Завдання та методичні рекомендації до вивчення теми

При вивченні першого питання необхідно зрозуміти, що кожен процес розвитку передбачає зміни та реорганізацію системи відповідно до нових цілей та стратегій. Це, в свою чергу, порушує нормальне функціонування старої організації, на яку спрямовані зміни, які передбачають зміни змісту діяльності окремих управлінських ланок і посадових осіб, їхнього статусу, розподілу влади і впливу та ін.

Організаційний розвиток (ОР) являє собою складне явище, в якому поєднуються суто організаційно-адміністративні явища із соціально-психологічними процесами. Стратегія організаційного розвитку належить до типу комплексних забезпечуючи стратегій і охоплює певний перелік процесів, що відбуваються на підприємстві і входять до поняття ОР.

Організаційний розвиток можна визначити як процес удосконалення формальних і неформальних аспектів організаційної діяльності. Умови ОР – наявність механізмів реєстрації і адаптації до змін на ринку, в техніці та технологіях, до інших факторів зовнішнього середовища, а також до змін у самій виробничій і управлінській системах підприємства.

Для вивчення наступного питання зазначеної теми курсу слід повторити матеріал курсу «Менеджмент» (тема «Організація»). Це дозволить з’ясувати, що, з одного боку, організаційні структури є найбільш інерційним елементом системи управління будь-яким об’єктом, а з іншого – вони (ОСУ) не залишаються незмінними протягом існування підприємства або організації. Тому однією з актуальних проблем менеджменту є перебудова діючих ОСУ. ОСУ визначає певну впорядкованість цілей, завдань, посад, повноважень і відповідальності на певному етапі розвитку організації і здійснює на основі цього свою виробничу й управлінську діяльність.

У стратегічному управлінні ключовим питанням є співвідношення таких елементів системи управління, як «стратегія» і «структура», порядок їх змін, варіанти взаємовпливу в цьому процесі. Студенти повинні усвідомити, що будь-яка стратегія виконується в межах існуючої ОСУ, яка може мати власні цілі, особливі стратегії їх досягнення. Це означає, що розвиток підприємства може гальмуватись або прискорюватися діючою ОСУ; з іншого боку, ОСУ може використовуватись як інструмент для розробки і виконання «стратегічного набору» підприємства.

В еволюції ОСУ підприємства прийнято окреслювати три основних етапи:

І – класичні ОСУ: (лінійна, функціональна, лінійно-функціональна);

ІІ – удосконалення лінійно-функціональної ОСУ;

ІІІ – перехід до стратегічних ОСУ.

Щоб ОСУ виконували роль інструменту впровадження стратегій, потрібно розвивати їх стратегічно, поступово переходячи до структур стратегічного типу. Серед найбільш важливих характеристик ОСУ стратегічного типу необхідно виокремити орієнтацію на сприяння розвитку організації, децентралізацію, гнучкість, адаптивність, універсальність виконуваних робіт, наявність тимчасових формувань, орієнтацію на вияв нових проблем і прийняття відповідних рішень.

Створення ОСУ стратегічного типу передбачає прийняття організаційних рішень щодо рівня їх формалізації та стабільності, диференціації або інтеграції, централізації або децентралізації тощо. Стратегічні ОСУ, зорієнтовані на реакцію на зміни у зовнішньому середовищі, характеризуються більшою децентралізацією, гнучкістю, універсальністю в діяльності окремих ланок, націлених на виявлення проблем і прийняття нових управлінських рішень. Стратегічні ОСУ, крім того, покликані досягти балансу між стратегічною та поточною діяльністю, забезпечити керованість процесами розвитку одних і скорочення інших напрямків діяльності. До ОСУ стратегічного типу можна віднести: матричні структури, проектні структури, командні структури, мережні структури та ін.

Найкращою є організаційна структура, яка відповідає: розміру та галузевій належності підприємства, динамізму й складності виробничо-управлінського апарату та зовнішнього середовища, а також особовому складу, кваліфікації та досвіду персоналу, що працює на підприємстві. Тому треба сформувати таку ОСУ, яка б відповідала цим вимогам і сприяла виживанню та розвитку підприємства. Процес організаційного проектування складається з таких стадій: аналіз, розробка, функціонування, які, в свою чергу, охоплюють великий перелік необхідних типів робіт.

