Игнорируйте и слушайте клиентов одновременно

Считается, что уловить желания потребителей сложно, но это не так. Позвольте нам сказать, чего они все хотят. Любой потребитель в любой отрасли на любом рынке хочет приобрести самые хорошие и самые дешевые товары, и желательно уже вчера. Можно тратить миллионы долларов, консультируясь с McKinsey, Boston Consulting Group или А. Т. Kearney по этому вопросу, но ответ будет тем же: типичный клиент всегда хочет чего‑то еще более хорошего за те же деньги.

Радикальные инновации в непоследовательном мире означают, что можно забыть о прогнозировании действий на основе исследований рынка. Конечно, можно найти кучу примеров того, как кто‑то поплатился за то, что игнорировал требования рынка. Однако точно так же вы пострадаете, если будете слушать не тех или не будете критичны к чужому мнению.

Помните McLean – обезжиренный гамбургер, продававшийся в McDonald’s? Продукт появился в качестве ответа на растущую озабоченность американских потребителей вредностью «быстрой пищи» для здоровья. Вкус этого гамбургера был ничуть не хуже, чем у классического биг‑мака, но почему‑то его никто не покупал. Что забыла компания? То, что большинство посетителей McDonald’s отнюдь не являются фанатиками здорового образа жизни. Те, кто заботится о своем здоровье и комплекции, едят в других местах. А средний потребитель в McDonald’s больше заинтересован в McLard (дайте больше жиров и калорий!), чем в McLean.[149]

Реальность такова, что в итоге мы получаем наибольшее удовольствие от использования именно тех продуктов, которые не хотели приобрести на раннем этапе их продвижения на рынок. «Факс? Если дело срочное, то я лучше воспользуюсь телефоном, а если нет, то напишу письмо. Что‑то на DVD? Есть же телевидение и кино. CNN? Еще больше новостей, и все на английском? Нет уж, спасибо». Но все знают, что произошло потом. Не ждите, что потребитель сможет вообразить невообразимое. Это ваша задача. Ответственность за инновационность всегда лежит на поставщике. Именно у вас должно быть чутье и воображение, чтобы творить чудеса. Все это означает риск – тотальный риск и, в конце концов, индивидуальный риск.

Читайте по губам: не ждите, что потребитель вообразит невообразимое. Вы лично можете считать самих себя требовательными и умудренными потребителями. И не исключено, что вы правы.

Но могли вы в свое время представить себе, что когда‑нибудь возникнет спрос на маленького электронного цыпленка, требующего от вас под страхом собственной смерти регулярного питания, ухода и развлечений? Однако же тамагочи – маленький пришелец из киберпространства – стал одним из самых успешных товаров последнего времени.

Посетители художественных галерей не просили Пикассо изобретать кубизм. Любители джаза не предлагали Майлзу Дэ‑вису поработать с мастерами хип‑хопа. Киноманы не советовали Ларсу фон Триеру снять фильм «Рассекая волны» («Breaking the Waves»). И в конце концов, не потребители придумали CDNow или Amazon.com. Хотите сделать что‑то действительно интересное и революционное – учитесь игнорировать мнение клиентов. Большинство из них ведут себя как зеркало заднего вида в машине: они крайне консервативны и скучны, им не хватает воображения, и они сами не знают, чего хотят. Если у ваших клиентов новых идей больше, чем у вас самих, наймите их или ищите другую работу.

Есть ли смысл в проталкивании новых технологий? Давайте посмотрим на американскую биотехнологическую компанию Amgen, которая стабильно удерживается в десятке наиболее прибыльных компаний из рейтинга Fortune 1000. Ее концепция состоит в поиске практического применения для самых интересных научных открытий и идей. Ведь может быть так, что клиентам не нравятся ваши решения только потому, что они неправильно видят свою проблему. А поскольку в эпоху изобилия пульт управления находится в руках потребителей, неверное представление о проблеме ударит в первую очередь по вам, а уж потом по ним.

Если вы действительно инновационны, то можете себе позволить отделаться от некоторых из ваших клиентов. Для компаний убыточны в среднем около половины клиентов – проблема в том, что трудно узнать, кто именно убыточен. Разумеется, риск, связанный с потерей клиентов, огромен. Увеличение лояльности клиентов компании Ford на один процент стоит примерно 100 миллионов долларов прибыли в год. Сколько денег теряет ваша компания, если неудовлетворенный клиент решает никогда больше не возвращаться? Может быть, 500 долларов, а может быть, 5000 или даже 50 000.

