Whirlpool Corporation, застала Whirlpool врасплох, выпустив дорогостоящие стиральные машины «Neptune» с фронтальной загрузкой, которые сразу привлекли большое чис­ло покупателей. Это стало сигналом к пробуждению для 10-мил­лиардной корпорации. Чувство стыда в сочетании с низкими по­казателями продаж послужило достаточным мотивом для руковод­ства Whirlpool, чтобы фундаментально изменить инновационную политику, а не просто создать что-то подобное.

В результате возникла инновационная команда компании Whirl­pool Corporation, в состав которой входило 75 человек. Многона­циональная межфункциональная команда, включающая самых та­лантливых новаторов и возглавляемая управленцами высшего зве­на, занималась поиском идей, которые могли способствовать рос­ту компании.

«Мы обратились за идеями к рядовым работникам, чье мнение раньше не принимали во внимание, — объясняет Нэнси Снайдер, вице-президент корпорации по вопросам стратегической конкурен­ции. — Мы хотели избавиться от теории „великого человека", суть которой сводится к тому, что только одно лицо в компании — генеральный директор или кто-то близкий к нему — отвечает за инновации» ¹⁷.

Инновационная команда под руководством известного консуль­танта Гари Хамела рассматривала идеи каждого работника из всех регионов и функциональных подразделений компании. Члены коман­ды намеренно не ограничивали сферу приложения анализируе­мых идей. Поступившие идеи просеивали с помощью установленно­го командой оценочного критерия. Из первоначально полученных 1100 идей члены инновационной команды отбирали 80 самых пер­спективных, среди них определяли 11, которые заслуживают даль­нейшего исследования, и, наконец, оставалось шесть предложений, подлежащих активной разработке.

Одним из шести отобранных был продукт «Personal Valet» («Лич­ный камердинер») — принципиально новое устройство, шкаф, ко­торый чистит помещенную в него одежду, разглаживает складки и устраняет дурные запахи. Еще одна идея воплотилась в програм­ме «Inspired Chef» («Вдохновленный шеф-повар»), ставшей стра­тегической инновацией подразделения мелких кухонных приборов KitchenAid корпорации Whirlpool. Специалисты заметили, что но­вую продукцию следует демонстрировать домохозяйкам (которые часто заняты маленькими детьми); именно для этого и была раз­работана технология «Inspired Chef».

Переняв дистрибьюторскую систему компании Tupperware, в рамках программы «Inspired Chef» компания Whirlpool заключа­ет контракты с шеф-поварами и выпускниками кулинарных школ на проведение обедов с уроками кулинарии дома у покупателей. Шеф-повар приносит с собой все необходимые продукты и с по­мощью новейших кухонных приборов KitchenAid — от миксеров до соковыжималок — готовит блюдо примерно для дюжины при­глашенных гостей. Очень важно, что при этом шеф-повар посто­янно демонстрирует каталог товаров KitchenAid и принимает за­казы на продукцию.

После года внедрения в рамках программы «Inspired Chef» работали семь штатных сотрудников, которые координировали дея­тельность 60 инструкторов, проводивших кулинарные занятия в шести штатах. В то время как модели инновационных команд еще предстоит доказать свой потенциал с точки зрения доходов, для Whirlpool Corporation такой подход стал неистощимым, стабиль­ным источником инноваций, способствующим оживлению традици­онных процессов.

Модель 8: «катализатор инноваций»

Модель «катализатор инноваций» напоминает модели, которые применяют Whirlpool Corporation, EDS и другие компании, но с одним существенным отличием. В рамках этой модели идеи не по­кидают пределов подразделения компании или бизнес-единицы для разработки в других местах, скажем в штаб-квартире, «скунсовой норе» или инкубаторе.

Вместо этого идеи разрабатываются, проходят испытания на практическую осуществимость, анализируются на степень риска, апробируются на покупателях, одобряются (или отклоняются) и в итоге запускаются в производство и продаются одним подразде­лением или бизнес-единицей компании. Кроме того, эффективность работы бизнес-единицы оценивается по тому, насколько хорошо и насколько часто она осуществляет этот процесс.

«Каталитический» подход Citigroup¹⁸

Инновационная инициатива компании Citigroup имеет глобальный характер, однако она абсолютно децентрализована с точки зрения исполнения. Эта инициатива была разработана и предложена в 2001 г. Ее задачи (стимулирование роста) были одобрены в боль­шинстве из 102 стран, где находятся представительства компании, и она стала хорошо управляемой, со встроенной дисциплиной, обещающей прорыв в инновационном процессе компании.