При вивченні наступного питання необхідно звернути увагу на те, що фінансово-економічне забезпечення (ФЕЗ СУ) стратегічного управління – це процес формування комплексної економічної стратегії розвитку організації, де поєднуються всі напрямки діяльності економічного блоку системи управління. ФЕЗ СУ передбачає постійну взаємодію таких складових, як фінансовий та економічний аналіз, прогнозування та довгострокове фінансове планування (іноді у формі спеціальних інвестиційних і фінансових програм), стратегічне та поточне бюджетування, регулювання та координація виконання планів, проектів і програм, фінансовий контроль. Враховуючи те, що стратегії різного типу, як правило, існують у вигляді планових документів, ФЕЗ має носити теж плановий характер: розробка та узгодження моделі ФЕЗ стратегічного управління, формування прогнозного балансу ресурсів і вкладів, розрахунок прогнозних фінансових результатів, складання плану руху капіталу, плану фінансового забезпечення досліджень та розробок нових продуктів, технологічних процесів, формування бюджету на рік, розрахунок податкових платежів і обов’язкових відрахувань, розрахунок прогнозних показників стратегічних планів, проектів і програм.

Питання до самоконтролю

1. Розкрийте сутність поняття «стратегічні зміни». Які ви знаєте типи змін? Дайте їх характеристику.

2. У чому полягає сутність поняття організаційний розвиток?

3. Охарактеризуйте ОСУ стратегічного типу.

4. Назвіть основні типи ОСУ. Дайте їх характеристику.

5. У чому полягає сутність взаємодії «стратегія-структура»?

6. Назвіть основні етапи процесу визначення стратегії організації.

7. Які основні фактори вибору організаційної структури ви знаєте?

8. Укажіть основні етапи формування ОСУ стратегічного типу.

9. Розкрийте сутність процесу фінансово-економічного забезпечення та обґрунтування стратегічних планів та програм.

Рекомендована література

/1/, /8/, /9/, /15/, /17/, /21/

Тема 10. Соціально-психологічне забезпечення процесів стратегічного управління і формування стратегічної поведінки персоналу

План вивчення теми

10.1. Учасники процесу реалізації стратегічними змінами. Методи зниження опором.

10.2. Організаційна культура як об’єкт стратегічних змін. Роль лідерства у процесі реалізації стратегії.

10.3. Система мотивації в стратегічному управлінні.

Навчальні цілі

Після вивчення теоретичного матеріалу студенти повинні вміти:

· Володіти методами управління змінами;

· Розробляти заходи щодо уникнення опору в організації;

· Формувати себе як менеджера-стратега;

· Розробляти системи мотивації та формувати «стратегічну поведінку» персоналу організації.

Завдання та методичні рекомендації до вивчення теми

Вивчення теми необхідно розпочинати з повторення основних категорій дисциплін «Управління персоналом», «Менеджмент», оскільки в них формувалися загальні засади, які визначають роль людини, соціально-психологічних чинників її діяльності у функціонуванні будь-якої організації.

Велике значення для розробки та реалізації стратегії має соціально-психологічне забезпечення, що передбачає відповідну організацію системи соціально-психологічного супроводження стратегічного управління. Важливість цього явища полягає в тому, що воно створює відповідну організаційну культуру, робочий моральний клімат, який сприяє всім стратегічним процесам на підприємстві або в разі нехтування ним – заважає.

Стратегічне управління зазнає краху, якщо міцно вкорінені зв’язки та пріоритети управлінських працівників та іншого персоналу підприємства ворожі або суперечать потребам, передбаченим системою стратегічного управління. Це проявляється в блокуванні всіх стратегічних заходів замість того, щоб сприяти їм. Система соціально-психологічного супроводження покликана сприяти досягненню відповідного балансу між сприйманням стратегії та нових характеристик діяльності підприємства, наприклад:

· соціальної структури та відповідного перерозподілу прав, обов’язків і відповідальності;

· організаційних, технічних, економічних та інших навичок, необхідних для подальшого функціонування підприємства;

· способів розподілу ресурсів різних видів між співвиконавцями стратегій;

· системи стимулювання та винагороди;

· складових організаційної культури, які привносить нова стратегія.

Такого балансу можна досягти за умови, якщо враховуються особливості функціонування системи соціально-психологічного супроводження стратегічних цілей.

