Адаптация организационной структуры к деловой среде

В различной деловой среде будут эффективны различные типы организационных структур. Эффективная организационная струк­тура должна отражать сложность, изменчивость и неопределенность деловой среды, способствуя адаптации организации к внешним условиям.

Увеличение числа должностей и подразделений. Возрастание сложности деловой среды, т.е. увеличение количества ее элементов и их разнообразия, может вызвать необходимость введения новых должностей, создания новых подразделений, увеличения в органи­зационной структуре их общего количества. Это позволит организа­ции установить отношения и улучшить взаимодействие с деловой средой.

Каждый сектор деловой среды, с которым связана деятель­ность организации, может вызвать необходимость создания специ­альных подразделений или введения специальных должностей.

Например, появление новых групп потребителей обусловливает необходимость их изучения и создания специальной группы в отделе маркетинга. Взаимодействие с государственными органами и орга­нами власти может привести к введению должности юриста. Зна­чительное увеличение количества поставщиков потребует выделе­ния специального подразделения — отдела закупок. Так как деловая среда может измениться и в другую сторону, то это вызывает со­ответствующие изменения в организационной структуре: сокраще­ние должностей, ликвидацию отделов.

Дифференциация и интеграция подразделений. Другим спосо­бом приведения в соответствие организационной структуры и деловой среды является дифференциация подразделений. Если организация взаимодействует со сложными и быстро изменяющи­мися элементами деловой среды, то ее сотрудникам требуются специальные знания, опыт и методы работы. Специализирован­ное подразделение позволяет организации лучше справиться с неопределенностью данного сектора деловой среды. Например, выход на международный рынок может потребовать выделения в отделе маркетинга специальной группы или создания отдела меж­дународного маркетинга.

Чем сложнее и изменчивее деловая среда, тем больше необхо­димость, дифференцировать подразделения. Недостатком высокой дифференциации является слишком большая обособленность, ко­торая затрудняет согласованность в работе подразделений. Для интеграции их деятельности создаются специальные подразделения и специальные должности, основное назначение которых выпол­нять функцию координации.

В организациях с простой и стабильной деловой средой прак­тически не существует должностей координаторов, занятых интег­рацией деятельности подразделений. В организациях с крайне не­определенной деловой средой и высокодифференцированной структурой, как правило, высокая степень интеграции подразделе­ний. Управленческий персонал занят интеграционной деятельно­стью в различных координационных советах, комитетах, комис­сиях.

Улучшение взаимодействия и информированности. Если органи­зация более открыта и активно взаимодействует с деловой средой, то она легче приспосабливается к изменяющимся внешним усло­виям. В этом случае улучшается обмен информацией с потребите­лями, поставщиками, организациями инфраструктуры и другими элементами деловой среды. Организация имеет больше возможно­стей узнавать об изменениях окружающей среды, тем самым умень­шая ее неопределенность. Она также может передавать информацию во внешнее деловое окружение, что способствует формированию представления об организации и ее имиджа.

Для улучшения взаимодействия и информированности в орга­низационной структуре создаются специальные отделы, осуществ­ляющие связь с деловой средой.

Начиная с 1991 г. Черкизовский молочный комбинат (ЧМК) стал не­уклонно терять свои позиции на московском рынке. В результате к концу 1996 г. из лидера отрасли он превратился в убыточное предприятие. Имея 5% рынка, ЧМК стал почти аутсайдером (Лианозовский и Останкинский молочные комбинаты имели соответственно 50 и 25%). Поменяв команду управленцев, на комбинате разработали проект, который включает два основных направления: финансы и маркетинг.

Для борьбы с неплатежами создано специальное подразделение. Ведется жесткий учет дебиторской задолженности. Если клиент запаз­дывает с оплатой, к нему прикрепляется менеджер, который составляет график погашения задолженности и контролирует его выполнение. Отдел занимается анализом благонадежности клиентов, в зависимости от ко­торой дифференцируется платежная политика. Разработан комплекс про­филактических мер, используется индивидуальный дифференцирован­ный подход к клиентам. Чтобы удержать крупных региональных покупателей, которые обычно испытывают проблемы с наличными деньгами, ЧМК предоставляет им товарный кредит по более высоким отпускным ценам.

Для более тесного взаимодействия с потребителями создан отдел по продвижению продукта. Перед менеджерами были поставлены задачи осу­ществлять личные контакты с администрацией магазинов, создавать базу данных клиентов и поддерживать контакты по телефону. Ожидаемый эф­фект — получение более полной информации о реальных и потенциальных клиентах, контроль за продажами и их рост.

Децентрализация. Организации в большинстве случаев достига­ют успеха, если по мере усложнения деловой среды снижают сте­пень централизации. Децентрализация дает возможность, быстро и напрямую получая необходимую информацию о среде, принимать решения на местах. Эффективная децентрализация требует нали­чия достаточного количества квалифицированных сотрудников на более низких ступенях управления.

Выбор типа организационной структуры. Если организация име­ет структуру, наиболее подходящую внешним условиям, она наи­более адаптирована к деловой среде. Стабильной среде лучше со­ответствует структура с четким разделением полномочий и централизацией решений (рис. 4.4).

В нестабильной окружающей 'среде структура должна быть гибкой (см. также учебный элемент № 7 данного модуля), чтобы приспосабливаться к внешним изменениям. Процесс принятия решений необходимо децентрализовать, привлекая к участию в нем сотрудников организации через формирование групп и команд, использование различных типов органических структур.

Рис. 4.4. Влияние сложности и изменчивости деловой среды на выбор типа организационной структуры

Задание 10

Приведите организационную структуру в соответствие с деловой средой организации. Для этого используйте проведенную вами оценку степени неопределенности деловой среды (рис. 4.3), а также следующие советы и рекомендации.

Дата добавления: 2015-07-08