Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Адаптация организационной структуры к деловой среде

Читайте также:
  1. Habitus», практики, структуры. П. Бурдье.
  2. II. Подготовительный этап деловой игры
  3. II. Социальная морфология или групповые структуры
  4. III. Социальная статика или структуры коммуникации
  5. III. СОЦИАЛЬНАЯ СТАТИКА ИЛИ СТРУКТУРЫ КОММУНИКАЦИИ
  6. IV. Заключительный этап деловой игры
  7. Адаптация нефронов к снижению функции почек.

 

В различной деловой среде будут эффективны различные типы организационных структур. Эффективная организационная струк­тура должна отражать сложность, изменчивость и неопределенность деловой среды, способствуя адаптации организации к внешним условиям.

Увеличение числа должностей и подразделений.Возрастание сложности деловой среды, т.е. увеличение количества ее элементов и их разнообразия, может вызвать необходимость введения новых должностей, создания новых подразделений, увеличения в органи­зационной структуре их общего количества. Это позволит организа­ции установить отношения и улучшить взаимодействие с деловой средой.

Каждый сектор деловой среды, с которым связана деятель­ность организации, может вызвать необходимость создания специ­альных подразделений или введения специальных должностей.

Например, появление новых групп потребителей обусловливает необходимость их изучения и создания специальной группы в отделе маркетинга. Взаимодействие с государственными органами и орга­нами власти может привести к введению должности юриста. Зна­чительное увеличение количества поставщиков потребует выделе­ния специального подразделения — отдела закупок. Так как деловая среда может измениться и в другую сторону, то это вызывает со­ответствующие изменения в организационной структуре: сокраще­ние должностей, ликвидацию отделов.

Дифференциация и интеграция подразделений.Другим спосо­бом приведения в соответствие организационной структуры и деловой среды является дифференциация подразделений. Если организация взаимодействует со сложными и быстро изменяющи­мися элементами деловой среды, то ее сотрудникам требуются специальные знания, опыт и методы работы. Специализирован­ное подразделение позволяет организации лучше справиться с неопределенностью данного сектора деловой среды. Например, выход на международный рынок может потребовать выделения в отделе маркетинга специальной группы или создания отдела меж­дународного маркетинга.

Чем сложнее и изменчивее деловая среда, тем больше необхо­димость, дифференцировать подразделения. Недостатком высокой дифференциации является слишком большая обособленность, ко­торая затрудняет согласованность в работе подразделений. Для интеграции их деятельности создаются специальные подразделения и специальные должности, основное назначение которых выпол­нять функцию координации.

В организациях с простой и стабильной деловой средой прак­тически не существует должностей координаторов, занятых интег­рацией деятельности подразделений. В организациях с крайне не­определенной деловой средой и высокодифференцированной структурой, как правило, высокая степень интеграции подразделе­ний. Управленческий персонал занят интеграционной деятельно­стью в различных координационных советах, комитетах, комис­сиях.



Улучшение взаимодействия и информированности.Если органи­зация более открыта и активно взаимодействует с деловой средой, то она легче приспосабливается к изменяющимся внешним усло­виям. В этом случае улучшается обмен информацией с потребите­лями, поставщиками, организациями инфраструктуры и другими элементами деловой среды. Организация имеет больше возможно­стей узнавать об изменениях окружающей среды, тем самым умень­шая ее неопределенность. Она также может передавать информацию во внешнее деловое окружение, что способствует формированию представления об организации и ее имиджа.

Для улучшения взаимодействия и информированности в орга­низационной структуре создаются специальные отделы, осуществ­ляющие связь с деловой средой.

Начиная с 1991 г. Черкизовский молочный комбинат (ЧМК) стал не­уклонно терять свои позиции на московском рынке. В результате к концу 1996 г. из лидера отрасли он превратился в убыточное предприятие. Имея 5% рынка, ЧМК стал почти аутсайдером (Лианозовский и Останкинский молочные комбинаты имели соответственно 50 и 25%). Поменяв команду управленцев, на комбинате разработали проект, который включает два основных направления: финансы и маркетинг.

Загрузка...

Для борьбы с неплатежами создано специальное подразделение. Ведется жесткий учет дебиторской задолженности. Если клиент запаз­дывает с оплатой, к нему прикрепляется менеджер, который составляет график погашения задолженности и контролирует его выполнение. Отдел занимается анализом благонадежности клиентов, в зависимости от ко­торой дифференцируется платежная политика. Разработан комплекс про­филактических мер, используется индивидуальный дифференцирован­ный подход к клиентам. Чтобы удержать крупных региональных покупателей, которые обычно испытывают проблемы с наличными деньгами, ЧМК предоставляет им товарный кредит по более высоким отпускным ценам.

Для более тесного взаимодействия с потребителями создан отдел по продвижению продукта. Перед менеджерами были поставлены задачи осу­ществлять личные контакты с администрацией магазинов, создавать базу данных клиентов и поддерживать контакты по телефону. Ожидаемый эф­фект — получение более полной информации о реальных и потенциальных клиентах, контроль за продажами и их рост.

Децентрализация.Организации в большинстве случаев достига­ют успеха, если по мере усложнения деловой среды снижают сте­пень централизации. Децентрализация дает возможность, быстро и напрямую получая необходимую информацию о среде, принимать решения на местах. Эффективная децентрализация требует нали­чия достаточного количества квалифицированных сотрудников на более низких ступенях управления.

Выбор типа организационной структуры.Если организация име­ет структуру, наиболее подходящую внешним условиям, она наи­более адаптирована к деловой среде. Стабильной среде лучше со­ответствует структура с четким разделением полномочий и централизацией решений (рис. 4.4).

В нестабильной окружающей 'среде структура должна быть гибкой (см. также учебный элемент № 7 данного модуля), чтобы приспосабливаться к внешним изменениям. Процесс принятия решений необходимо децентрализовать, привлекая к участию в нем сотрудников организации через формирование групп и команд, использование различных типов органических структур.

Рис. 4.4.Влияние сложности и изменчивости деловой среды на выбор типа организационной структуры

Задание 10

Приведите организационную структуру в соответствие с деловой средой организации. Для этого используйте проведенную вами оценку степени неопределенности деловой среды (рис. 4.3), а также следующие советы и рекомендации.


Дата добавления: 2015-07-08; просмотров: 356 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Определение деловой среды и ее границ | Потребители продукции и услуг | Инфраструктура | Международный сектор |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Неопределенность деловой среды и ее оценка| Руководство к действию

mybiblioteka.su - 2015-2020 год. (0.018 сек.)