Необхідно з’ясувати, що реалізація нової стратегії буде викликати опір. Опір змінам –явище, що за останні роки є предметом досліджень представників різних наукових напрямків. Зазвичай під опором змінам розуміють багатогранне явище, яке проявляється у формі непередбачених відстрочень, протидій, додаткових витрат часу та грошей, нестабільності процесу стратегічних змін.

Розрізняють індивідуальний, груповий та опір системи (або опір організації). Опір окремої особи пояснюється побоюванням втратити статус, авторитет, посаду в новій системі. Певною мірою опір – це реакція захисту, оскільки людина не почувається в небезпеці, якщо зростає ризик. Ураховуючи те, що групу характеризує більший рівень стабільності, тому й опір її буде більш агресивним і сильним. Сила опору групи залежить від характеру та масштабів загрози її влади, ступеня її впливу на рішення, що приймаються на підприємстві, порушення групових цінностей та норм, спричиненого змінами в організації. Опір системи – це явище, зумовлене суперечностями поточної діяльності та заходами, передбаченими ОР. Він пояснюється схильністю системи встановити рівновагу, а це легше зробити, повернувшись до знайомого (старого) становища.

Опір змінам пропорційний силі зламу культури та структури влади, що здійснюється, внаслідок змін та обернено пропорційний терміну, протягом якого треба впровадити стратегічні зміни.

Розуміння причин і темпів опору дозволяє розробити відповідні заходи для соціально-психологічного забезпечення стратегічного управління, значне місце при цьому займає тип організаційної культури (ОК). Організаційна культура складається з комплексу взаємопов’язаних факторів (досвід минулий та нинішній, структурні та соціально-психологічні, національно-культурні характеристики, а також погляди, цілі, потреби та цінності людей, що працюють в організації).

Для досягнення стратегічних цілей важливим є аналіз глибини, порядку та швидкості змін, що їх треба здійснити в ОК на підприємстві та в окремих його підсистемах під впливом та для забезпечення впровадження визначених стратегій.

Особливе місце в системі соціально-психологічного забезпечення стратегічного управління займає мотивація та формування стратегічної поведінки. Мотивація у стратегічному управлінні орієнтується на поєднання змістовних і процесуальних теорій мотивації з акцентом на біхевіористичні погляди Д. Мак-Клеланда, Ф. Герцберга, В. Врума та ін. Зі змістовних теорій мотивації запозичуються такі орієнтири, як «потреба у визнанні», «потреба в самореалізації», «потреба в зростанні», що дає змогу пов’язати індивідуальні та організаційні потреби. Мотивація сприяє формуванню поведінки індивіда, групи, або організації загалом. В основі лежить так звана концепція навчання поведінки. Навчання поведінки – це досить усталений у часі процес зміни поведінки людини на основі досвіду, що відображає дії людини та реакцію оточення на ці дії. Навчання стратегічної поведінки включає: «навчання зверху донизу», участь у прийнятті стратегічних рішень, участь у реалізації стратегічних планів, проектів, програм, участь у нарадах, де обговорюються всі проблеми організації з позицій стратегічної перспективи тощо.

Оскільки реалізація стратегічних дій потребує як індивідуальних, так і групових зусиль, у мотиваційній с системі передбачаються певним чином орієнтовані стимули. Певний вплив на індивіда, групу та організацію здійснюється для формування стратегічної поведінки певного типу. Стратегічна поведінка – це поведінка юридичної або фізичної особи, яку вона обирає для себе як реакцію на вплив зовнішніх і внутрішніх факторів середовища; вона є проявом стратегічного мислення та знаходить вираження у механізмах розробки та реалізації стратегій. Стратегічну поведінку можна та потрібно свідомо формувати на основі певних стимулів, які, впливаючи на певний суб’єкт зовні, спрямовують його діяльність на досягнення певних цілей, створюють поведінкові норми, нормативи та межі діяльності. Формування стратегічної поведінки пов’язано з типом організаційної культури, що склалася та формується на підприємстві.

Питання до самоконтролю

1.У чому полягає сутність і механізм формування «організаційної культури» як об’єкта стратегічного управління?

2.Назвіть причини та форми «опору змінам» в організації. Які ви знаєте методи управління змінами і в чому сутність «управління опором»?

3.Які заходи можна запропонувати щодо уникнення опору в організації?

4.У чому полягає роль лідерства у процесі реалізації стратегії?

5.Охарактеризуйте різні системи мотивації, методи і послідовність формування «стратегічної поведінки».