Эта модель реализуется под руководством управляющих и под­держивается так называемым «катализатором инноваций», который день за днем выступает в роли лидера и «диспетчера» на уровне страны или региона. Подход і2І (от идеи до внедрения) включает обычную четырехстадийную последовательность: создание идеи, исследование и одобрение, быстрое внедрение и передача знаний (репликация). Идеи исходят из различных источников, и пути их различны. Некоторые идеи вытекают из простых предложений рядовых работников, другие становятся результатом структуриро­ванных обсуждений с клиентами. Такие программы Citibank, как «Customer of the Month» («Клиент месяца»), когда высшие управ­ляющие филиала Citibank в данной стране встречаются с предста­вителями выбранного клиента для обсуждения будущих потребно­стей, ключевых перемен и проблем обслуживания клиентов, часто становятся источником идей для создания новых продуктов и ус­луг. Программы вроде «Industry Groups» («Промышленные груп­пы») и «Service Roundtables» («Круглые столы по проблемам об­служивания») также вносят свежую струю в общий поток инно­ваций.

В подразделениях Citigroup «катализатор инноваций» работа­ет в тесном сотрудничестве с так называемыми командами-«магни-тами». Последние представляют собой местные межфункциональ­ные группы высших руководителей, которые проводят регулярные встречи для одобрения идей на единовременной основе и — в от­дельных случаях — немедленно. «Катализатор инноваций» не пред­лагает новые идеи, а вместо этого помогает менеджеру по продук­ции оформить идею и соответствующую документацию.

Эти команды существенно усовершенствовали цикл «концеп­ция—прибыль» для новых продуктов, услуг и поиска новых рын­ков. Для ускоренной рыночной реализации одобренных идей на­значаются команды внедрения, созданные на основе определения приоритетов будущего воздействия на бизнес.

Результаты такого подхода видны на нескольких рынках, раз­личающихся по размеру, культуре, языку, уровню конкуренции, динамике бизнеса и регулированию. Одним из лучших примеров его успеха является филиал Citibank в Тринидад и Тобаго. После­довательное применение этого нового подхода в сочетании с силь­ным местным руководством способствовали тому, что на долю модели «катализатор инноваций» пришлось 30% от общего роста до­хода в прошлом году. Филиал Citibank в одной из азиатских стран проводит настолько активную инновационную политику, что созы­вает свою команду-омагнит» каждую неделю, иногда два раза в не­делю, для того чтобы рассмотреть предложенные идеи и опре­делить их приоритетность.

«Применение этой простой, но эффективной модели во всех географических регионах имеет ряд преимуществ, — утверждает Майкл Контрерас, глава Citigroup Corporate and Investment Ban­king в Латинской Америке. — Эта модель расширяет возможно­сти наших местных команд управления, сокращает бюрократию и одновременно ускоряет выход продукта на рынок».

Еще одним важным результатом глобальной инициативы явля­ется возросшая способность совершать «успешные передачи» идей. Этим термином в Citigroup называют «наглое и быстрое копи­рование идей, разработанных в другом подразделении организа­ции». С этой точки зрения сеть «катализаторов инноваций» играет очень важную роль в процессе передачи идей. Простой служащий в штаб-квартире сети в Стамфорде (штат Коннектикут) делает не что иное, как помогает руководителям компании получить доступ к но­вейшим идеям, приносящим доход в других ее подразделениях.

«Что действительно важно, так это то, насколько быстро мы сможем создать конкурентное преимущество на отдельных рын­ках, — отмечает Элсио Перейра, региональный инновационный лидер в странах Латинской Америки и активный участник сети „катализаторов инноваций" Citigroup. — Не имеет значения, где возникает идея или решение: в Сингапуре, Южной Африке, Ин­дии или Венесуэле, поскольку мы все получим выгоду в резуль­тате синергического эффекта при быстром распространении успе­ха по подразделениям организации».

Ограничения модели «катализатор инноваций»

Как и все рассмотренные ранее, последняя модель имеет свои силь­ные и слабые стороны. Она была создана для ускорения иннова­ций и распространения успеха в уникальных условиях функцио­нирования компаний, оказывающих финансовые услуги по всему миру, когда универсальный подход к созданию глобального про­дукта не работает в силу различий законодательных требований на местных рынках и разных потребностей клиентов в регионах.

Модель «катализатора» лучше всего будет работать в наиболее децентрализованных компаниях, где отдельные бизнес-единицы и регионы обладают самостоятельным правом развивать свои фран-чайзинговые возможности так, как считают нужным.

Единственным ограничением этой модели является то, что мож­но сказать о любой другой модели: ее внедрение требует времени, и на местах необходимо иметь сильных, активных, предприимчи­вых лидеров, которые будут поддерживать свои «катализаторы» и принимать активное участие в инновационном процессе. Кроме того, как обнаружила компания Citigroup, для этой модели нужен в штаб-квартире по меньшей мере небольшой штат сотрудников, отвечающих за распространение по всей системе новейших идей, которые только начинают приносить доходы другим подразделе­ниям компании.

Дата добавления: 2015-10-30