Как ни парадоксально, при всем этом фанки‑корпорация должна быть максимально кастоми‑зирована, то есть должна предлагать продукцию с учетом требований каждой группы клиентов или даже каждого индивидуума.[150]Приходится выбирать. Иногда лучше проигнорировать явные требования клиента, чтобы произвести нечто радикально новое и революционное, но иногда стоит смотреть на него как на часть компании и подключать его к процессу создания продукта. В эпоху правления требовательных потребителей уже недостаточно просто декларировать свою преданность им.

Занимайтесь кастомизацией и не останавливайтесь на этом пути. Клейкие листочки Post‑it от компании 3М имеют 18 цветов, 27 размеров, 56 форм и 20 ароматов. В общей сложности это дает около полумиллиона сочетаний. Грузовики SCANIA состоят из различных модулей и могут быть собраны в любых комбинациях по вашему индивидуальному заказу. А почему бы не создать собственную куклу или игрушку? Кукла Барби теперь выпускается в 15 000 вариаций. Гуру менеджмента были правы: массовая кастомизация – это детские игрушки. Можно менять одежду куклы, цвет ее глаз или кожи, прическу, аксессуары, имя… Нельзя изменить только ее знаменитые ноги. И все это за каких‑то 40 долларов (в два раза дороже обычной цены). Чтобы получить куклу по индивидуальному заказу, нужно лишь заполнить специальный вопросник. Анне Пардуччи, вице‑президент компании Mattel, выпускающей Барби, заявляет, что «задачей компании является создание базы данных детей для того, чтобы установить личные отношения со всеми этими девочками». Джордж Оруэлл, наверное, перевернулся в гробу, потому что 1984 год, описанный в его антиутопии, наступил на самом деле (хотя и чуть позже, чем он предполагал). Как вы думаете, что важнее для Mattel: центнеры кукольных атомов или их бренд и базы данных? Биты правят миром.

Ниши во фрагментированном мире становятся все мельче. Рост количества индивидуальных заказов вкупе с технологическим развитием и изменением ценностей приводит к тому, что микрорынки начинают преобладать над рынками массовыми. И этот процесс набирает силу. На следующем этапе мы придем к индивидуальному производству, индивидуальному маркетингу, еще чему‑то индивидуальному. Для каждого клиента будет вырабатываться свое решение. И это уже происходит повсеместно. Мы вступаем в общество отношений «один на один». По смотритесь в зеркало: в нем отражается сегмент рынка, и размер такого сегмента типичен для общества изобилия. Новая логика требовательного потребителя проста: это ваши проблемы, как услужить мне, и я не такой, как другие.

Кастомизация проявляется во всех элементах предложения для клиента: индивидуальными становятся продукты, цены, часы работы, методы продвижения и так далее. Кастомизация тотальна. Телефонные компании и коммунальные службы позволяют нам самим разработать собственные тарифные планы. MTV создает разные программы и показывает разные рекламные ролики для различных регионов Европы.

Новшества в области производственного оборудования открывают новые возможности, позволяющие от массового производства перейти к гибкому, а затем и к полностью кастомизированному. Мы сможем производить больше изделий лучшего качества с меньшим количеством инструментов.

Кастомизация – это еще и вопрос времени, которое вы готовы уделить каждому клиенту. Когда и в течение какого времени вы готовы обслуживать ваших клиентов? В эру изобилия потребитель, а не вы решает, когда и как долго ему с вами общаться. Ваш единственный шанс выжить – это постараться создать бизнес, действительно работающий 24 часа в сутки, как это сделала Progressive Corp.

Стоит отметить, что иногда клиенты оказываются вашими лучшими консультантами (и к тому же недорогими с точки зрения затрат). У современного менеджера есть одно огромное преимущество: ни клиенты, ни его собственные сотрудники никогда еще не были такими умными. Разумный руководитель относится к ним как к самым ценным активам компании, а не как к идиотам. Правильнее всего было бы передать больше власти тем, кто ежедневно вовлечен в общение с клиентами. Бывший президент Scandinavian Airline Systems Ян Карлзон высказал мнение, что сотрудники, которые непосредственно контактируют с клиентом в момент, когда тот принимает решение о покупке, должны иметь максимальные полномочия, чтобы управлять ситуацией.

«Все, что можно компьютеризировать, можно кастоми‑зировать», – считает Джозеф Пайн, автор книги «Массовая кастомизация». И это правда. В большей или меньшей степени кастомизировано может быть почти все.

Может быть, вам и не нужны джинсы или постельное белье, сшитые по индивидуальному заказу. Фанки‑фирма нужна не всем. Мы ведем речь о суперспециализации и максимально узком фокусе. И кто‑то заплатит за наши усилия, хотя кастомизация и не всегда затратна. Компания по аренде машин Hertz обнаружила, что деятельность по индивидуальным запросам клиентов по программе Gold обходится дешевле, чем предоставление стандартных услуг.

Дата добавления: 2015-07-08