Рекомендована література

/1/, /8/, /9/, /15/, /17/, /21/

Тема 11. Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління

План вивчення теми

11.1. Сутність стратегічної інформації.

11.2. Інформаційна система стратегічного управління.

11.3. Стратегічний контроль.

Навчальні цілі

Після вивчення теоретичного матеріалу студенти повинні вміти:

· Володіти методами, що застосовуються у системі стратегічного обліку та контролю;

· Володіти механізмами моніторингу та контролінгу в стратегічному управлінні;

· Формувати себе як менеджера-стратега;

· Розробляти заходи щодо підвищення ефективності інформаційно-аналітичного супроводження стратегічного управління.

Завдання та методичні рекомендації до вивчення теми

Вивчення даної теми необхідно починати з аналізу інституту стратегічного управління з позиції організаційно-економічних механізмів, що забезпечують його діяльність. Слід звернути увагу на те, що стратегічне управління є одним з найбільш складних в інформативному відношенні процесів.

Реалізація концепції стратегічного управління в організації будь-якого типу торкається всіх аспектів її діяльності, тому інформаційно-аналітичне забезпечення є дуже складним завданням як у логістичному, так і в технічному плані. Для виявлення необхідності та особливостей інформаційно-аналітичного забезпечення стратегічного управління слід чітко структурувати поняття «стратегічна інформація», її відмінності від інших видів інформації.

Процес управління організацією – це процес збирання, оцінки та аналізу інформації. Від того, наскільки інформація якісна за змістом, часом та можливістю обробки залежить якість управлінського рішення. Таким чином, стратегічна інформація характеризується рядом відмінностей, що зумовлені характером процесу прийняття управлінських рішень.

Студентам слід звернути увагу на такі специфічні відмінності стратегічної інформації: орієнтованість не стільки «всередину» організації, скільки на її зовнішнє та проміжне середовище; аналіз інформації в умовах репрезентативної ймовірності; прогнозний характер результатів обробки інформації; велика ймовірність суб’єктивного тлумачення інформативних показників; між функціональний характер інформації, що приводить до необхідності оперування великими обсягами аналітичної та фінансової інформації.

На концептуальному рівні інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління може реалізовуватись у вигляді баз стратегічних даних (БСД). БСД являє собою системний опис тих елементів, що формують довгострокову прибутковість організації та визначають досягнення нею стратегічних цілей.

Слід зупинитися на тому, що формування БСД проводиться по багатьох напрямках дослідження середовища, окремих бізнес-процесах. Процес формування БСД є лише процесом нагромадження інформації. Перетворення первинної інформації у стратегічну відбувається у процесі стратегічного аналізу, який може збігатися з процесом збору інформації, а може бути віддаленим у часі.

Реалізація механізму збору, нагромадження та оперування стратегічними даними являє собою завдання, яке може бути вирішене за допомогою сучасних технічних засобів. Більш важливим є питання формування прогнозів, допущень, прийняття управлінських рішень, які спрямовані на негайне виконання заради забезпечення досягнення стратегічних цілей.

Досвід підприємств, що вміють добре організувати інформаційне обслуговування робітників апарату управління, показує, що багато проблем можна вирішити, якщо БСД формувати одночасно з розробкою та використанням інформаційно-управлінських систем (ІУС) різного типу. ІУС дає змогу: нагромаджувати інформацію про минуле й сучасне, складати прогнози розвитку подій, мати уявлення про реальні справи на підприємстві в конкретний відрізок часу; відслідковувати події в зовнішньому середовищі.

З метою координації діяльності підсистем обох рівнів розрізняють централізований та децентралізований підхід. У межах ІУС можна досягти найбільшого поєднання контролю, координації, обліку та аналізу діяльності підприємства. Це важливо, оскільки в ході виконання робіт за стратегічними планами та програмами треба встановлювати та контролювати конкретні терміни стосовно всіх робіт, які виконують усі учасники програм і планів, постійно вирішувати питання щодо перерозподілу ресурсів, кооперації та взаємодії між окремими виконавцями і завданнями, а також щодо оцінки результатів ефективності прийнятих рішень. Головне призначення ІУС – надати потрібну інформацію працівникам у необхідний термін.

При вивченні наступного питання необхідно з’ясувати, що стратегічний контроль – це особливий вид управлінської діяльності, що полягає у спостереженні та оцінці проходження процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв’язку. Головна мета контролю – сприяти зближенню фактичних і необхідних результатів виконуваних робіт, тобто забезпечувати виконання завдань підприємства. До факторів, що забезпечують ефективність стратегічного контролю можна віднести: застосування досконалих методів і форм; єдність ОСУ, цілей та форм контролю; єдність елементів ОК і цілей контролю; точність і доступність інформації, необхідної для стратегічного контролю.

Ефективний стратегічний контроль повинен відповідати ряду вимог. Студентам слід зупинитися на тих факторах, що забезпечують ефективне функціонування стратегічного контролю, та на тих вимогах, що зумовлюються цими факторами. Ефективне виконання контролю в організації взагалі передбачає необхідність його зв’язку зі стратегічним і поточним плануванням.

Питання до самоконтролю

1.У чому полягає сутність стратегічної інформації? Назвіть джерела та методи отримання стратегічної інформації.

2.Охарактеризуйте специфічні риси інформаційної системи стратегічного управління.

3.Визначте сутність та етапи стратегічного контролю.

4. У чому полягає відмінність між організаційним і стратегічним контролем?

5.Яке місце займає контролінг у системі стратегічного управління?

Рекомендована література

/1/, /8/, /9/, /15/, /17/, /21/

ПЛАНИ ТА МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ

ДО СЕМІНАРСЬКИХ ЗАНЯТЬ

Змістовий модуль 1. Стратегічний аналіз та формування стратегії

Семінарське заняття № 1

Тема 4. Визначення конкурентоспроможності підприємства

План заняття

1. Сутність та зміст поняття „конкурентоспроможність”.

2. Методи аналізу галузі та конкуренції.

3. Стратегічні групи.

Навчальні цілі

1. Поглиблення, узагальнення та систематизація знань про основи теорії «конкурентних переваг».

2. Формування уміння використовувати методи для оцінки конкурентоспроможності підприємства.

3. Формування уміння використовувати методи аналізу конкурентів.

4. Формування здатності розробляти карту стратегічних груп.

Проблемні питання для обговорення

1. Охарактеризуйте підходи до визначення конкурентоспроможності продукту та підприємства.

2. Визначте тотожність і різницю між категоріями „якість” і „конкурентоспроможність”.

3. Що таке „конкурентні переваги”? Як їх треба вивчати, формувати та використовувати.

4. Охарактеризуйте галузеву модель конкуренції за М. Портером.

5. Наведіть перелік чинників, які можуть застосовуватися при формуванні „стратегічних груп”. Охарактеризуйте „стратегічну групу” академії, де ви навчаєтесь.

6. Напруженість конкурентної боротьби на певному ринку України, наприклад безалкогольних напоїв. Проілюструвати, використовуючи карту стратегічних груп. Указати між якими учасниками відбувається найбільш сильна конкурентна боротьба.

Ситуація для аналізу

«Вектор руху»

Вправа містить інформацію про напрями діяльності ПІІ «Лукойл-Україна» протягом 2001-2003 років. Щодо визна­чення частки ринку ПІІ «Лукойл-Україна» наведено дані з постачання та переробки нафти основних операторів ук­раїнського ринку. Подано стислу характеристику інвести­ційної діяльності та проектів модернізації компанії на ВАТ «Одеський НПЗ», ЗАТ «Лукор». Охарактеризовано масш­таби переробки нафти, напрямки вдосконалення якості про­дукції. Стосовно діяльності ДП «Лук-Авіа Ойл» містить ін­формацію про виробництво та реалізацію реактивного па­лива. Відображено збутовий потенціал компанії: мережа АЗС та газонаповнювальних станцій. Розглянуто можли­вості компанії інвестувати у будівництво АЗС. З метою ви­значення місця бренду «Лукойл» названо найпопулярніші бренди АЗС в Україні. Розглянуто питання оперативного уп­равління якістю продукції, запровадження диспетчерсько­го зв'язку, створення веб-сайту. Охарактеризовано діяль­ність логістичної компанії ДП «Лук-транс».

Ситуаційна вправа призначена для освітньо-кваліфіка­ційних рівнів спеціаліст та магістр. Ситуаційна вправа розглядається у групі щонайменше з 4-5 осіб.

Цілі ситуаційної вправи

У процесі обговорення цієї ситуації студенти повинні застосувати теоретичні знання до опанування методів розробки стратегічних орієнтирів сучасного підприємства.

Пропонована ситуаційна вправа має за мету виробити низку навичок:

- визначати місце організації серед конкурентів у певній галузі;

- визначати конкурентні переваги підприємства;

- проводити аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища;

- формувати ієрархію цілей;

- на основі поставлених цілей формулювати конкретні завдання;

- розрізняти поняття „ціль” та „завдання”;

- формулювати стратегію діяльності підприємства у майбутньому.

Ключові запитання для обговорення

1. Які проблеми, на Вашу думку, стоять перед ПІІ „Лукойл-Україна” на сучасному етапі?

2. Визначте конкурентні переваги ПІІ „Лукойл-Україна”?

3. Визначте напрями диверсифікації бізнесу ПІІ „Лукойл-Україна”.

4. Які напрями реструктуризації бізнесу компанії ПІІ „Лукойл-Україна” Вм можете запропонувати?

5. З якими ризиками може зіткнутися компанія на цьому ринку?

6. Яку роль відіграє ОПЕК у формуванні світових цін на нафту? Якою є ціна на нафту на світовому ринку на сьогодні?

Практичні завдання до ситуаційної вправи

1. Використовуючи наведені у додатках дані, визначте частку ринку ПІІ „Лукойл-Україна” за такими критеріями: кількість АЗС, постачання нафти в Україну, виробництво бензину та мазуту. Порівняйте дані з показниками інших операторів нафтового ринку.

2. Використовуючи наведені у додатках дані, побудуйте карту стратегічних груп у нафтовому сегменті в Україні.

3. На основі інформації вправи виконайте SWOT-аналіз. За результатами проведеного аналізу заповнити таблицю 3.4.

4. Складіть матрицю для оцінки можливостей та матрицю для оцінки загроз. За результатами проведеного аналізу заповнити таблицю 3.5. та таблицю 3.6.

5. Побудуйте „дерево цілей” для ПІІ „Лукойл-Україна” на стратегічну перспективу – 5 років.

6. На основі виконаних завдань, які допоможуть у прийнятті рішень, сформулюйте стратегію діяльності ПІІ „Лукойл-Україна”.

Методика виконання завдань

Побудова карти стратегічних груп. Алгоритм складання карти стратегічних груп і ухвалення рішення про приналежність фірми до конкурентної групи можна подати в такий спосіб.

- Встановити спектр характеристик, що відрізняють фірми однієї галузі. Типовими характеристиками є рівень ціни, якості (високий, середній, низький); географічний масштаб діяльності (місцевій, регіональний, національний, глобальний); асортиментний набір продукції (широкий, вузький); використання каналів розподілу; набір пропонованих послуг.

- Нанести фірми на карту з двома змінними, використовуючи пари цих різних характеристик.

- Об’єднати фірми, що потрапили приблизно в один стратегічний простір, в одну стратегічну групу.

- У системі координат намалювати кола навколо кожної стратегічної групи, що мають бути за діаметром пропорційні частці цієї групи в загальному обсязі продажів/виробництва галузі.

Таблиця 3.4

Матриця SWOT

Внутрішні сильні сторони	Зовнішні можливості
1. 2. ...	1. 2. ...
Внутрішні слабкі сторони	Зовнішні загрози
1. 2. ...	1. 2. ...

Таблиця 3.5

Матриця можливостей

Імовірність використання можливості	Вплив
Сильний (С)	Помірний (П)	Малий (М)
Висока (В)	Поле ВС	Поле ВП	Поле ВМ
Середня (С)	Поле СС	Поле СП	Поле СМ
Низька (Н)	Поле НС	Поле НП	Поле НМ

Таблиця 3.6

Матриця загроз

Імовірність реалізації загрози	Можливі наслідки
Руйнування (Р)	Критичний стан (К)	Важкий стан (В)	„Легкі удари” (Л)
Висока (В)	Поле ВР	Поле ВК	Поле ВВ	Поле ВЛ
Середня (С)	Поле СР	Поле СК	Поле СВ	Поле СЛ
Низька (Н)	Поле НР	Поле НК	Поле НВ	Поле НЛ

Рекомендована література

/7/, /8/, /10/, /14/, /16/, /22/

Семінарське заняття № 2

Тема 7. Вироблення стратегії організації

План заняття

1. Сутність та зміст поняття «стратегія».

2. Базисні (еталонні) стратегії розвитку бізнесу.

3. Загальноконкурентні стратегії.

4. Методи портфельного аналізу.

5. Функціональні стратегії.

6. Стратегії конкуренції в епоху глобалізації.

Навчальні цілі

1. Поглиблення, узагальнення та систематизація знань про основні конкурентні стратегії організації та методи формування стратегій.

2. Формування уміння володіти методами розробки стратегій залежно від специфіки діяльності підприємства.

3. Формування здатності використовувати методи портфельного аналізу.

Проблемні питання для обговорення

1. Які ви знаєте методи побудови стратегій та формування „стратегічного набору”, їх переваги та недоліки? Який порядок розробки „стратегічного набору” є, на ваш погляд, найбільш прийнятним та чому?

2. Чи є обмеження у побудови стратегій і „стратегічного набору”?

3. Які методи побудови стратегій серед найбільш відомих у світовій практиці можуть бути застосовані в умовах діяльності українських підприємств? Чи можна стверджувати, що склад основних елементів „стратегічного набору” підприємства є незмінним?

4. Які варіанти диверсифікації існують? Укажіть їх умови, переваги та недоліки. Чому конгломератна диверсифікація не завжди є ефективною?

5. Які фактори, що впливають на вибір стратегій?

Ситуація для аналізу

«Створення власної торговельної мережі - шлях до успіху фірми?»

Фірма «ПолФорум» усього за рік стала повноправним учасником ринку морозива в Полтаві, налагодивши виробництво «з нуля» і завоювавши певне коло споживачів. Фірма стала другим після ВАТ «Полтавахолод» виробником мо­розива в місті. Поряд з іншими однією з головних економіч­них проблем є невисокий рівень рентабельності виробниц­тва: прибуток виробника значно нижчий, ніж прибуток торгівлі. Проте, на думку директора, кожен повинен займа­тися своєю справою: виробник - виробляти, торговець -продавати. Із цією думкою не погоджується молодий спеціа­ліст - заступник директора фірми «ПолФорум», який про­понує розгорнути власну роздрібну торговельну мережу. Водночас інший заступник вважає за доцільне створення мережі дилерів, яка б сприяла розвитку власне оптової тор­гівлі фірми. Чи буде торговельна діяльність виробничого підприємства додатково приносити прибуток, чи буде відво­лікати обігові кошти підприємства - це ті стратегічні питан­ня, що потребують вирішення вищим керівництвом фірми. Формування власної торговельної мережі потребує додат­кових грошових коштів, структурних змін на підприємстві, нової кадрової політики. Із метою підвищення ефективності діяльності фірми заступник директора створив ініціативну групу з розробки пропозицій щодо поліпшення діяльності підприємства. Вам, як учасникам ініціативної групи, необхідно розглянути ситуацію, що існує у фірмі, і внести свої пропо­зиції щодо формування власної торговельної мережі.

Запитання:

1. Який тип стратегії пропонують використовувати її директор і його заступники?

2. У чому полягають переваги та недоліки запропонованих ними стратегій розвитку фірми?

3. Які організаційні зміни слід здійснити в діяльності фірми для реалізації стратегії щодо формування власної торговельної мережі?

Завдання:

1. Внести зміни до організаційної структури підприємства і розробити документи щодо її кадрового забезпечення.

2. Скласти план впровадження запропонованої ініціативи.

3. Оформити результати обговорення як службову записку від заступника директора з економічних питань щодо реальності поданої ним пропозиції – створення власної торговельної мережі.

Рекомендована література

/7/, /8/, /10/, /11/, /14/, /15/, /18/

КОНТРОЛЬНІ ЗАХОДИ

Оцінювання знань, вмінь та навичок студентів здійснюється на основі результатів поточного модульного контролю (ПМК) за 100-бальною шкалою за результатами:

· Роботи студентів на семінарських заняттях;

· Виконання індивідуальних завдань;

· Виконання модульних контрольних робіт.

Загальна підсумкова оцінка з дисципліни складається із суми балів за результатами поточного контролю знань, вмінь та навичок студентів. Завдання поточного контролю оцінюються в діапазоні від 0 до 100 балів (включно).

Оцінювання знань, вмінь та навичок студентів здійснюється за чотирьохбальною національною шкалою та шкалою ECTS. Критерії та шкала оцінювання знань вмінь та навичок студентів доводяться до відома студентів до початку занять.

ЛІТЕРАТУРА

Дата добавления: 2015-10-29